12月17日,，汾酒集團內(nèi)部已召開相關(guān)會議，宣布李秋喜卸任山西汾酒集團黨委書記,、董事長,，由袁清茂接任上述職務（點擊鏈接閱讀原文《關(guān)于李秋喜“退休”的種種猜測,，至少有一個答案是“確定”的》）,。

袁清茂是誰，他的到來,，對于身處高速增長勢頭和“三甲”競爭關(guān)鍵階段的汾酒,，又將會產(chǎn)生哪些影響？

通過搜集分析袁清茂的過往工作情況,，我們可以得出一幅更清晰的“畫像”,。

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當打之年

袁清茂生于1969年11月，山西應縣人,，今年52歲,。

工作履歷方面，袁清茂于2007年1月任山西省供銷合作社聯(lián)合社財務處處長,；2011年10月任山西省供銷合作社聯(lián)合社黨組成員,、副主任；2015年3月任山西省交通廳黨組成員,、副廳長兼總會計師?，F(xiàn)任山西交通控股集團有限公司（下文簡稱山西交控集團）黨委書記、董事長,，并于2020年3月,，通過山西交控旗下上市公司山西路橋董事會選舉，出任山西路橋董事長,。

根據(jù)山西交控集團一屆四次職代會暨2021年工作會議信息顯示,，公司在2020年完成營業(yè)收入458億余元，利潤5.34億元,。

山西路橋方面,，根據(jù)2021年三季報顯示，報告期內(nèi)實現(xiàn)營收12.23億元,，同比增長94.44%,，實現(xiàn)凈利潤3.37億元，成功實現(xiàn)扭虧,，同比增長277.37%,。

無論從實際年齡還是公司業(yè)績看，袁清茂正在“當打之年”,。

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改革能手

大約兩個月前,，山西交控集團召開國企改革三年行動推進會，袁清茂對集團改革工作的認識和實踐,，作了系統(tǒng)闡述,。

一是要站位再提高、認識再提升,，進一步增強深化改革的政治自覺和行動自覺,。要堅持目標導向、問題導向,，正視差距,，切實增強深化改革的責任感、緊迫感,，加快推進各項改革任務落地見效,；

二是重點再聚焦、推進再提速,，確保改革進度和質(zhì)量,。要在完善法人治理結(jié)構(gòu)上、在建立市場化機制上,、在全面提升企業(yè)管理上求實效,。按照“可衡量、可考核,、可檢驗,、要辦事”的要求，緊盯重點難點問題,，勇于擔當,、發(fā)力攻堅,；

三是要責任再落實、考核再加力,，確保圓滿完成目標任務,。集團所屬各企業(yè)和相關(guān)部室工作責任要再壓實、工作標準要再提高,、督促考核要再強化,，倒排工期、掛圖作戰(zhàn),，全力打好攻堅戰(zhàn),，盡快補齊短板弱項。

據(jù)悉,，截至2021年9月,，地方國企改革重點量化指標中，涉及山西交控集團的31項指標已全面完成23項,，完成率達74%,；集團公司制定的改革方案中，77項重點任務已全面完成55項,，完成率達70%以上,，預計今年年末，可基本實現(xiàn)國企改革70%的年度目標,。

從以上實際情況看,，袁清茂是一個兼具改革魄力與能力的領(lǐng)導者，這是帶領(lǐng)汾酒“趕超”競爭,、發(fā)展領(lǐng)先的一項重要“特質(zhì)”,。

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實干家

2018年11月，在A股市場活躍了21年的“山西三維”終于完成保殼重組,，在先后完成企業(yè)虧損資產(chǎn)剝離,、優(yōu)質(zhì)高速公路資產(chǎn)注入、股份劃轉(zhuǎn)和摘帽更名工作,，實現(xiàn)了“騰籠換鳥”,。

山西路橋由此上市。

同期,，山西交控集團牽頭設立的山西交控資本管理有限公司,、山西交通產(chǎn)業(yè)基金揭牌成立。三個資本運營平臺的布局打造,，實現(xiàn)了山西省深化交通領(lǐng)域國企國資改革,、推動產(chǎn)融結(jié)合的突破。

▲袁清茂

作為山西交控集團董事長，袁清茂的“實干”特質(zhì)得以充分展現(xiàn),。

2021年,，山西交控集團實施內(nèi)部調(diào)整，提出以“突出效益第一,、改革轉(zhuǎn)型,、戰(zhàn)略落實、創(chuàng)新驅(qū)動”為綜合性考核導向,，對下屬單位，根據(jù)戰(zhàn)略定位,、功能類別,、發(fā)展目標，并結(jié)合不同行業(yè)特點,，“一企一策”合理設置考核指標和權(quán)重,，實施差異化考核。

在管理方面,，山西交控集團建立了經(jīng)營目標完成情況月報制度,、經(jīng)營運行分析會議制度、經(jīng)營運行分析定期報告機制,，通過這一套完善體系,，切實強化過程管理，落實“問題導向,、目標導向,、結(jié)果導向”，指導和保障所屬企業(yè)實現(xiàn)全年目標,。

“責任壓實”“標準提高”“考核強化”“倒排工期,，掛圖作戰(zhàn)”，這些都是袁清茂口中的高頻詞,。

“實干”帶來了企業(yè)發(fā)展的顯著成效,，短短幾年時間里，山西交控集團實現(xiàn)了債務風險從岌岌可危到市場化的化解,；企業(yè)效益從巨額虧損到扭虧為盈,；運作模式從行政運營到市場經(jīng)營；負債率從高位徘徊到明顯下降的“四個轉(zhuǎn)變”,。

實干家的作風與作為,，無疑將極大有助于汾酒進一步夯實領(lǐng)先優(yōu)勢和發(fā)展根基，向更高目標發(fā)起沖擊,。