編者按：當(dāng)市場(chǎng)與渠道升級(jí),，高投入難現(xiàn)高回報(bào)時(shí),，貼近C端便成為越來越多酒企謀求高增長(zhǎng)的必由之路，“C化時(shí)代”由此而來,。筆者通過對(duì)“C化時(shí)代”的成因及特點(diǎn)展開分析,，并進(jìn)一步歸納梳理企業(yè)“C化”的關(guān)鍵手段與組織培育。從另一視角,，解讀酒企直面和直連消費(fèi)者的戰(zhàn)略思維,。

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半年報(bào)隱現(xiàn)供需關(guān)系

被動(dòng)變化

從白酒上市公司2022年半年報(bào)來看，行業(yè)的品牌集中度進(jìn)一步提升,，頭部企業(yè)的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)擴(kuò)大,，絕大多數(shù)上市公司以及部分未上市的優(yōu)質(zhì)企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)，都呈現(xiàn)兩位數(shù)以上增長(zhǎng),。

上半年,，7家公司經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流較去年同期增長(zhǎng)，13家上市公司的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流出現(xiàn)同比減少,。

整體上看,，今年上半年，20家白酒上市公司共計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1835.24億元,，凈利潤(rùn)總和701.38億元,。其中19家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收的同比增長(zhǎng)，17家企業(yè)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)的同比增長(zhǎng),。

對(duì)于部分企業(yè)的業(yè)績(jī)波動(dòng),，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、疫情,、內(nèi)部管理都是非常重要的原因,。

但是草蛇灰線,、伏延千里,，身處在白酒行業(yè),，這些超出預(yù)期的信息,，背后的邏輯到底是什么,？“降低預(yù)收款中現(xiàn)金收取比例,、優(yōu)化訂單管理,、減少經(jīng)銷商資金壓力”,，這種供需關(guān)系的被動(dòng)變化,，或?qū)⒊蔀榘拙菩袠I(yè)主動(dòng)向更健康的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)變的開始,？

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C化時(shí)代，來了

在這個(gè)名不副實(shí)的“C化時(shí)代”,，誰都能喊幾句“一路向C”,，但是真正能做對(duì)、能做到的卻寥寥無幾,。

從廣義上講,，電商或直播邏輯并不是C化,，它只是一個(gè)獨(dú)立的售賣渠道，其交易邏輯與線下渠道的投入,、管控邏輯是相背離的,。

所謂C化，是相對(duì)于過往白酒行業(yè)內(nèi)供需背離的歷史階段而言,，在2012年之前,，供給和需求、廠家和消費(fèi)者是背離的,。在總體供給不足的大背景下,，廠家的服務(wù)對(duì)象是渠道，而并沒有真正在意消費(fèi)者需求,，表現(xiàn)在供需關(guān)系上就是貨源不足、以及有充足的進(jìn)貨空間,。

而進(jìn)入2013年之后,，供需關(guān)系開始逆轉(zhuǎn)，對(duì)于消費(fèi)者來說供給過剩,，可選擇的品牌和產(chǎn)品越來越多,，這時(shí)候品牌方如果想要達(dá)成交易，就必須走近消費(fèi)者,，了解甚至創(chuàng)造消費(fèi)者需求,，并與商家和終端一起構(gòu)建從廠到商、到店,、到消費(fèi)者的一體化組織關(guān)系和信任關(guān)系,。

表現(xiàn)在供需關(guān)系上，就是絕大多數(shù)品牌有大量存貨,，除非一些相對(duì)稀缺的品牌,，比如名酒的暢銷產(chǎn)品或兩年前的醬香酒。

所以,，C化有兩個(gè)重要指標(biāo)：一是品牌方要整合社會(huì)化信用，即商和店的資源去構(gòu)建一體化的組織體系,；二是要走近消費(fèi)者,，增強(qiáng)與消費(fèi)者之間的互動(dòng)與交流，從而產(chǎn)生情感聯(lián)結(jié),。

一個(gè)企業(yè)的C化程度,，主要看三個(gè)邏輯：業(yè)務(wù)邏輯、財(cái)務(wù)邏輯和組織邏輯,。其中業(yè)務(wù)邏輯很容易能看得清楚,，廠商的合作模式,、價(jià)格政策的分配方式，甚至品鑒會(huì),、回廠游怎么開,，都是顯性的表現(xiàn)。但是現(xiàn)實(shí)中優(yōu)秀的模式很少能被成功復(fù)制,，原因在于業(yè)務(wù)模式只是外在的表現(xiàn)形式,，財(cái)務(wù)邏輯和組織邏輯才是水面之下的底層邏輯。

財(cái)務(wù)邏輯反映的是企業(yè)面向市場(chǎng)的投資原則和投資能力,。在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,，企業(yè)會(huì)構(gòu)建一條從空中到地面的價(jià)值鏈，并把費(fèi)用依次投入到空中傳播,、商業(yè)端,、終端店以及消費(fèi)者這四個(gè)主要環(huán)節(jié)中。某個(gè)環(huán)節(jié)接收到的投資越大,，證明它在這個(gè)企業(yè)所構(gòu)建的營(yíng)銷模式中越重要,。

例如在曾經(jīng)的“標(biāo)王時(shí)代”，空中傳播的費(fèi)用占比肯定是最高的,；在深度分銷時(shí)代,，終端建設(shè)的費(fèi)用是最多的，表現(xiàn)形式主要有設(shè)置陳列獎(jiǎng),、進(jìn)貨獎(jiǎng)、門頭等,。

而在C化時(shí)代,，消費(fèi)者成為企業(yè)的投資重點(diǎn)，企業(yè)通過回廠游,、品鑒會(huì),、會(huì)員線下活動(dòng)等吸引消費(fèi)者的目光。

例如青花郎當(dāng)前模式,，背后的財(cái)務(wù)邏輯就是將原有模式下投給終端的陳列費(fèi),、無效品鑒會(huì)等費(fèi)用收回，轉(zhuǎn)投給它的消費(fèi)群體,，主要表現(xiàn)為郎酒莊園游,。

所以,，一個(gè)C化的模式背后，要求企業(yè)改變?cè)械耐顿Y方式,，并不是簡(jiǎn)單粗暴地收回渠道的費(fèi)用,，而是要與商和店構(gòu)建一體化的組織關(guān)系，讓其成為廠家組織的外延,，對(duì)費(fèi)用進(jìn)行更符合供需關(guān)系的分配,。

真正打通需求端，才能增加渠道端的流動(dòng)性,，避免費(fèi)用的無效使用和惡性截流,。

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你的C化進(jìn)程

如何按下加速鍵？

現(xiàn)實(shí)情況是,，很多企業(yè)并不具備面向消費(fèi)者的投資能力,。把費(fèi)用投給傳統(tǒng)媒體、新媒體都很簡(jiǎn)單,，老板自己就能搞定,。把錢分給經(jīng)銷商就增加了難度，需要有招商團(tuán)隊(duì),，需要測(cè)算產(chǎn)品底價(jià)或者成本價(jià)；把錢投給終端難度進(jìn)一步加大,，需要更大的組織——地推團(tuán)隊(duì),；把錢投給消費(fèi)者是最難的，單純的野戰(zhàn)軍地推團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不能勝任,，不僅需要市場(chǎng)策劃人員,、活動(dòng)推廣人員，還需要總部建立更完善的職能部門進(jìn)行賦能,。

所以,，財(cái)務(wù)邏輯的背后其實(shí)是組織邏輯。而絕大多數(shù)企業(yè)的C化進(jìn)程就卡在了“能不能建立把錢投給消費(fèi)者的組織”這個(gè)點(diǎn)上,。

那么,，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建什么樣的組織體系和能力，才能有效地推進(jìn)C化進(jìn)程,？筆者通過近年的研發(fā)和大量實(shí)踐,，提煉總結(jié)了四大超級(jí)體系，分別是“超級(jí)組織”“超級(jí)訓(xùn)戰(zhàn)”“超級(jí)動(dòng)員”“超級(jí)私域能力”,。

超級(jí)組織

企業(yè)需要構(gòu)建廠家營(yíng)銷組織,、經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、終端店老板三個(gè)組織的一體化關(guān)系,，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí),、賦能模式方法,。

一是廠家總部以C化為主導(dǎo)的“5+3”中臺(tái)賦能組織：5個(gè)供給側(cè)的職能分別是：產(chǎn)品概念、包裝,、定價(jià),；線上、線下的媒介傳播,；圍繞行業(yè)媒體,、財(cái)經(jīng)媒體的公關(guān)；圍繞商業(yè)和終端的政策制定,；針對(duì)商業(yè)和終端的訓(xùn)戰(zhàn),。

3個(gè)需求側(cè)的職能分別是：圍繞C端的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、策略,、執(zhí)行細(xì)案,；內(nèi)容創(chuàng)意，基于圖文,、海報(bào),、視頻、直播等,；運(yùn)營(yíng)維護(hù),。

以上八個(gè)職能在不同的企業(yè)可能分屬不同的部門，但是職能內(nèi)容都是C化總部中臺(tái)需要的,。

二是廠家區(qū)域基層的職能定位和賦能方式：

▲某新零售模式下實(shí)踐成功銷售型組織

▲某直營(yíng)終端企業(yè)組織

▲某百億級(jí)大眾酒銷售組織

▲某百億規(guī)模領(lǐng)先企業(yè)組織

三是商家的“三改一開”：第一改是要改變經(jīng)銷商的思想,，讓其理解、認(rèn)識(shí)新的理念,、思想,、和模式；第二改是經(jīng)銷商操盤手,，既要讓其認(rèn)可理念,，同時(shí)也要為其提供方法、工具,；第三是盡可能要求經(jīng)銷商對(duì)于戰(zhàn)略產(chǎn)品有組織獨(dú)立,、分開考核、有技能培訓(xùn),；“一開”是指要定期組織經(jīng)銷商游學(xué),，到全國各省的先進(jìn)樣板市場(chǎng)、先進(jìn)經(jīng)銷商處學(xué)習(xí),、開會(huì),。

四是終端的“五講五化”，把終端店老板有效地組織起來：樣板化,、賦能化,、分級(jí)化,、開會(huì)化、活動(dòng)化,；講利益,、講模式、講理念,、講先進(jìn),、講監(jiān)管。

超級(jí)訓(xùn)戰(zhàn)

C化戰(zhàn)略是新理念,、新實(shí)踐,，要持續(xù)地在內(nèi)部面對(duì)高層、中層,、基層,、外部的經(jīng)銷商、終端,、煙酒店,、大C持續(xù)宣講。訓(xùn)戰(zhàn)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的職能,，而是一個(gè)重要的業(yè)務(wù)行為,。

具體來說，它有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1.課程開發(fā)：要有精品課程,，一般是“1+N”,。“1”代表理論認(rèn)識(shí)課,，用于統(tǒng)一認(rèn)識(shí),，要講原理,、有高度,；“N”是一組方法論的精品課，要有一定的實(shí)用性與有效性,。課程開發(fā)很重要,，需要公司的核心領(lǐng)導(dǎo)深度參與。從PGC（小部分專業(yè)人生產(chǎn)內(nèi)容）到UGC（由用戶一起貢獻(xiàn)和創(chuàng)造內(nèi)容）,，先總部中臺(tái)職能部門內(nèi)部創(chuàng)作,，后續(xù)讓經(jīng)銷商和消費(fèi)者參與進(jìn)來，比如產(chǎn)品話術(shù),、品鑒會(huì)話術(shù)等,。

2.對(duì)象：在內(nèi)部要自上而下，從企業(yè)的高層,、中層到基層先學(xué)習(xí),，然后由內(nèi)而外,，從商到店，有效為先,，依次推進(jìn),。

3.標(biāo)準(zhǔn)：專人負(fù)責(zé)、專人檢查,，受眾要能聽懂,、會(huì)說，先固化再活化,。做到“把培訓(xùn)當(dāng)飯吃,、把培訓(xùn)當(dāng)酒喝”。

4.考核：訓(xùn)戰(zhàn)的內(nèi)容要制定考核制度,。

超級(jí)動(dòng)員：構(gòu)建332超級(jí)動(dòng)員體系,。

1.中高層上三會(huì)：年度戰(zhàn)略會(huì)、季度策略糾偏會(huì),、月度執(zhí)行會(huì),；

2.中基層下三會(huì)：月度總結(jié)會(huì)和計(jì)劃會(huì)、每周跟進(jìn)糾偏會(huì),、每日強(qiáng)化會(huì),；

3.兩個(gè)賦能會(huì)：季度復(fù)盤萃取會(huì)、三次誓師大會(huì)（端午,、中秋,、春節(jié)）。

超級(jí)私域能力——私域營(yíng)銷+地空一體+數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

一是私域營(yíng)銷：社交貨幣,、圈層裂變和口碑營(yíng)銷,。

1.社交貨幣：無論是高端酒還是中低端酒，都要做社交貨幣,、做內(nèi)容創(chuàng)作,。

2.圈層裂變：從存量信用到增量信用，團(tuán)購商和煙酒店有存量資源,，通過與廠家合作及其賦能后,，將人脈圈做大做強(qiáng)。

3.口碑營(yíng)銷：高線光瓶酒的三板斧：品鑒會(huì),、群運(yùn)營(yíng)和整箱購,；高端酒123：一套話術(shù)、兩個(gè)渠道（團(tuán)購商和煙酒店）,、三個(gè)場(chǎng)景（品鑒會(huì),、回廠游和體驗(yàn)店）。

二是公域營(yíng)銷：兩微一抖一頭條。

三是地空一體：地面做場(chǎng)景營(yíng)銷,、私域營(yíng)銷,，空中做媒體造勢(shì)，地空一體,、互相強(qiáng)化,。

四是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：通過用戶觸電管理，挖掘數(shù)據(jù)做用戶運(yùn)營(yíng),。

通過以上四大超級(jí)體系的構(gòu)建,，對(duì)C化企業(yè)的組織體系進(jìn)行搭建，支撐相應(yīng)的業(yè)務(wù)邏輯,，完成企業(yè)的C化進(jìn)程,。

德魯克說，工業(yè)化解決了分工,，提升了效率,，但是沒有解決供需的組織問題，供和需之間是失聯(lián)的,。從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度來看,，就會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)周期、庫存周期,、產(chǎn)能周期,、房地產(chǎn)基建周期，產(chǎn)生大量的浪費(fèi),，這樣的生產(chǎn)資料分配方式不能做到精準(zhǔn)及時(shí),，必然就會(huì)以經(jīng)濟(jì)周期的毀滅性重構(gòu)來重啟新的經(jīng)濟(jì)周期。

同理,，由于長(zhǎng)期的供需背離,，一樣會(huì)導(dǎo)致營(yíng)銷模式、組織模式的運(yùn)行產(chǎn)生周期,、產(chǎn)生庫存,、產(chǎn)生浪費(fèi)，導(dǎo)致價(jià)格體系不穩(wěn),、市場(chǎng)秩序混亂,。

只有廠,、商,、店構(gòu)建一體化的組織關(guān)系，走進(jìn)消費(fèi)者的生活方式和生活場(chǎng)景中去,，增進(jìn)與消費(fèi)者互動(dòng),、交流，才能找到供需之間的平衡點(diǎn)，構(gòu)建起合理的市場(chǎng)秩序,，造福產(chǎn)業(yè),。