*林楓系云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員、北京君度卓越咨詢有限公司董事長,；劉志強(qiáng)系北京君度卓越咨詢合伙人

白酒行業(yè),，是為數(shù)不多能夠做到貫穿三大產(chǎn)業(yè)的行業(yè)——上游是第一產(chǎn)業(yè)農(nóng)業(yè),，農(nóng)民生產(chǎn)糧食；中間是第二產(chǎn)業(yè)工業(yè),，酒廠把糧食變成了美酒,；下游是第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)，龐大的經(jīng)銷商群體和零售終端,，把美酒送到消費(fèi)者的餐桌,。

渠道作為酒企面向消費(fèi)者的第一張笑臉，能否同氣相求,、真正實(shí)現(xiàn)一體化,，是酒企成敗的關(guān)鍵所在。

三年疫情,，對白酒行業(yè)同樣影響巨大,，重點(diǎn)在于加速了三個分化——白酒企業(yè)的分化+白酒經(jīng)銷商的分化+白酒銷售終端（煙酒店的分化）?；谏鲜鋈N分化壓力,，不僅酒企的日子不好過，渠道的日子也同樣不好過,。

中秋節(jié),，是白酒行業(yè)傳統(tǒng)意義上的旺季，按照過往經(jīng)驗(yàn)通常會占到行業(yè)全年銷量的30%甚至以上,；但2022年的中秋節(jié),，似乎并沒有顯示出明顯旺銷的跡象。

筆者在今年的國慶和中秋雙節(jié)之后,，對河北,、河南、安徽,、江蘇,、山東等全國重點(diǎn)白酒市場進(jìn)行了一線調(diào)研，除了感受到動銷的不盡人意外,，無論是廠家一線團(tuán)隊(duì),、還是經(jīng)銷商或煙酒店，都紛紛向筆者表示——

經(jīng)銷商：廠家銷售經(jīng)理,，為了完成任務(wù),，天天來催我打款；可煙酒店,，越來越精,、越來越不壓庫存，甚至等到有消費(fèi)者到店買了再隨時打電話進(jìn)貨……

煙酒店：廠家業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商每次來,，都想讓我進(jìn)貨,，拿各種政策給我算底價(jià),，只想管我要錢,，至于我能不能賣,、我怎么賣卻從來不管；可消費(fèi)者越來越謹(jǐn)慎,，買得少,、喝得少、送得少,，到處比價(jià)格,、還總是想欠賬……

廠家銷售人員：每次去給經(jīng)銷商談打款計(jì)劃，就像一次“斗智斗勇”的戰(zhàn)斗,，十八般武藝都得上,；每次去煙酒店拜訪也很尷尬，感覺除了“還有沒有貨”“進(jìn)不進(jìn)貨”之外就無話可談……

在筆者看來,，他們反饋的問題雖各不相同,，但內(nèi)在邏輯都在不同程度地表達(dá)一個困惑：在酒越來越不好賣的環(huán)境下，廠家,、經(jīng)銷商,、煙酒店之間，到底采取一種什么樣的合作模式,，才能真正融為一體,、實(shí)現(xiàn)共贏？

“一個組織最難的是統(tǒng)一思想”,，在回答具體“怎么做”之前,，一定要先弄清楚要“做什么”。筆者總結(jié)了“理念→模式→戰(zhàn)略→策略→執(zhí)行”的五層變革模型,。如何才能讓廠商店真正融為一體,、實(shí)現(xiàn)共贏，首先要改變廠家組織,、經(jīng)銷商組織,、煙酒店組織這三個組織的理念，最終才有可能實(shí)現(xiàn)三級組織的營銷化職能改造,。

理念如何升級,？筆者將其概括為“六七五模型”。具體涵蓋三級組織,，是從根本上升級渠道關(guān)系的18個錦囊妙計(jì),。

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企業(yè)：六個錦囊妙計(jì)

1.戰(zhàn)略升級：產(chǎn)品高端化+模式C端化。

戰(zhàn)略決定方向,，歷史告訴未來,。筆者復(fù)盤了中國酒業(yè)營銷史三十余年的風(fēng)云變遷和跌宕起伏,，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀白酒企業(yè)能獲得成功的底層邏輯都在于對戰(zhàn)略方向的預(yù)判和戰(zhàn)略節(jié)奏的把控，再具象一些都在于把握兩大維度——產(chǎn)業(yè)周期+業(yè)態(tài)變遷,。

概括來說：每當(dāng)產(chǎn)業(yè)周期處于上行階段,，酒企需要通過品牌擴(kuò)容和產(chǎn)品裂變或提價(jià)來搶占更高端的市場份額，把握產(chǎn)業(yè)趨勢,，進(jìn)而來收割行業(yè)的增長紅利和消費(fèi)紅利,；每當(dāng)消費(fèi)業(yè)態(tài)處于調(diào)整期，酒企需要通過營銷模式的升級和迭代,，來提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,，把握業(yè)態(tài)變遷，才能更有效地進(jìn)行營銷模式的升級,，從而獲得競爭紅利,。

筆者判斷：酒企在戰(zhàn)略上的升級，首先在理念上要完成兩項(xiàng)轉(zhuǎn)變——產(chǎn)品高端化+模式C端化,。企業(yè)再大,，大不過行業(yè)；行業(yè)再大,，大不過產(chǎn)業(yè),。結(jié)合我們當(dāng)今所處的產(chǎn)業(yè)周期，在理念上先完成“雙化”的轉(zhuǎn)型,，才能在戰(zhàn)略上做出更好的判斷,，利用趨勢去贏。

2.業(yè)務(wù)升級：廠商店一體化是大勢所趨,。

過去十幾年來,，隨著白酒營銷競爭，渠道下沉和市場精細(xì)化越來越成為標(biāo)配,，廠家商業(yè)化越來越成為一種主流的商業(yè)模式——即廠家主導(dǎo)做市場,，負(fù)責(zé)市場銷售和管理的工作；經(jīng)銷商作為物流商,，負(fù)責(zé)資金,、倉儲、配送和費(fèi)用墊付,。但廠家的人員數(shù)量畢竟有限,，對煙酒店的服務(wù)基本上僅限于陳列、促銷,、常規(guī)巡店等銷售管理工作,，而本該做的營銷培育和煙酒店背后消費(fèi)資源挖掘卻顧不上。

這種模式優(yōu)勢是廠家能夠掌控渠道網(wǎng)絡(luò)，避免商業(yè)客大欺主,，確保市場穩(wěn)定,；劣勢是無法最大化發(fā)揮商業(yè)的積極性和優(yōu)勢資源，同時無法對煙酒店開展深度運(yùn)營,。

未來,，廠商店一體化模式是大勢所趨——商業(yè)主導(dǎo)、廠家賦能,。廠家負(fù)責(zé)渠道賦能,、市場管控、消費(fèi)者運(yùn)營資源投放等,；商業(yè)負(fù)責(zé)市場開發(fā)、團(tuán)購公關(guān),、用戶培育,、消費(fèi)者運(yùn)營等工作的執(zhí)行。廠家賦能充分發(fā)育商業(yè)“營”的職能,，最大程度發(fā)揮商業(yè)資源優(yōu)勢和積極性,，再通過公司化或非公司化的機(jī)制，構(gòu)建廠商店一體化營銷社區(qū),。

3.組織升級：打造以用戶關(guān)系為導(dǎo)向的賦能型新組織,。

品牌的發(fā)展過程，本質(zhì)上是品牌在消費(fèi)者心智中構(gòu)建信任的過程,，中高端酒品牌尤其如此,。過去，信任主要由廣告和傳播的形式來塑造,；現(xiàn)在和未來,，信任通過能夠影響高能人群的“人”來塑造，包括營銷團(tuán)隊(duì),、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì),、終端店老板、品鑒顧問團(tuán)隊(duì),。

業(yè)務(wù)背后是組織,，“從渠道交易型的業(yè)務(wù)模式”轉(zhuǎn)向“用戶教育型的業(yè)務(wù)模式”，背后需要“從渠道交易型組織”轉(zhuǎn)向“用戶關(guān)系型組織”,。所以,，酒企模式轉(zhuǎn)型的最終保障，是必須打造一支以用戶關(guān)系為導(dǎo)向的賦能型新組織,。

4.人資升級：銷售團(tuán)隊(duì)從“賣酒業(yè)務(wù)員”升級為“社會活動家”,。

組織的背后是人資，如果沒有合適的人力資源模型作為支撐，組織就會無法有效運(yùn)營,、最終無法完成轉(zhuǎn)型,。未來酒企人資的目標(biāo)是，把銷售團(tuán)隊(duì)從“賣酒業(yè)務(wù)員”,，變成“社會活動家”——銷售團(tuán)隊(duì)要具備能夠和高能人士和產(chǎn)品目標(biāo)消費(fèi)者有效對話的能力,，進(jìn)而來塑造品牌。

具象來說,，我們有個“七懂員工”的目標(biāo)能力模型：懂穿衣,、懂吃飯、懂接待,、懂公關(guān),、懂品酒、懂品牌,、懂銷售,。這個模型可以作為人資升級的參考。

需要說明的是,，社會活動家不是與生俱來,，需要一個配套的機(jī)制進(jìn)行孵化，這其中就要在架構(gòu),、考核,、培訓(xùn)等方面進(jìn)行相關(guān)提升。

5.財(cái)務(wù)升級：實(shí)現(xiàn)7:2:1的財(cái)務(wù)投資目標(biāo),。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級,，表層是業(yè)務(wù)升級，深層是組織升級,，底層是財(cái)務(wù)升級,。白酒行業(yè)上一個營銷時代的典型代表是深度分銷模式，與深度分銷模式相配套的是廣告+渠道驅(qū)動模型,，這種模型下的花錢方式大多大手筆——打廣告能央視不要衛(wèi)視,、能衛(wèi)視不要地級市，投戶外能機(jī)場不要高鐵,、能高鐵不要普通火車站,、能火車站不要汽車站，選擇廣告位最好是地標(biāo),，一次性花錢越多效果越轟動,。

這其實(shí)是一個營銷時代的縮影。上述基于深度分銷模式的財(cái)務(wù)邏輯有三個特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)前置性投入,，典型的先投入,、后產(chǎn)出，而且很多是投入到一個臨界點(diǎn)后才會有集中產(chǎn)出；二是投放方式花大錢,，比如央視廣告,、高速高炮、戶外廣宣,、媒體廣告等,；三是很多廣宣其實(shí)不是給消費(fèi)者看，而是給經(jīng)銷商,、給渠道看,，為了方便招商和鋪貨。

未來企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型,，配套財(cái)務(wù)邏輯也要對應(yīng)調(diào)整,，建議要在投資理念上把握三個方向：一是要以用戶為導(dǎo)向，把錢花到消費(fèi)者身上,，終極目標(biāo)是費(fèi)用投放在消費(fèi)者,、終端、經(jīng)銷商的比例是70%:20%:10%,；二是細(xì)化花錢的顆粒度，通過一場品鑒會,、一場圈層活動,、一場走進(jìn)企業(yè)等花錢，并提升最小營銷單元的銷售轉(zhuǎn)化率和投資回報(bào)率,；三是把費(fèi)用當(dāng)成投資,，只要花錢了、并且把錢真實(shí)有效花到消費(fèi)者身上了,，就一定有效果,、一定會收到回報(bào)。

6.文化升級：營銷理念的變遷,，靈魂是營銷文化的轉(zhuǎn)變,。

企業(yè)文化，看不到,、摸不著,，但深入骨髓；是一批人傳一批人,、一代人傳一代人的是非標(biāo)準(zhǔn),，會批量影響企業(yè)的每一個人。企業(yè)家或操盤手如果想推動企業(yè)變革,，需在兩個方面深度思考,。

第一個方面：白酒行業(yè)剩者為王，目前能夠留下來的企業(yè)，一定是因?yàn)樵谶^往做對了什么,。

企業(yè)若是在過去曾經(jīng)取得了成功,，靠的到底是什么——表現(xiàn)出來的或許是酒店盤中盤、團(tuán)購盤中盤,、核心店盤中盤,？或許是經(jīng)銷商深度綁定、渠道聯(lián)營體,、通過某種模式深度綁定和激活了終端,？或許是公司上市完成了激勵、員工內(nèi)部持股,、內(nèi)部實(shí)施阿米巴模式,？我們剖析其底層邏輯：過往的成功，大多是以交易思維為導(dǎo)向,、對B端數(shù)量的持續(xù)拓展和極致壓貨。

而如今,，如果企業(yè)或市場在發(fā)展上遇到了瓶頸，感覺到增長疲軟甚至份額下降,，表面上或許是因?yàn)榭瞻资袌鲈絹碓缴?、渠道網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量遇到瓶頸、渠道利潤下滑終端反水,、價(jià)格波動市場秩序混亂,、銷售團(tuán)隊(duì)任務(wù)高壓力大工資低等，底層邏輯是從整個行業(yè)業(yè)態(tài)變遷的趨勢看,，先進(jìn)的營銷理念已經(jīng)從交易導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系導(dǎo)向,。上述營銷理念的變遷，淺層看是企業(yè)對不同營銷模式的選擇,，深層看同樣是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變,。

第二個方面：企業(yè)或市場如果在曾經(jīng)獲得了高速的發(fā)展，那與之所伴隨的大概率成就了一批優(yōu)秀的核心員工,。

在這種成就下,，如果企業(yè)在前幾年未能進(jìn)行組織和人才上的提前布局，如今就會面臨兩個現(xiàn)實(shí)隱患：一是一般的管理,、激勵等手段逐漸失效,；二是下一代員工的發(fā)展和上升空間會遇到瓶頸，優(yōu)秀的年輕人看不到希望,。這兩個隱患,，淺層看是薪酬標(biāo)準(zhǔn)和福利待遇,，中層看是股權(quán)結(jié)構(gòu)和激勵模式，深層看是企業(yè)文化和人心向背,。

綜上,，酒企想要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，必須首先在上述六大環(huán)節(jié)進(jìn)行理念的轉(zhuǎn)型和思想的統(tǒng)一,。其邏輯關(guān)系是：戰(zhàn)略是方向→業(yè)務(wù)是表層→組織是深層→財(cái)務(wù)是底層→人資是保障→文化是靈魂,。先有統(tǒng)一思想，才有統(tǒng)一行動,；通過思想統(tǒng)一,、模式創(chuàng)新，才有可能帶領(lǐng)企業(yè)從過去的勝利,、走向未來的勝利,。

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經(jīng)銷商：七個錦囊妙計(jì)

酒企進(jìn)行模式升級的前提，是酒企內(nèi)部先進(jìn)行理念的升級和思想的統(tǒng)一,；同樣道理,，酒企想升級優(yōu)化與經(jīng)銷商的合作模式，前提是幫助經(jīng)銷商先升級經(jīng)營理念,。核心可概括為經(jīng)銷商七項(xiàng)理念升級,，對于有志向的經(jīng)銷商，同樣需要在這七個方面進(jìn)行升級,。

1.角色升級：從產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站到品牌傳播官,。

目前白酒行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，對經(jīng)銷商的定位通常有三個——廠家的提款機(jī),、廠家的大庫管、廠家的配送員,?；谏鲜鋈蠖ㄎ慌c合作模式的要求，經(jīng)銷商們久而久之,，容易把自己看作是廠家的產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站,。

在深度分銷時代，上述定位大幅提升了渠道鋪貨與管理效率,，但未來隨著營銷觸點(diǎn)越來越靠近消費(fèi)者,，以及用戶教育模式的放大，經(jīng)銷商需要完成角色升級和轉(zhuǎn)變：從產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站,，變成品牌傳播官,，真正成為廠家面向市場的第一張笑臉。其中有三個重要定位：成為品牌傳播官+成為產(chǎn)品品質(zhì)官+成為市場輔導(dǎo)員,。

2.模式升級：從把酒賣出去到事業(yè)共同體,。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的主要運(yùn)營模式,，是協(xié)助廠家，進(jìn)行零售網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā),、進(jìn)行促銷政策的傳達(dá),、進(jìn)行銷售訂單的促成、進(jìn)行收款配送等銷售保障,，總之一句話：目標(biāo)就是把酒賣出去,，和終端店達(dá)成貨物交易。

對經(jīng)銷商來說,，最核心的資源是社會化終端,；但社會化終端的生意邏輯和經(jīng)營性質(zhì)，又決定了不可能為某個經(jīng)銷商所有,，這就導(dǎo)致出現(xiàn)“鐵打的終端流水的品牌,、鐵打的終端流水的商業(yè)”情況出現(xiàn)。

那么對經(jīng)銷商來說,，如何將核心資源構(gòu)筑一條護(hù)城河,、打造一個競爭壁壘，從“把酒賣出去”到構(gòu)建“事業(yè)共同體”,，是理念層面一個重要轉(zhuǎn)型方向,。有了理念轉(zhuǎn)變，具體辦法就可以衍生出很多：筆者在大量案例中實(shí)踐出的聯(lián)盟體模式,、商會模式,、合伙人模式、小盤套大盤模式,、團(tuán)購流通飛輪模式等,。

3.產(chǎn)品升級：從賣實(shí)物產(chǎn)品到賣動銷方法。

對白酒行業(yè)來說,，狹義上的產(chǎn)品指的就是酒,；但廣義上的產(chǎn)品，既包括有形的酒,，又包括無形的服務(wù),，而服務(wù)中最重要的并不是簡單的客情，而是一套產(chǎn)品動銷的方法,。即經(jīng)銷商需要轉(zhuǎn)變思維,，從過往只賣實(shí)物的產(chǎn)品，到未來賣配套的動銷方法,，比如品牌話術(shù),、產(chǎn)品知識、培育場景,、體驗(yàn)方法,、銷售策略,、運(yùn)營培訓(xùn)、經(jīng)營理念,、財(cái)務(wù)知識,、技能賦能等。

4.場景升級：從大倉庫模式到小場景體驗(yàn),。

前面所述,，經(jīng)銷商要給下游銷售網(wǎng)點(diǎn)匹配動銷方法，在眾多的方法中,，培育場景是幫助終端動銷的重要方式和助銷手段,。因此經(jīng)銷商從理念上要完成從大倉庫模式（只有庫房、辦公室）到小場景體驗(yàn)（體驗(yàn)館,、體驗(yàn)店,、微體驗(yàn)等）的轉(zhuǎn)型。

比如：經(jīng)銷商是否可以打造一個體驗(yàn)館,，讓煙酒店老板帶消費(fèi)者到體驗(yàn)館去體驗(yàn),，里面配備店員專門做服務(wù)；每周定期組織各類目標(biāo)消費(fèi)者喜聞樂見的活動,，讓煙酒店老板帶客戶參加,；整理出有意思的話術(shù)和體驗(yàn)方法，給煙酒店老板賦能,。場景體驗(yàn),，是解決煙酒店老板產(chǎn)品動銷之憂的重要方法。

5.渠道升級：從廣鋪貨模式到限制性銷售,。

經(jīng)銷商為什么要往終端網(wǎng)點(diǎn)去鋪貨,，因?yàn)榭孔约旱馁Y源賣，畢竟銷量有限,；所以經(jīng)銷商想賺錢,，只有去拓展銷售網(wǎng)點(diǎn)。經(jīng)銷商運(yùn)作煙酒店的關(guān)鍵,，是想辦法讓煙酒店老板實(shí)現(xiàn)三賣：愿賣、敢賣,、會賣,。

過去，經(jīng)銷商通常采取廣鋪貨模式——我也不知道到底哪家店能賣,，總感覺網(wǎng)點(diǎn)鋪得越多越好,；未來，要對渠道升級,，調(diào)整為限制性銷售模式,，即在網(wǎng)點(diǎn)選擇上的“有損銷售”,，只選擇適銷終端，而且要嚴(yán)格控制煙酒店的數(shù)量,。

與限制性銷售相配套的是,，需要解決兩個問題：一是強(qiáng)化對渠道的控制系統(tǒng)，具體方法諸如加強(qiáng)限店,、配額,、控價(jià)、數(shù)字化管控等,，控制系統(tǒng)的目的是為了保持剛性的價(jià)格和充足的利潤,，從而讓終端愿賣（利潤高）和敢賣（價(jià)格穩(wěn)）；二是強(qiáng)化對渠道的賦能系統(tǒng),，具體方法如講好故事,、開好一桌式品鑒會、做好圈層活動,、做好動銷輔助等,，賦能系統(tǒng)是通過超級戰(zhàn)術(shù)，決戰(zhàn)最小營銷單元,，從而解決終端會賣的問題,。

6.策略升級：從終端三搶到搶消費(fèi)者心智。

過去對煙酒店的策略,，通常是三搶：搶進(jìn)貨資金,、搶終端倉庫、搶商鋪排面,；未來,，要轉(zhuǎn)變成搶終端老板背后的消費(fèi)者資源、搶消費(fèi)者對品牌認(rèn)知的心智,，即從營銷理念上,，把營銷動作進(jìn)一步下沉、把營銷觸角從B端延伸到C端,。

比如：可以在終端店導(dǎo)入茶臺計(jì)劃,，以茶臺為終端背后消費(fèi)者溝通的橋梁和基地，開展用戶教育,；以終端為紐帶,、組織各類活動，在潛移默化中進(jìn)行品牌教育和消費(fèi)者培育,。只要有了理念的轉(zhuǎn)變,，有無窮的辦法可以去和消費(fèi)者進(jìn)行有效溝通。

7.團(tuán)隊(duì)升級：從被動雇傭兵到主動合伙人,。

經(jīng)銷商在經(jīng)營中會面臨很多困難,，比如資金,、選品、資源等,；但經(jīng)銷商想做大,、并持續(xù)成長，最大的難題一定是人才,。在人才層面普遍面臨的難題是：人才難招募,、人才難培養(yǎng)、人才難留住,。所以經(jīng)銷商在內(nèi)部經(jīng)營模式上如何從被動雇傭兵模式,，升級為主動合伙人模式是一項(xiàng)重要轉(zhuǎn)變。

合伙人制度的本質(zhì)在于建立一套核心人才選用育留的激勵機(jī)制：公司為合伙人提供創(chuàng)業(yè)平臺,，實(shí)現(xiàn)公司與合伙人之間的利益共享與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制——公司提供平臺,、資源、資金,、產(chǎn)品,、品牌等要素，核心人才提供服務(wù),、管理,、創(chuàng)新、時間等要素,，最終實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展,、個人的持續(xù)收獲。

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煙酒店：五個錦囊妙計(jì)

煙酒店自上世紀(jì)九十年代誕生以來,，先后經(jīng)歷了摸索期（1990-1996年）,、發(fā)展期（1997-2002年）、爆發(fā)期（2003-2012年）,、轉(zhuǎn)型期（2013年-2019年）,；作為白酒營銷鏈條的基礎(chǔ)一環(huán)，為白酒行業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn),。三年疫情,，進(jìn)一步加快了煙酒店的分化，站在廠家或經(jīng)銷商角度,，如果想完成和煙酒店合作模式的升級轉(zhuǎn)型,，同樣前提要幫助煙酒店老板升級思考模型和經(jīng)營理念。

1.目標(biāo)升級：從盯利益到求發(fā)展,。

煙酒店因?yàn)槎嗥放其N售的經(jīng)營屬性，再加上日益增加的競爭壓力,，傳統(tǒng)意義上更多追求短平快,；為了追求銷售周轉(zhuǎn)率,，有時不得不降低利潤率，甚至違反品牌的市場秩序（低價(jià),、分銷,、竄貨銷售等），久而久之和廠家的關(guān)系緊張,、和經(jīng)銷商的關(guān)系緊張,。

未來，從大的理念上,，煙酒店需在目標(biāo)上立志更加高遠(yuǎn)：從只看短期利益,，升級成既看短期利益，也要求長期發(fā)展,；甚至有時為了長期發(fā)展要犧牲一定程度的短期利益,。

2.定位升級：從賺差價(jià)到搞服務(wù)。

提升服務(wù),，增加附加值,。除了產(chǎn)品本身的安全、優(yōu)質(zhì)之外,，塑造優(yōu)質(zhì)的服務(wù)形象也十分重要?，F(xiàn)在消費(fèi)者的生活水平提高了，更加看重服務(wù)質(zhì)量,。煙酒店不能僅僅是一個銷售產(chǎn)品平臺,，更應(yīng)該是一個滿足消費(fèi)者服務(wù)需求的平臺；越是高端酒客戶,，越需要提升附加服務(wù),。

3.身份升級：從買賣人到圈子人。

我們在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn),，有很多終端老板其實(shí)很能賺錢,，不大的店面，一年能賺幾十萬,、甚至幾百萬的也大有人在,；但與此同時，很多老板又覺得自己似乎就是個“買賣人”,，除了買酒,、賣酒以外，和消費(fèi)者似乎又無太多交集,。有一個很好的方向,，是煙酒店老板以酒為媒，去參與更多的社交活動；從簡單的買賣人,，向圈子人去升級轉(zhuǎn)變,。

4.方法升級：從拼大酒到品酒師。

傳統(tǒng)的白酒銷售方式和公關(guān)培育方式,，其實(shí)無論對于廠家,、或是經(jīng)銷商、還是煙酒店,，都是靠拼大酒來換取銷量：第一次見面,，為了表達(dá)敬意喝頓大酒；熟人之間,，為了表達(dá)感情喝頓大酒,；想要賣貨了，為了促成交易,，喝頓大酒,，諸如此類，身體的壓力越來越大,。

所以賣酒的方法上也要升級,，從拼大酒到品酒師：如果煙酒店老板能夠成為一個白酒釀造專家、白酒品評專家,、白酒健康專家,，通過專家形象讓消費(fèi)者信服、專業(yè)觀點(diǎn)讓消費(fèi)者信服,，相信酒會更好賣,、發(fā)展也更可持續(xù)。

5.店面升級：從交易場所到流量入口,。

生意的本質(zhì),，看似賣的是貨，其實(shí)經(jīng)營的是人,，在店面的一次買賣,，只是其中一個很小的環(huán)節(jié)。過去,，店面只是一個門臉,，消費(fèi)者買完就走；未來,，要圍繞門店,，輻射半徑內(nèi)的消費(fèi)者，把店鋪打造成一個流量入口和活動基地,，以此開展各類線上,、線下運(yùn)營活動,。

比如線上社群，通過微信,、qq等形式,，把店背后的消費(fèi)者進(jìn)行組織，相關(guān)活動信息等可在群里即時互動,；線下社群，組織會員,，開展低成本的小活動,，如親子活動、郊游,、品鑒會等,，增深與客戶的客情（很多品牌，都是有這部分費(fèi)用支持的）,。

營銷需要解決的,，本質(zhì)是兩個問題，一是供給端強(qiáng)化,、二是需求端培育,。供給側(cè)改革的有效性和持續(xù)性需要需求側(cè)改革來相輔相成，因?yàn)楣┙o側(cè)改革無法解決需求端培育的問題,；換句話講,，供給側(cè)改革的有效性，需要需求端培育來支撐和保障,。

白酒行業(yè)競爭的分化態(tài)勢日益明顯,，對酒企來說如果不能構(gòu)建和渠道的一體化關(guān)系，仍然是交易思維,，那后院失火在所難免,，更談不上C端運(yùn)營。而構(gòu)建和渠道的一體化關(guān)系,，本質(zhì)要解決兩個問題,，一是強(qiáng)化對渠道的控制系統(tǒng)，目的是為了保持剛性的價(jià)格和充足的利潤,，從而讓終端愿賣（利潤高）和敢賣（價(jià)格穩(wěn)）,；二是強(qiáng)化對渠道的賦能系統(tǒng)，通過超級戰(zhàn)術(shù),，決戰(zhàn)最小營銷單元,，從而解決終端會賣的問題。最終實(shí)現(xiàn)廠商店三位一體的可持續(xù)發(fā)展,。

受限于篇幅,，本文僅為對酒企如何構(gòu)建廠商店一體化新型關(guān)系的理念層面18個升級方向進(jìn)行闡述，且為框架性展示。筆者在大量的案例實(shí)踐中,，圍繞如何強(qiáng)化對渠道的“控制系統(tǒng)”和升級“賦能系統(tǒng)”總結(jié)和提煉出了眾多的認(rèn)識論,、方法論、實(shí)踐論,，并已有多篇文章進(jìn)行詳細(xì)闡述,。

對于如何將廠商店一體化新型關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)的營銷化職能改造，您怎么看,？歡迎交流,！