*林楓系云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員,、北京君度卓越咨詢有限公司董事長；劉志強系北京君度卓越咨詢合伙人

白酒行業(yè),，是為數(shù)不多能夠做到貫穿三大產(chǎn)業(yè)的行業(yè)——上游是第一產(chǎn)業(yè)農(nóng)業(yè),，農(nóng)民生產(chǎn)糧食；中間是第二產(chǎn)業(yè)工業(yè),，酒廠把糧食變成了美酒,；下游是第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)，龐大的經(jīng)銷商群體和零售終端,，把美酒送到消費者的餐桌,。

渠道作為酒企面向消費者的第一張笑臉，能否同氣相求,、真正實現(xiàn)一體化,，是酒企成敗的關(guān)鍵所在。

三年疫情,，對白酒行業(yè)同樣影響巨大,，重點在于加速了三個分化——白酒企業(yè)的分化+白酒經(jīng)銷商的分化+白酒銷售終端（煙酒店的分化）?；谏鲜鋈N分化壓力,，不僅酒企的日子不好過，渠道的日子也同樣不好過,。

中秋節(jié)，是白酒行業(yè)傳統(tǒng)意義上的旺季，按照過往經(jīng)驗通常會占到行業(yè)全年銷量的30%甚至以上,；但2022年的中秋節(jié),，似乎并沒有顯示出明顯旺銷的跡象。

筆者在今年的國慶和中秋雙節(jié)之后,，對河北,、河南、安徽,、江蘇、山東等全國重點白酒市場進行了一線調(diào)研，除了感受到動銷的不盡人意外,，無論是廠家一線團隊,、還是經(jīng)銷商或煙酒店，都紛紛向筆者表示——

經(jīng)銷商：廠家銷售經(jīng)理,，為了完成任務(wù),，天天來催我打款；可煙酒店,，越來越精,、越來越不壓庫存，甚至等到有消費者到店買了再隨時打電話進貨……

煙酒店：廠家業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商每次來，都想讓我進貨，拿各種政策給我算底價,，只想管我要錢,，至于我能不能賣,、我怎么賣卻從來不管,；可消費者越來越謹慎,，買得少、喝得少,、送得少,，到處比價格,、還總是想欠賬……

廠家銷售人員：每次去給經(jīng)銷商談打款計劃,，就像一次“斗智斗勇”的戰(zhàn)斗,，十八般武藝都得上；每次去煙酒店拜訪也很尷尬,，感覺除了“還有沒有貨”“進不進貨”之外就無話可談……

在筆者看來,，他們反饋的問題雖各不相同，但內(nèi)在邏輯都在不同程度地表達一個困惑：在酒越來越不好賣的環(huán)境下,，廠家,、經(jīng)銷商、煙酒店之間,，到底采取一種什么樣的合作模式,，才能真正融為一體、實現(xiàn)共贏,？

“一個組織最難的是統(tǒng)一思想”,，在回答具體“怎么做”之前，一定要先弄清楚要“做什么”,。筆者總結(jié)了“理念→模式→戰(zhàn)略→策略→執(zhí)行”的五層變革模型,。如何才能讓廠商店真正融為一體、實現(xiàn)共贏,，首先要改變廠家組織,、經(jīng)銷商組織、煙酒店組織這三個組織的理念,，最終才有可能實現(xiàn)三級組織的營銷化職能改造。

理念如何升級,？筆者將其概括為“六七五模型”,。具體涵蓋三級組織，是從根本上升級渠道關(guān)系的18個錦囊妙計,。

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企業(yè)：六個錦囊妙計

1.戰(zhàn)略升級：產(chǎn)品高端化+模式C端化,。

戰(zhàn)略決定方向，歷史告訴未來,。筆者復(fù)盤了中國酒業(yè)營銷史三十余年的風(fēng)云變遷和跌宕起伏,，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀白酒企業(yè)能獲得成功的底層邏輯都在于對戰(zhàn)略方向的預(yù)判和戰(zhàn)略節(jié)奏的把控，再具象一些都在于把握兩大維度——產(chǎn)業(yè)周期+業(yè)態(tài)變遷,。

概括來說：每當產(chǎn)業(yè)周期處于上行階段,，酒企需要通過品牌擴容和產(chǎn)品裂變或提價來搶占更高端的市場份額，把握產(chǎn)業(yè)趨勢,，進而來收割行業(yè)的增長紅利和消費紅利,；每當消費業(yè)態(tài)處于調(diào)整期,，酒企需要通過營銷模式的升級和迭代，來提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,，把握業(yè)態(tài)變遷,，才能更有效地進行營銷模式的升級，從而獲得競爭紅利,。

筆者判斷：酒企在戰(zhàn)略上的升級,，首先在理念上要完成兩項轉(zhuǎn)變——產(chǎn)品高端化+模式C端化。企業(yè)再大,，大不過行業(yè),；行業(yè)再大，大不過產(chǎn)業(yè),。結(jié)合我們當今所處的產(chǎn)業(yè)周期,，在理念上先完成“雙化”的轉(zhuǎn)型，才能在戰(zhàn)略上做出更好的判斷,，利用趨勢去贏,。

2.業(yè)務(wù)升級：廠商店一體化是大勢所趨。

過去十幾年來,，隨著白酒營銷競爭,，渠道下沉和市場精細化越來越成為標配，廠家商業(yè)化越來越成為一種主流的商業(yè)模式——即廠家主導(dǎo)做市場,，負責(zé)市場銷售和管理的工作,；經(jīng)銷商作為物流商，負責(zé)資金,、倉儲,、配送和費用墊付。但廠家的人員數(shù)量畢竟有限,，對煙酒店的服務(wù)基本上僅限于陳列,、促銷、常規(guī)巡店等銷售管理工作,，而本該做的營銷培育和煙酒店背后消費資源挖掘卻顧不上,。

這種模式優(yōu)勢是廠家能夠掌控渠道網(wǎng)絡(luò)，避免商業(yè)客大欺主,，確保市場穩(wěn)定,；劣勢是無法最大化發(fā)揮商業(yè)的積極性和優(yōu)勢資源，同時無法對煙酒店開展深度運營,。

未來,，廠商店一體化模式是大勢所趨——商業(yè)主導(dǎo)、廠家賦能。廠家負責(zé)渠道賦能,、市場管控,、消費者運營資源投放等；商業(yè)負責(zé)市場開發(fā),、團購公關(guān),、用戶培育、消費者運營等工作的執(zhí)行,。廠家賦能充分發(fā)育商業(yè)“營”的職能,，最大程度發(fā)揮商業(yè)資源優(yōu)勢和積極性，再通過公司化或非公司化的機制,，構(gòu)建廠商店一體化營銷社區(qū),。

3.組織升級：打造以用戶關(guān)系為導(dǎo)向的賦能型新組織。

品牌的發(fā)展過程,，本質(zhì)上是品牌在消費者心智中構(gòu)建信任的過程,，中高端酒品牌尤其如此。過去,，信任主要由廣告和傳播的形式來塑造,；現(xiàn)在和未來，信任通過能夠影響高能人群的“人”來塑造,，包括營銷團隊,、經(jīng)銷商團隊、終端店老板,、品鑒顧問團隊,。

業(yè)務(wù)背后是組織，“從渠道交易型的業(yè)務(wù)模式”轉(zhuǎn)向“用戶教育型的業(yè)務(wù)模式”,，背后需要“從渠道交易型組織”轉(zhuǎn)向“用戶關(guān)系型組織”,。所以，酒企模式轉(zhuǎn)型的最終保障,，是必須打造一支以用戶關(guān)系為導(dǎo)向的賦能型新組織,。

4.人資升級：銷售團隊從“賣酒業(yè)務(wù)員”升級為“社會活動家”。

組織的背后是人資,，如果沒有合適的人力資源模型作為支撐，組織就會無法有效運營,、最終無法完成轉(zhuǎn)型,。未來酒企人資的目標是，把銷售團隊從“賣酒業(yè)務(wù)員”,，變成“社會活動家”——銷售團隊要具備能夠和高能人士和產(chǎn)品目標消費者有效對話的能力,，進而來塑造品牌。

具象來說，我們有個“七懂員工”的目標能力模型：懂穿衣,、懂吃飯,、懂接待、懂公關(guān),、懂品酒,、懂品牌、懂銷售,。這個模型可以作為人資升級的參考,。

需要說明的是，社會活動家不是與生俱來,，需要一個配套的機制進行孵化,，這其中就要在架構(gòu)、考核,、培訓(xùn)等方面進行相關(guān)提升,。

5.財務(wù)升級：實現(xiàn)7:2:1的財務(wù)投資目標。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級,，表層是業(yè)務(wù)升級,，深層是組織升級，底層是財務(wù)升級,。白酒行業(yè)上一個營銷時代的典型代表是深度分銷模式,，與深度分銷模式相配套的是廣告+渠道驅(qū)動模型，這種模型下的花錢方式大多大手筆——打廣告能央視不要衛(wèi)視,、能衛(wèi)視不要地級市,，投戶外能機場不要高鐵、能高鐵不要普通火車站,、能火車站不要汽車站,，選擇廣告位最好是地標，一次性花錢越多效果越轟動,。

這其實是一個營銷時代的縮影,。上述基于深度分銷模式的財務(wù)邏輯有三個特點：一是強調(diào)前置性投入，典型的先投入,、后產(chǎn)出,，而且很多是投入到一個臨界點后才會有集中產(chǎn)出；二是投放方式花大錢,，比如央視廣告,、高速高炮、戶外廣宣,、媒體廣告等,；三是很多廣宣其實不是給消費者看,，而是給經(jīng)銷商、給渠道看,，為了方便招商和鋪貨,。

未來企業(yè)進行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，配套財務(wù)邏輯也要對應(yīng)調(diào)整,，建議要在投資理念上把握三個方向：一是要以用戶為導(dǎo)向,，把錢花到消費者身上，終極目標是費用投放在消費者,、終端,、經(jīng)銷商的比例是70%:20%:10%；二是細化花錢的顆粒度,，通過一場品鑒會,、一場圈層活動、一場走進企業(yè)等花錢,，并提升最小營銷單元的銷售轉(zhuǎn)化率和投資回報率,；三是把費用當成投資，只要花錢了,、并且把錢真實有效花到消費者身上了,，就一定有效果、一定會收到回報,。

6.文化升級：營銷理念的變遷,，靈魂是營銷文化的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)文化,，看不到,、摸不著，但深入骨髓,；是一批人傳一批人,、一代人傳一代人的是非標準，會批量影響企業(yè)的每一個人,。企業(yè)家或操盤手如果想推動企業(yè)變革,，需在兩個方面深度思考。

第一個方面：白酒行業(yè)剩者為王,，目前能夠留下來的企業(yè),，一定是因為在過往做對了什么。

企業(yè)若是在過去曾經(jīng)取得了成功,，靠的到底是什么——表現(xiàn)出來的或許是酒店盤中盤,、團購盤中盤、核心店盤中盤,？或許是經(jīng)銷商深度綁定,、渠道聯(lián)營體、通過某種模式深度綁定和激活了終端,？或許是公司上市完成了激勵,、員工內(nèi)部持股、內(nèi)部實施阿米巴模式,？我們剖析其底層邏輯：過往的成功,，大多是以交易思維為導(dǎo)向、對B端數(shù)量的持續(xù)拓展和極致壓貨,。

而如今,，如果企業(yè)或市場在發(fā)展上遇到了瓶頸，感覺到增長疲軟甚至份額下降,，表面上或許是因為空白市場越來越少,、渠道網(wǎng)點數(shù)量遇到瓶頸、渠道利潤下滑終端反水,、價格波動市場秩序混亂,、銷售團隊任務(wù)高壓力大工資低等，底層邏輯是從整個行業(yè)業(yè)態(tài)變遷的趨勢看,，先進的營銷理念已經(jīng)從交易導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系導(dǎo)向,。上述營銷理念的變遷，淺層看是企業(yè)對不同營銷模式的選擇,，深層看同樣是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變,。

第二個方面：企業(yè)或市場如果在曾經(jīng)獲得了高速的發(fā)展，那與之所伴隨的大概率成就了一批優(yōu)秀的核心員工,。

在這種成就下,，如果企業(yè)在前幾年未能進行組織和人才上的提前布局，如今就會面臨兩個現(xiàn)實隱患：一是一般的管理,、激勵等手段逐漸失效,；二是下一代員工的發(fā)展和上升空間會遇到瓶頸，優(yōu)秀的年輕人看不到希望,。這兩個隱患,，淺層看是薪酬標準和福利待遇，中層看是股權(quán)結(jié)構(gòu)和激勵模式,，深層看是企業(yè)文化和人心向背,。

綜上，酒企想要進行轉(zhuǎn)型升級,，必須首先在上述六大環(huán)節(jié)進行理念的轉(zhuǎn)型和思想的統(tǒng)一,。其邏輯關(guān)系是：戰(zhàn)略是方向→業(yè)務(wù)是表層→組織是深層→財務(wù)是底層→人資是保障→文化是靈魂。先有統(tǒng)一思想,，才有統(tǒng)一行動,；通過思想統(tǒng)一,、模式創(chuàng)新，才有可能帶領(lǐng)企業(yè)從過去的勝利,、走向未來的勝利,。

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經(jīng)銷商：七個錦囊妙計

酒企進行模式升級的前提，是酒企內(nèi)部先進行理念的升級和思想的統(tǒng)一,；同樣道理,，酒企想升級優(yōu)化與經(jīng)銷商的合作模式，前提是幫助經(jīng)銷商先升級經(jīng)營理念,。核心可概括為經(jīng)銷商七項理念升級,，對于有志向的經(jīng)銷商，同樣需要在這七個方面進行升級,。

1.角色升級：從產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站到品牌傳播官,。

目前白酒行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，對經(jīng)銷商的定位通常有三個——廠家的提款機,、廠家的大庫管,、廠家的配送員?；谏鲜鋈蠖ㄎ慌c合作模式的要求,，經(jīng)銷商們久而久之，容易把自己看作是廠家的產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站,。

在深度分銷時代,，上述定位大幅提升了渠道鋪貨與管理效率，但未來隨著營銷觸點越來越靠近消費者,，以及用戶教育模式的放大,，經(jīng)銷商需要完成角色升級和轉(zhuǎn)變：從產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站，變成品牌傳播官,，真正成為廠家面向市場的第一張笑臉,。其中有三個重要定位：成為品牌傳播官+成為產(chǎn)品品質(zhì)官+成為市場輔導(dǎo)員。

2.模式升級：從把酒賣出去到事業(yè)共同體,。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的主要運營模式,，是協(xié)助廠家，進行零售網(wǎng)點的開發(fā),、進行促銷政策的傳達,、進行銷售訂單的促成、進行收款配送等銷售保障,，總之一句話：目標就是把酒賣出去,，和終端店達成貨物交易。

對經(jīng)銷商來說,，最核心的資源是社會化終端,；但社會化終端的生意邏輯和經(jīng)營性質(zhì),，又決定了不可能為某個經(jīng)銷商所有，這就導(dǎo)致出現(xiàn)“鐵打的終端流水的品牌,、鐵打的終端流水的商業(yè)”情況出現(xiàn),。

那么對經(jīng)銷商來說，如何將核心資源構(gòu)筑一條護城河,、打造一個競爭壁壘，從“把酒賣出去”到構(gòu)建“事業(yè)共同體”,，是理念層面一個重要轉(zhuǎn)型方向,。有了理念轉(zhuǎn)變，具體辦法就可以衍生出很多：筆者在大量案例中實踐出的聯(lián)盟體模式,、商會模式,、合伙人模式、小盤套大盤模式,、團購流通飛輪模式等,。

3.產(chǎn)品升級：從賣實物產(chǎn)品到賣動銷方法。

對白酒行業(yè)來說,，狹義上的產(chǎn)品指的就是酒,；但廣義上的產(chǎn)品，既包括有形的酒,，又包括無形的服務(wù),，而服務(wù)中最重要的并不是簡單的客情，而是一套產(chǎn)品動銷的方法,。即經(jīng)銷商需要轉(zhuǎn)變思維,，從過往只賣實物的產(chǎn)品，到未來賣配套的動銷方法,，比如品牌話術(shù),、產(chǎn)品知識、培育場景,、體驗方法,、銷售策略、運營培訓(xùn),、經(jīng)營理念,、財務(wù)知識、技能賦能等,。

4.場景升級：從大倉庫模式到小場景體驗,。

前面所述，經(jīng)銷商要給下游銷售網(wǎng)點匹配動銷方法,，在眾多的方法中,，培育場景是幫助終端動銷的重要方式和助銷手段,。因此經(jīng)銷商從理念上要完成從大倉庫模式（只有庫房、辦公室）到小場景體驗（體驗館,、體驗店,、微體驗等）的轉(zhuǎn)型。

比如：經(jīng)銷商是否可以打造一個體驗館,，讓煙酒店老板帶消費者到體驗館去體驗,，里面配備店員專門做服務(wù)；每周定期組織各類目標消費者喜聞樂見的活動,，讓煙酒店老板帶客戶參加,；整理出有意思的話術(shù)和體驗方法，給煙酒店老板賦能,。場景體驗,，是解決煙酒店老板產(chǎn)品動銷之憂的重要方法。

5.渠道升級：從廣鋪貨模式到限制性銷售,。

經(jīng)銷商為什么要往終端網(wǎng)點去鋪貨,，因為靠自己的資源賣，畢竟銷量有限,；所以經(jīng)銷商想賺錢,，只有去拓展銷售網(wǎng)點。經(jīng)銷商運作煙酒店的關(guān)鍵,，是想辦法讓煙酒店老板實現(xiàn)三賣：愿賣,、敢賣、會賣,。

過去,，經(jīng)銷商通常采取廣鋪貨模式——我也不知道到底哪家店能賣，總感覺網(wǎng)點鋪得越多越好,；未來,，要對渠道升級，調(diào)整為限制性銷售模式,，即在網(wǎng)點選擇上的“有損銷售”,，只選擇適銷終端，而且要嚴格控制煙酒店的數(shù)量,。

與限制性銷售相配套的是,，需要解決兩個問題：一是強化對渠道的控制系統(tǒng)，具體方法諸如加強限店,、配額,、控價、數(shù)字化管控等，控制系統(tǒng)的目的是為了保持剛性的價格和充足的利潤,，從而讓終端愿賣（利潤高）和敢賣（價格穩(wěn)）,；二是強化對渠道的賦能系統(tǒng)，具體方法如講好故事,、開好一桌式品鑒會,、做好圈層活動、做好動銷輔助等,，賦能系統(tǒng)是通過超級戰(zhàn)術(shù),，決戰(zhàn)最小營銷單元，從而解決終端會賣的問題,。

6.策略升級：從終端三搶到搶消費者心智,。

過去對煙酒店的策略，通常是三搶：搶進貨資金,、搶終端倉庫、搶商鋪排面,；未來,，要轉(zhuǎn)變成搶終端老板背后的消費者資源、搶消費者對品牌認知的心智,，即從營銷理念上,，把營銷動作進一步下沉、把營銷觸角從B端延伸到C端,。

比如：可以在終端店導(dǎo)入茶臺計劃,，以茶臺為終端背后消費者溝通的橋梁和基地，開展用戶教育,；以終端為紐帶,、組織各類活動，在潛移默化中進行品牌教育和消費者培育,。只要有了理念的轉(zhuǎn)變,，有無窮的辦法可以去和消費者進行有效溝通。

7.團隊升級：從被動雇傭兵到主動合伙人,。

經(jīng)銷商在經(jīng)營中會面臨很多困難,，比如資金、選品,、資源等,；但經(jīng)銷商想做大、并持續(xù)成長,，最大的難題一定是人才,。在人才層面普遍面臨的難題是：人才難招募、人才難培養(yǎng)、人才難留住,。所以經(jīng)銷商在內(nèi)部經(jīng)營模式上如何從被動雇傭兵模式,，升級為主動合伙人模式是一項重要轉(zhuǎn)變。

合伙人制度的本質(zhì)在于建立一套核心人才選用育留的激勵機制：公司為合伙人提供創(chuàng)業(yè)平臺,，實現(xiàn)公司與合伙人之間的利益共享與風(fēng)險共擔的機制——公司提供平臺,、資源、資金,、產(chǎn)品,、品牌等要素，核心人才提供服務(wù),、管理,、創(chuàng)新、時間等要素,，最終實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展,、個人的持續(xù)收獲。

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煙酒店：五個錦囊妙計

煙酒店自上世紀九十年代誕生以來,，先后經(jīng)歷了摸索期（1990-1996年）,、發(fā)展期（1997-2002年）、爆發(fā)期（2003-2012年）,、轉(zhuǎn)型期（2013年-2019年）,；作為白酒營銷鏈條的基礎(chǔ)一環(huán)，為白酒行業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻,。三年疫情,，進一步加快了煙酒店的分化，站在廠家或經(jīng)銷商角度,，如果想完成和煙酒店合作模式的升級轉(zhuǎn)型,，同樣前提要幫助煙酒店老板升級思考模型和經(jīng)營理念。

1.目標升級：從盯利益到求發(fā)展,。

煙酒店因為多品牌銷售的經(jīng)營屬性,，再加上日益增加的競爭壓力，傳統(tǒng)意義上更多追求短平快,；為了追求銷售周轉(zhuǎn)率,，有時不得不降低利潤率，甚至違反品牌的市場秩序（低價,、分銷,、竄貨銷售等），久而久之和廠家的關(guān)系緊張,、和經(jīng)銷商的關(guān)系緊張,。

未來，從大的理念上，煙酒店需在目標上立志更加高遠：從只看短期利益,，升級成既看短期利益,，也要求長期發(fā)展；甚至有時為了長期發(fā)展要犧牲一定程度的短期利益,。

2.定位升級：從賺差價到搞服務(wù),。

提升服務(wù)，增加附加值,。除了產(chǎn)品本身的安全,、優(yōu)質(zhì)之外，塑造優(yōu)質(zhì)的服務(wù)形象也十分重要?，F(xiàn)在消費者的生活水平提高了,，更加看重服務(wù)質(zhì)量。煙酒店不能僅僅是一個銷售產(chǎn)品平臺,，更應(yīng)該是一個滿足消費者服務(wù)需求的平臺,；越是高端酒客戶，越需要提升附加服務(wù),。

3.身份升級：從買賣人到圈子人,。

我們在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有很多終端老板其實很能賺錢,，不大的店面，一年能賺幾十萬,、甚至幾百萬的也大有人在,；但與此同時，很多老板又覺得自己似乎就是個“買賣人”,，除了買酒,、賣酒以外，和消費者似乎又無太多交集,。有一個很好的方向,，是煙酒店老板以酒為媒，去參與更多的社交活動,；從簡單的買賣人,，向圈子人去升級轉(zhuǎn)變。

4.方法升級：從拼大酒到品酒師,。

傳統(tǒng)的白酒銷售方式和公關(guān)培育方式,，其實無論對于廠家、或是經(jīng)銷商,、還是煙酒店,，都是靠拼大酒來換取銷量：第一次見面，為了表達敬意喝頓大酒；熟人之間,，為了表達感情喝頓大酒,；想要賣貨了，為了促成交易,，喝頓大酒,，諸如此類，身體的壓力越來越大,。

所以賣酒的方法上也要升級,，從拼大酒到品酒師：如果煙酒店老板能夠成為一個白酒釀造專家、白酒品評專家,、白酒健康專家,，通過專家形象讓消費者信服、專業(yè)觀點讓消費者信服,，相信酒會更好賣,、發(fā)展也更可持續(xù)。

5.店面升級：從交易場所到流量入口,。

生意的本質(zhì),，看似賣的是貨，其實經(jīng)營的是人,，在店面的一次買賣,，只是其中一個很小的環(huán)節(jié)。過去,，店面只是一個門臉,，消費者買完就走；未來,，要圍繞門店,，輻射半徑內(nèi)的消費者，把店鋪打造成一個流量入口和活動基地,，以此開展各類線上,、線下運營活動。

比如線上社群,，通過微信,、qq等形式，把店背后的消費者進行組織,，相關(guān)活動信息等可在群里即時互動,；線下社群，組織會員,，開展低成本的小活動,，如親子活動,、郊游、品鑒會等,，增深與客戶的客情（很多品牌,，都是有這部分費用支持的）。

營銷需要解決的,，本質(zhì)是兩個問題,，一是供給端強化、二是需求端培育,。供給側(cè)改革的有效性和持續(xù)性需要需求側(cè)改革來相輔相成,，因為供給側(cè)改革無法解決需求端培育的問題；換句話講,，供給側(cè)改革的有效性,，需要需求端培育來支撐和保障。

白酒行業(yè)競爭的分化態(tài)勢日益明顯,，對酒企來說如果不能構(gòu)建和渠道的一體化關(guān)系,，仍然是交易思維，那后院失火在所難免,，更談不上C端運營,。而構(gòu)建和渠道的一體化關(guān)系，本質(zhì)要解決兩個問題,，一是強化對渠道的控制系統(tǒng),，目的是為了保持剛性的價格和充足的利潤，從而讓終端愿賣（利潤高）和敢賣（價格穩(wěn)）,；二是強化對渠道的賦能系統(tǒng),，通過超級戰(zhàn)術(shù)，決戰(zhàn)最小營銷單元,，從而解決終端會賣的問題。最終實現(xiàn)廠商店三位一體的可持續(xù)發(fā)展,。

受限于篇幅,，本文僅為對酒企如何構(gòu)建廠商店一體化新型關(guān)系的理念層面18個升級方向進行闡述，且為框架性展示,。筆者在大量的案例實踐中,，圍繞如何強化對渠道的“控制系統(tǒng)”和升級“賦能系統(tǒng)”總結(jié)和提煉出了眾多的認識論、方法論,、實踐論,，并已有多篇文章進行詳細闡述。

對于如何將廠商店一體化新型關(guān)系進行系統(tǒng)的營銷化職能改造,，您怎么看,？歡迎交流,！