行業(yè)數(shù)據(jù)顯示,，白酒行業(yè)近五年產(chǎn)量已下降兩成,，收入增長三成,，利潤增長四成,。轉(zhuǎn)眼間，“少喝酒,、喝好酒”的新消費形態(tài)已形成,，給行業(yè)價位升級帶來了機遇。同時,，消費價位的升級,，對品牌推廣,、渠道建設和市場培育等均提出了更高挑戰(zhàn),。

2015年以后,，茅臺價格持續(xù)領漲，為次高端產(chǎn)品釋放了空間,。主銷次高端的一二線品牌首先起飛,，同時有基地市場且具備全省化實力的準龍頭品牌，也抓住這次機會,，實現(xiàn)了高速增長,。

2018年以后，在消費升級驅(qū)動和省內(nèi)龍頭聚焦次高端的作用下,，中高端價位升級迎來窗口期,，很多省內(nèi)二線品牌（蘇皖啟動早）借勢100元價格帶升200元價格帶的機會，聚焦產(chǎn)品持續(xù)推廣,，實現(xiàn)了全省化目標,。

近期，受內(nèi)外環(huán)境影響,，行業(yè)出現(xiàn)消費抑制,。高端價格不穩(wěn)，次高端發(fā)展受阻,，中高端酒類產(chǎn)品在區(qū)域“人情消費”的帶動下,，在宴席渠道等各大場景還有存量發(fā)展空間。

未來,，隨著經(jīng)濟好轉(zhuǎn)或價位壓力釋放,，地產(chǎn)酒品牌新一輪全省化機會或?qū)⒃贁U大。

經(jīng)過多年資源積累的區(qū)域性酒企,，都有一顆全省化雄心,。

和君咨詢酒水事業(yè)部成立二十余年，服務過上百家區(qū)域性酒企,。通過對多家區(qū)域酒企全省化分析和總結,，提出以下“七大”雷區(qū)，以期可以為正在或即將全省化的區(qū)域性酒企提供借鑒,，避免踩“雷”掉“坑”,。

● 主推卡位：步幅過大

跨相鄰：難度低,、成功率高,。

三級跳：難度增加，成功率降低,。

兩極端：風險極大,，成功率較低,。

● 主推節(jié)奏：火候不足

一是沒進入放量期，就想向上調(diào)整主推價位,；二是主推價位提前導入,，周期過長后提前退場。

● 主推價值：價值不“舉”

一是產(chǎn)品品類或者酒體風格沒有特色,，二是價值跟價位不匹配,。

● 多品多商：“群起群傷”

多品多商：產(chǎn)品矩陣,。

定制產(chǎn)品：商家定制,、單位定制。

● 單品多商：倒灌“被嗆”

一品多區(qū)商：價格頂不住,。主導產(chǎn)品在同一個市場,，按小區(qū)域設置。

一品多渠商：“獨寵一將”終獲“眾臣皆失”,。

● 小馬大車：“踉踉蹌蹌”

小馬大車：成本高,、壓力大。

小步慢拉：進展緩慢,，錯過時機,。

● 線頭不足：線索量不足以支撐選商

打廣告上不來：用了廣告,、投流依然上不了客戶線索,。

轉(zhuǎn)介紹效率低：通過銷售人員、經(jīng)銷商線索依然少,。

招商會效果差：線索依然寥寥無幾,。

參展招商無果：沒有經(jīng)銷商線索。

● 供需錯配：能力配不上要求者眾多

有意向的沒能力：經(jīng)銷商能力小,，做不動市場,。

有能力的沒意向：有實力和能力的不缺產(chǎn)品，對新品牌和產(chǎn)品不感冒,。

● 久攻不下：商家談來談去總是不成

企業(yè)不行：品牌力,、產(chǎn)品、政策不匹配,。

商家不行：渠道不好,、執(zhí)行力不行。

● “喜新厭舊”：新市場沖擊老市場

一是新市場還未起量,，老市場價位已經(jīng)穿底；二是主導品每重點建設一批市場,，就會帶動價位出現(xiàn)一次穿底,。

● 體系倒掛：各區(qū)域,、環(huán)節(jié)倒掛

消費者到處詢價：線上線下倒掛，商家搶客戶互相砸價,。

終端無進貨動力：低價貨,、跨區(qū)域，終端毛利低,。

經(jīng)銷商進價倒掛：市場成家價格低于經(jīng)銷商進貨價,，經(jīng)銷商貨無法向下輸送。

● 費用隨量：隨量跑,，死得快

價格控起來，費用沒花出去,，全部隨量走,。

● 促銷化：不促不銷成常態(tài)

力度大：促銷投入已比拼到非理性狀態(tài),，促銷投入已經(jīng)無力支撐,。

花樣多：買贈送酒、贈送生活用品,、贈送旅游等,，促銷花樣越來越多，效果甚微,。

● 廣告化：做完廣告沒效果

打廣告：依靠大媒體,、新媒體打廣告，等不來市場動銷放量,。

借流量：做事件傳播,、做人物代言也不能動銷多少。

大陳列：依托陳列進行動銷效果越來越差,。

做店招：做個店招解決不了動銷,。

● 紅包化：蓋內(nèi)投入競爭升級

物變錢：實物變成現(xiàn)金。

小變大：1元升5元,，5元變十元,，百元變千元。

● 企業(yè)主推和市場流量矛盾

新老市場沖突：保護老市場，外圍操作價格高,；為了開發(fā)新市場,，新市場比老市場力度大，且能折現(xiàn)回流,。

主導品起不來：主推價位不是過高,、就是混搭銷售,。過高培育周期長，過低成本優(yōu)勢不足,，混搭認知低,、打不穿。

多品匯量起不來：為了提高新市場銷量,，采用多招商,、多投品的思路操作市場。多品多商壓制主導品的培育,。

● 操作模式和渠道形態(tài)矛盾

直營進展緩慢：直營遇到找人難,、開發(fā)終端難、動銷難（學趵突泉）,。

聯(lián)盟體被掏空：有名無實的聯(lián)盟體,，除了增加一些環(huán)節(jié)的利潤以外，沒有解決任何問題（學國窖）,。

老套路進新市場失靈：老市場的政策,，導入新市場操作。新市場處于培育期,，導入放量企的套路導致力度或者價格穿底,。

經(jīng)銷商不配合：經(jīng)銷商按照自己的想法做市場，不理會廠家要求（學習蘇酒,、徽酒）,。

平均用力無突破：第二基地跟泛布局區(qū)域投入同比例或者增加不多，產(chǎn)生了市場不溫不火的狀態(tài),。

● 消費培育和品牌勢能矛盾

頭部無引領：沒有氛圍,、沒有自帶、沒有人知道（學古貝春）,。

終端無動銷：沒有終端分級,，沒有驅(qū)動店推動。

市場無氛圍：沒有熱點,，也沒有形象的見面率,。

● “草臺”班子：快招重任硬摩擦

一是大面積快速招聘建立團隊,，多文化摩擦大,；二是新老團隊風格和派系的摩擦。

● 結果考核：“抓住老鼠就好貓”

一是回款為王的考核方式,；二是過程考核形同虛設,。

● 粗放制度：管理粗放，制度缺失

一是市場費用制度缺失,，經(jīng)銷商銷售人員聯(lián)合套取費用,；二是報銷制度不完善,，銷售人員套取費用

區(qū)域性酒企在全省化的時候，一定要從招商產(chǎn)品的價格段定位,、市場布局,、商家能力選擇、價格體系設置,、動銷策略,、第二市場矛盾、組織配置等七個方面,，進行詳盡調(diào)研,，為全省化路徑提供助力。

全國一二線名酒和省級龍頭,，大多數(shù)已經(jīng)走過了全省化階段,，進入全國化階段。每個區(qū)域酒企都想推進全省化,。

2015年以后，隨著消費升級的推動,，次高端產(chǎn)品進入高速發(fā)展期,，為各省內(nèi)基礎展示的企業(yè)打開了窗口。這個窗口期內(nèi),，西北的伊力特,、金徽酒，華中的白云邊,、迎駕,、口子窖、仰韶,，東部的今世緣等各區(qū)域內(nèi)最少有幾十家有基礎的企業(yè),，均已抓住這次機會，快速布局,、聚焦價位,，實現(xiàn)了高速增長。

經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),，這些區(qū)域酒企能獲得高速的發(fā)展,，除抓住價位段紅利以外，大多是通過品類,、品牌/產(chǎn)品價值,、廠商模式的創(chuàng)新和差異最大化，實現(xiàn)了全省化高速發(fā)展,。

基于此,，和君咨詢酒水事業(yè)部篩選,、拆解了全省化比較優(yōu)秀的三個案例：分別是次高端增長7倍的今世緣、8年增長60倍的迎駕貢酒,，還有增速超4倍的仰韶,。其在品類、品牌,、產(chǎn)品價值和廠商模式的經(jīng)驗,，非常值得學習。

● 今世緣案例：聚焦次高+價位獨特+渠道精細+分類培育+高效組織

價值清晰：獨特的“緣”文化價值體系,。圍繞緣,，延伸國緣、友緣,、親緣,。

價位段：全面布局+精準聚焦。中低+中高+次高+高端多價位布局,，根據(jù)消費趨勢,、培育周期和基礎能力鎖定主推產(chǎn)品。

渠道管理：忠實終端+穩(wěn)定利潤,。扁平化,、專屬化終端——整體渠道扁平下沉，圍繞各類型終端,，配置各種功能,；利潤保障、庫存管控——利潤上高于競品,，保持合理庫存,，深度服務提高渠道穩(wěn)定。

消費培育：政商公關+圈層團購,。公司持續(xù)進行政務引領——公司層面做政務鏈接和培養(yǎng),，建立頭部意見領袖勢能。,；長期做圈層培養(yǎng)——推動商家抓取更多圈層資源,，實現(xiàn)銷售培養(yǎng)和人群逐次輻射,。

組織管理：組織下沉+股權激勵,。圍繞產(chǎn)品配套職能，銷售部門圍繞市場階段重心下沉,；股權激勵綁定指標和周期,，確保業(yè)績的穩(wěn)定發(fā)展。

● 迎駕貢酒案例：抓升級+新價值+深精耕+組合傳+精組織

抓住中檔消費升級：迎駕貢酒抓住大眾消費從80-150元價位升級至150-250元的機會，同時切入省內(nèi)頭部品牌主推價位升級到300-500元,，導致300元以下價位“內(nèi)防空虛的”階段,。

有獨特品牌價值：借助生態(tài)洞藏價值體系，來跟其他品牌競爭,。

高效的廠商模式：根據(jù)競品模式和自身基礎,，來選擇高效的廠商1+1模式。

跟隨模式配價費：價費模式根據(jù)廠商1+1模式匹配半控價模式,，能夠保證廠商1+1模式動作的靈活性和落地能力,。

產(chǎn)品線組合布局：以生態(tài)洞藏為價值中心,，橫跨中高和次高價位,，給逐次升級預留空間，降低了后期品牌持續(xù)拉升的認知成本,。

容量市場做切割：首要重視容量規(guī)模的市場，做競品市場的切割,，兼顧其他市場的逐步下沉,。

渠道高毛利操作：對標古井貢酒和口子窖終端毛利,，選擇居中有力的毛利來驅(qū)動終端的積極性。

矩陣式品推宣傳：使用活動+宣傳,、地面+空中、互動+傳播體系的品牌策略,。

精耕型組織管理：組織圍繞中等價位的特點，選擇精耕型組織機構,，對標競品卡位薪酬水平,。

● 仰韶案例：聚中高+仰韶文化+廠銷托管+3會3宴活動+高勢多媒+超級辦事處

品類差異化：陶香型。

品牌差異化定位：高端仰韶文化白酒,。

分級建設：全省布局,，分級管理，形成2+1+4+n格局,。

廠銷托管：從廠營商銷到廠銷商配最終實現(xiàn)廠銷托管,。

場景活動：三會三宴+活動,。抓住政務,、商務、政商一體化三個會和婚宴、壽宴,、喜宴三個宴席場景,，使用盛宴、名酒進名企,、天使薈等場景活動進行驅(qū)動,。

高勢多媒：圍繞文化內(nèi)核，借勢+造勢+全媒廣告,。在仰韶文化上借勢宣傳,，在酒文化上造勢活動，借助全媒體進行組合硬廣投放,。

超級辦事處組織：全省建立260個辦事處,，直接展開終端開發(fā)、消費培育等市場運營,。

從以上三個案例中我們可以看到,，每一個區(qū)域性酒廠實現(xiàn)全省化的途徑都不一樣。但有一個共同點——結合自身優(yōu)勢,，勇于創(chuàng)新模式,。

全省化是每個區(qū)域性酒企追逐的“夢”。在新的行業(yè)調(diào)整期,，怎么樣才能突破區(qū)域枷鎖,，走向全省,？

和君咨詢認為,，從以下十個層面著手，才有機會圓夢,。

█ 一,、戰(zhàn)略選擇

價位帶戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的根本。

● 價位段的選擇

消費升級有支撐：對應價位消費人群消費能力變化,，持續(xù)增加或者受到抑制,，這個周期大概多久？

競爭格局有空隙：價位段和品牌競爭是否產(chǎn)生機會,？例如全國一二線名酒粗放擴張,，給省級龍頭釋放的空間。洋河后方空虛給今世緣釋放的空間,。

● 價位段的對焦：能力和機會的平衡

前置價位考驗基礎：能力,、基礎強，品牌力強的在符合價位趨勢的基礎上,，做價位引領,。

當量價位考驗強度：實力和品牌力弱的，當量價位相對難度底，但是競爭激烈,。

低位抄底考驗效率：沒有品牌,、產(chǎn)品優(yōu)勢和實力的企業(yè)，選擇低位抄底,。

● 戰(zhàn)略的持久力：方向+節(jié)奏得對,，持續(xù)性得好

方向和節(jié)奏感：戰(zhàn)略選擇是否有效，不能大躍進和反復挑頭,。

堅持：持續(xù)下去,。

█ 二、品牌規(guī)劃

品類+內(nèi)涵+外延,，是價位段競爭力的內(nèi)核,。從定位+訴求+表現(xiàn)（顏色+形態(tài)）多方面，建立差異化的價值體系,。

● 案例一：今世緣

品牌定位：清雅醬香型白酒（品類細分定位）,。

價值訴求：成大事，必有緣（講緣文化）,。

產(chǎn)品形象表現(xiàn)：

● 案例二：迎駕貢酒

品牌定位：國人迎賓酒（場景地位定位）,。

價值訴求：迎駕貢酒，生態(tài)釀造（講品質(zhì)出處）,。

產(chǎn)品形象表現(xiàn)：

● 案例三：仰韶

品牌定位：陶融香（香型細分定位）,。

價值訴求：高端文化白酒（文化地位提酒地位）。

產(chǎn)品形象表現(xiàn)：

中國白酒市場具有城市,、人群和收入的“代差”，產(chǎn)品布局需要進行引領培育一代,，主推放量一代,，長尾拖掛一代的模式進行布局。

全控走向：能力強控價，能力弱釋放積極性,。

費用定消：定投到消費者培育層面,。

價格維護：追溯、掉價,、價格聯(lián)盟,。

價位和規(guī)模邏輯：價位升,、城級升，價位降、城級降,。

容量和機會邏輯：全布局,，分梯次。

助力商家下沉，廠商管理優(yōu)化,，深度捆綁優(yōu)質(zhì)主力經(jīng)銷商,、終端商。

團購做直控，終端做核心,。

培育走向依人群,、分場景，配套培育模式,。

借助事件和勢能，配套宣傳媒介組合,。

團隊能力專業(yè)化+組織結構扁平化+人員激勵股權化。

白酒行業(yè)每一次的調(diào)整期,，都會有企業(yè)或進入快速發(fā)展期,、或成為歷史。這次調(diào)整期,，會有哪匹區(qū)域黑馬實現(xiàn)全省化,，奔向全國化，我們拭目以待,。