今天,，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)滲透到生活的每一個(gè)角落,，而把時(shí)鐘撥回到1999年，電子商務(wù)的萌芽剛剛冒出,。那年3月,，經(jīng)歷了之前創(chuàng)業(yè)失敗的馬云回到杭州,，創(chuàng)建了阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站,；6月，沈南鵬創(chuàng)建了一家提供網(wǎng)上預(yù)訂機(jī)票和酒店的網(wǎng)站——攜程網(wǎng),；11月，在圖書出版行業(yè)摸爬滾打了十年的李國慶,，創(chuàng)建了中國第一家網(wǎng)上書店當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。

在當(dāng)時(shí),，很少有人意識到這些新事物的意義，及至若干年后,，它們徹底顛覆了原有的行業(yè)格局與生態(tài)。如果說之前二十多年,，改革更多改變的是人們的思想和社會環(huán)境，那么從這時(shí)開始,，一些智慧的頭腦已在思考商業(yè)模式的變革，開始用更廣的視角觀察商業(yè)的未來,，對創(chuàng)新與發(fā)展進(jìn)行更深邃的思辨,。

1999年,，類似的情況也在酒業(yè)發(fā)生，這個(gè)給酒業(yè)帶來深刻影響的新事物,，叫做“盤中盤”。

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“錯誤”的盤中盤

關(guān)于“盤中盤”營銷模式,，一度被視為“神秘魔咒”,，現(xiàn)在白酒行業(yè)的很多人已對其耳熟能詳。通俗地說，“盤中盤”就是視市場為“大盤”,，以核心銷售終端為“小盤”,，通過“小盤”的有效啟動，來輻射帶動整個(gè)市場的操作方法論,。

殊不知,，這種“盤中盤”模式與其原始理論截然不同，甚至可以說是“從頭錯到尾”,。

當(dāng)時(shí)，LVMH集團(tuán)前品牌總監(jiān),、臺灣人張良吉來到安徽，為當(dāng)?shù)氐氖ト【谱鲎稍?，第一次闡述并協(xié)助企業(yè)執(zhí)行了“盤中盤策略”,。

張良吉所帶來的“盤中盤”,，本質(zhì)是通過品牌戰(zhàn)略，更合理地管控渠道和利潤,，這是一種市場精細(xì)化耕作的“苦工”,。

之所以說是苦工,，張良吉曾用臺企康師傅舉例為證，其一開始主要走“傳統(tǒng)零售點(diǎn)+經(jīng)銷商”批發(fā)方式,，后來利潤下滑，市場竄貨嚴(yán)重,，于是引入了盤中盤模式,，對渠道環(huán)節(jié)進(jìn)行深耕,。

張良吉說，他有一次半夜給康師傅飲料的大區(qū)總經(jīng)理打電話,，晚上11點(diǎn)多，對方剛剛結(jié)束南京的營業(yè)會議,，正在趕赴第二天上海的新聞發(fā)布會。

張問：在哪里啊,？

對方答：我在高速路休息站。

張說：哦,，吃個(gè)宵夜好趕路,。

對方答：我在數(shù)康師傅飲料排面和購買的廣告墻柱，計(jì)算一下陳列花費(fèi),，對比銷售報(bào)表合理不合理……

這才是原版盤中盤的真諦——要為品牌造血，就要下苦工,，精細(xì)化管理,，對渠道系統(tǒng)作業(yè),。

但到了酒行業(yè)，“盤中盤”被徹底改頭換面,，成為一種“終端強(qiáng)推術(shù)”。而“誤打誤撞”練成絕世武功的關(guān)鍵角色,，就是中國白酒營銷咨詢的鼻祖級角色金鵑國際廣告公司,。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)關(guān)系,，金鵑與張良吉在圣泉啤酒有了交集，深受其思想啟發(fā),，悟出了白酒版本的“盤中盤”：根據(jù)二八原則，牢牢控制核心酒店終端,，通過有效開發(fā)小盤,，帶動整個(gè)市場的銷量增長,。在這個(gè)模式中，銷量被放在首要位置上,，這是與“原版”的根本區(qū)別所在,。

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吃螃蟹的徽酒

酒業(yè)“盤中盤”誕生于安徽，徽酒也成了最直接的受益者,。本世紀(jì)初,，以口子窖為代表的徽酒企業(yè)，通過這套戰(zhàn)術(shù),，實(shí)現(xiàn)了對目標(biāo)市場的強(qiáng)勢控制，支撐了企業(yè)顯著的業(yè)績增長,。

1997年,，淮北,、濉溪兩個(gè)口子酒廠合并為口子集團(tuán)。兩年后,，企業(yè)推出了價(jià)格68元的口子窖5年。這款產(chǎn)品與盤中盤模式的結(jié)合,，釋放出空前的市場能量,，不僅將企業(yè)從虧損中拉出來,，并開創(chuàng)了一個(gè)真正意義上的白酒營銷新時(shí)代,。

當(dāng)時(shí)，二線白酒品牌的主導(dǎo)價(jià)位普遍在40元以下,，在市場上流通的口子酒，每瓶也就10元左右,。從10元到68元，如此大的提價(jià)幅度,，連口子集團(tuán)內(nèi)部很多人都擔(dān)心,，產(chǎn)品價(jià)格太高，只能做形象產(chǎn)品,，不可能賣出量來,。

在這種情況下，“盤中盤”創(chuàng)造了令所有人震撼的“奇跡”,。

根據(jù)“盤中盤”策略,，金鵑和口子首先將餐飲終端細(xì)分為ABCD四類。決定通過A類高檔酒店終端影響意見領(lǐng)袖,，再通過意見領(lǐng)袖培育,，從而影響更多消費(fèi)者,。

手握這一獨(dú)門武器，口子窖5年幾乎攻無不克,，1999年進(jìn)軍南京,，2000年逐鹿合肥,，2001年橫掃西安,，2002年奇襲武漢，在一路主動出擊中,，2000年,，口子集團(tuán)一舉扭虧，2002年,，口子集團(tuán)銷售收入5.1億,，以區(qū)域小酒廠的身份擠進(jìn)全國前20名，2003年,，口子酒銷售5.8億元,，僅陜西一地便實(shí)現(xiàn)3億元銷售，成為徽酒領(lǐng)頭羊,。

口子窖與盤中盤的成功,，刺激了很多品牌，口子窖的模仿者和競爭者接踵而至,。

同樣來自徽酒陣營的高爐家,，成為盤中盤模式的又一成功案例。2002年,，高爐家在合肥推出低于口子窖5年十元的產(chǎn)品“普家酒”,，在渠道操盤上，高爐家同樣強(qiáng)調(diào)搶占終端,，通過買店,、提高開瓶費(fèi)等多種方式進(jìn)行終端攔截，實(shí)施B類終端反吃A類終端的戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新策略,。呈現(xiàn)在銷量上,，2003年,，高爐家酒在安徽的銷售達(dá)到4個(gè)億，其中僅合肥市就1.6億元,。

但此時(shí),，盤中盤的“致命傷”已逐漸暴露出來，渠道費(fèi)用更高,，產(chǎn)品價(jià)格更低,，對終端的搶奪,，演變?yōu)槌杀緫?zhàn)、投入戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn),。

此后,，古井貢、迎駕貢,、種子酒,、宣酒、文王貢等徽酒品牌,，悉數(shù)啟動盤中盤策略,。再之后，那些遭到徽酒“口子窖”模式攻擊的外省酒企,，也開始以其人之道還施彼身,。口子窖沖到江蘇謀突破,，激活了蘇酒的營銷力量,；口子窖北上西安擴(kuò)地盤，一度把西鳳等逼到了角落,，不得不重鑄品牌競爭力,；從全國來看，冀酒,、豫酒,、鄂酒等在受到徽酒啟蒙后，紛紛在營銷層面系統(tǒng)學(xué)習(xí)盤中盤思想,，建起強(qiáng)大的市場防線,。

短短幾年間，激烈的終端大戰(zhàn)在四處上演,，這是白酒行業(yè)第一次營銷熱潮,，也是這個(gè)行業(yè)最早的“集體思考”。盡管這種思考還帶著“山寨”,、“跟風(fēng)”痕跡,，但不可否認(rèn)，它是白酒營銷的實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新,，具有極強(qiáng)的可操作性和實(shí)戰(zhàn)性,，將酒業(yè)的變革與市場化推進(jìn)到一個(gè)新階段。后來,，白酒行業(yè)的營銷模式越來越豐富,，營銷思想越來越成熟，而盤中盤,，則堪稱當(dāng)年的最初起點(diǎn),。

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不曾離去的盤中盤

相比于1999年誕生的阿里巴巴,、攜程網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng),，酒業(yè)“盤中盤”與這種革命性的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式顯然不在同一個(gè)重量級上,，事實(shí)也是如此，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸成長為一頭強(qiáng)大“怪獸”的同時(shí),，酒業(yè)“盤中盤”早已走向式微沒落,。

由于國產(chǎn)版盤中盤采用的是“時(shí)間換市場”的偷襲模式,，只能使企業(yè)具有瞬時(shí)相對優(yōu)勢,，其成功的前提是對手并不了解盤中盤，一旦對手也采取了同樣做法,，那么雙方將被帶入拼成本,、拼投入的惡性循環(huán)中,。

有多少人愛過盤中盤,，就有多少人痛恨過它,。

當(dāng)年的白酒“盤中盤”大戰(zhàn)發(fā)展到后期,，酒店終端已成為酒企的“陷阱”,。進(jìn)店費(fèi)居高不下，漸成“天文數(shù)字”,，安排進(jìn)入終端的促銷員不僅要收買斷費(fèi)或包場費(fèi)，還要支付人員管理費(fèi),，此外還有服務(wù)員的開瓶費(fèi)、客情費(fèi),，酒店的節(jié)慶費(fèi)、堆頭費(fèi)等等,。酒店已無法起到帶動市場大盤的作用，卻成為吞噬企業(yè)利潤的無底黑洞,。曾經(jīng)被奉為至寶的“盤中盤”，漸漸被打入冷宮,。

但在此之后,，白酒行業(yè)進(jìn)入了“黃金十年”的高速發(fā)展期,，酒企們通過對市場及自身的深刻研究洞察，創(chuàng)造出更多新的營銷模式,。茅臺,、五糧液在強(qiáng)大的品質(zhì),、品牌優(yōu)勢基礎(chǔ)上,，通過供給和價(jià)格的營銷策略,，實(shí)現(xiàn)了驚人的爆發(fā)式增長,；洋河,、郎酒、汾酒們在產(chǎn)品創(chuàng)新,、渠道下沉、網(wǎng)絡(luò)布局方面強(qiáng)勢推進(jìn),，將名酒優(yōu)勢成功轉(zhuǎn)化為市場增長的動力,。

與此同時(shí),，曾憑借“盤中盤”模式風(fēng)光無限的口子,，在各地遭遇猛烈圍攻，而又缺乏更有效的競爭手段,，不得不退回安徽省內(nèi)市場；高爐家在“盤中盤”模式失靈的情況下,，又遭遇企業(yè)重大變故，很快便成為邊緣角色,，至今仍在低估徘徊。

但從另一個(gè)角度來說，“盤中盤”并未離開白酒行業(yè),，由其帶來的市場意識、競爭意識已遍及行業(yè),，盤中盤所代表的終端思維,，逐漸衍生轉(zhuǎn)化為服務(wù)思維和消費(fèi)者思維。

世紀(jì)之交,，在白酒行業(yè)徹底市場化的過程中,，在白酒市場迎來高速發(fā)展黃金期的“前夜”,，因“錯誤”而生的盤中盤,，更像是一個(gè)催化劑，加劇了行業(yè)變化,、升級的進(jìn)程,。當(dāng)我們以改革的視角回顧那段白酒往事，“盤中盤”注定是不可忽視的重要篇章,。

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