最近幾年,，新零售作為偏重資產(chǎn)的新興業(yè)務(wù)，對入局企業(yè)的資金鏈和盈利能力造成巨大考驗,。

而在潮水般的新零售大軍里,，歌德盈香是少有的可以依靠自身盈利來拓展這項業(yè)務(wù)的選手。過去一年,，即便在新零售業(yè)務(wù)的擴展階段,，歌德盈香仍保持著2個億的利潤水平，幾乎是五年前的5倍,。

從規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量來看,，借助并購之力，歌德盈香在不足3年的時間里,，打造出全國最大的直營連鎖酒行,。

2019更是被定義為歌德的“新零售業(yè)務(wù)加速年”。到今年年底,，門店數(shù)量要從當(dāng)前的600家提升至2000家,，未來三年不少于10000家。

如何在擴展與盈利之間找到平衡,、消費者工作為什么做得“順”,、不燒錢的秘訣又是什么？日前,，云酒頭條對歌德盈香總裁劉旭進(jìn)行了獨家專訪,。

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“健康成長，才是我們需要的”

采訪在劉旭的辦公室里進(jìn)行,。

他神色輕松,，一邊為圍他而坐的四人一一倒茶，一邊慢條斯理地回答小嫚拋出的問題,。用一種極為平和的方式,，講述歌德在新零售領(lǐng)域的雄心壯志。

“我們有內(nèi)生的盈利能力,，可以支撐戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進(jìn),，但如果有外部資本進(jìn)來,，會讓我們跑得更快”,，劉旭表示，“會把資金用在加快發(fā)展新零售業(yè)務(wù)上,?！?/span>

和其他新零售企業(yè)不太一樣，劉旭反復(fù)強調(diào)“健康”二字,。

當(dāng)前,，歌德盈香的兩大業(yè)務(wù)板塊老酒和新零售,，其實都具有偏重資產(chǎn)的屬性。但這家頗顯“另類”的公司,，似乎少了幾分“命懸一線”的緊迫感,。

深究原因，你會發(fā)現(xiàn),，這或許也是歌德為人稱道的地方：在擴張與盈利之間找到有序的平衡,，保持穩(wěn)健的盈利能力。

劉旭在采訪中透露,，2018年,，歌德盈香營業(yè)收入在30-40億之間，并保持著2億左右的利潤水平,，其中發(fā)展成熟的老酒業(yè)務(wù)對收入的貢獻(xiàn)在15億左右,。

同時，這一年,，歌德盈香旗下新零售業(yè)務(wù)板塊已擴展到600家直營門店,，“經(jīng)營滿3年的門店，基本可以實現(xiàn)一年500萬的營業(yè)額,?！?/span>

而據(jù)審計的合并會計報表，2013年,，歌德盈香實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入9679萬,，利潤總額3697萬。

這意味著,，過去5年,，歌德盈香在入局并擴展新零售業(yè)務(wù)的同時，利潤水平仍取得5倍左右的快速增長,。

在宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力增強的今天,，企業(yè)的盈利能力愈顯光芒四射。

對照那些知名的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司,，便會有更直觀的呈現(xiàn),。比如進(jìn)入2019年，滴滴CEO程維便在內(nèi)部信中稱,，滴滴最大的危機是創(chuàng)業(yè)六年未實現(xiàn)盈利,。

“當(dāng)前，儲備穩(wěn)定的現(xiàn)金流已成投資機構(gòu)向創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊耳提面命的忠告”,，AI財經(jīng)社在報道中稱,，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，有一半以上的創(chuàng)業(yè)者開始相信,，現(xiàn)金為王,，“保證現(xiàn)金流”是最緊要的一件事,。

盡管在業(yè)務(wù)范疇和體量上沒有可比性，但歌德盈香同為重資產(chǎn),、創(chuàng)新型公司,。但相比之下，有老酒業(yè)務(wù)“兜底”和內(nèi)生盈利能力護(hù)航,，劉旭的態(tài)度要輕松得多,。

▲劉旭

在他看來，酒行業(yè)有它的規(guī)律性和發(fā)展周期,，但有一點不會變——商業(yè)模式的前提是通過提升效率,、改善體驗，最終在原有的價值鏈上增強盈利能力,，“如果只是客戶特別滿意,，但不賺錢，那就不是我們想要的,?！?/span>

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概念退潮之后,，“盈利能手”迎來提速年,？

從2018到2019,，無論ofo的慘烈、滴滴的憂慮,，還是美團(tuán)大裁員,，曾經(jīng)風(fēng)光無限的一些企業(yè)，日子變得前所未有艱難,。

宏觀環(huán)境的變化,，似乎從對“概念”的洗禮開始。未來,，正切切實實地壓在有競爭力和盈利能力的發(fā)展模式上,。

“大環(huán)境的變化，往往也是距離拉開的時機,，對高質(zhì)量發(fā)展的公司而言,，可以說是一種機會”，劉旭表示,，我們要在發(fā)展健康的前提下加快速度,。

2019，歌德盈香也的確做好了新零售業(yè)務(wù)加速的準(zhǔn)備,。“到今年年末,，全國不少于2000家門店,，三年不少于10000家,?！?/span>

就在本月18號，歌德盈香聯(lián)手四家華南地區(qū)赫赫有名的酒類大商,，共同成立華南也買酒,，計劃華南區(qū)域3年內(nèi)投資10億以上，開設(shè)門店3000家以上,。其業(yè)務(wù)區(qū)域包括廣東,、廣西、江西,、海南四?。▍^(qū)），2019年的開店計劃是500家,。

與歌德盈香以往穩(wěn)健的風(fēng)格相比,，這是一個相對激進(jìn)的目標(biāo)。

劉旭的解釋是“時機到了”,。

他在采訪中表示,，在酒類連鎖領(lǐng)域，歌德入局并不算早,，過去兩年半基本處于摸索和探路階段,，但現(xiàn)在情況不一樣了，就好比從0到100家需要一個漫長而艱難的過程,，但從100到1000就會容易很多,。

“我們不算一家太過激進(jìn)的公司，業(yè)務(wù)發(fā)展從沒用過燒錢的方式”,，劉旭說,，“我們做出的每一個決策，都是經(jīng)過反復(fù)論證的,。過去這些年,，我們制定的每一個目標(biāo)都實現(xiàn)了，而且年末成績單總比年初預(yù)期要好一些,?！?/span>

用極度理性的方式定目標(biāo)、做決策或許也是歌德的一大特色,。云酒頭條（微信號：云酒頭條）在與歌德內(nèi)部人士交流中獲悉,，包括門店的擴張計劃，都是經(jīng)過反復(fù)探討,、數(shù)次推敲,，從最初構(gòu)想到最終敲定，要經(jīng)歷一個波折的過程。

不僅是在華南,，2019年,，歌德盈香也在加快推進(jìn)其他重點市場的擴張。劉旭表示,，公司愿意和所有有意愿轉(zhuǎn)型的大商共同合作,，擁抱酒類新零售的未來,。

如何確定一方市場是否到了成熟擴張時期,？劉旭心中有一把標(biāo)尺,，也就是“18個月能否實現(xiàn)盈虧平衡”。

假如不能實現(xiàn),，那就說明還不是時候。

而標(biāo)尺的設(shè)定,，便又回來歌德盈香對盈利的訴求上,。

以武漢市場為例,，2016年6月,，湖北合資公司正式啟動，到2017年底,，僅在武漢便開設(shè)門店40多家,，同年實現(xiàn)盈虧平衡。接下來的2018年,，便成功實現(xiàn)盈利,，到現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到100多家門店。

“2019年,，武漢的門店數(shù)不會少于200家,，整個湖北不少于500家。”

除了湖北和新進(jìn)啟動的華南,，歌德盈香也在加強對上海,、浙江、山東,、福建,、湖南幾大重點市場的打造。

在上海,，2018年,，經(jīng)過與深耕本土市場的直營連鎖機構(gòu)酒老板“復(fù)婚”，歌德盈香在上海已經(jīng)擁有300家直營店,。

“今年年底,，上海要達(dá)到700家，到2020年不少于1200家”,，劉旭表示,，目前上海有3萬家酒行，1200家的占比將在6%左右,，空間還十分巨大,。

每一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)背后，都有決策者敢于邁出一大步的底氣,。而歌德盈香的底氣,，來自“三個喜歡”原理，即：讓廠家,、大商和消費者都滿意,。

劉旭解釋到，廠家所有想做的,，我們都能幫品牌商做,，還要做好、做到位,；對大商而言,，我們要陪伴他們一起轉(zhuǎn)型，從批發(fā)貿(mào)易轉(zhuǎn)型到平臺商,、運營商,，讓廠家重新認(rèn)識大商，重新評價他們帶來的資源和價值,；而消費者會喜歡我,，是因為我們在提供便捷的購買渠道以及保真、價格公道的產(chǎn)品之外,，還能提供傳統(tǒng)零售提供不了的服務(wù),。

“這是我們最核心的地方”,，他的用詞十分謹(jǐn)慎，沒有直言“成功”,，而是反問：“這樣我們失敗的可能性是不是會小很多,？”

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假如一家企業(yè)自帶“消費者基因”

2007年，當(dāng)尚未得名的歌德盈香初涉老酒領(lǐng)域,，沒有人預(yù)料到,，剛剛帶領(lǐng)阿里巴巴登錄港交所的馬云會在10年后提出“新零售”的概念。

而今的歌德盈香,，正趨向于老酒和新零售各站半壁江山,。奇妙的是，兩塊業(yè)務(wù)之間并非沒有內(nèi)在關(guān)聯(lián),。

實際上,，恰是老酒業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程,，為歌德盈香積累了必不可少的“消費者基因”,，從而讓它在新零售領(lǐng)域跑得更快。

“我們的消費者工作開展得非常順”,，劉旭說,，“這和我們的老本行有關(guān)，10年前歌德盈香起步時,，只做2000年以前的老酒,，而這些酒幾乎都掌握在銷售者手上，廠家和經(jīng)銷商幾乎沒有庫存,，所以我們一開始就是憑借C2C業(yè)務(wù)起家的,。”

而從歌德盈香的新零售布局歷程來看,，C端的工作得到有效推進(jìn),。

2015年6月，歌德盈香收購葡萄酒垂直電商也買酒,，次年開始布局線下門店,，并逐漸完成對也買酒的兩大改造：一方面由垂直電商轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下聯(lián)動的連鎖酒行，同時,，經(jīng)營范疇由葡萄酒轉(zhuǎn)向全品類,。目前，也買酒的白酒銷售量已經(jīng)超過葡萄酒,。

而今,，在歌德旗下600家門店里，每個店有2000多名會員,，通過大數(shù)據(jù)分析,，可以對消費者進(jìn)行購買頻次分級,，以店為單位，對性別,、品類,、價位、用途,，分級之后,，有針對性地搞活動、做服務(wù),。

通過線上線下打通,，成功實現(xiàn)了鏈條縮短、效率提升和體驗優(yōu)化,，以此觸及新零售的本質(zhì),。

店內(nèi)配置，除了各大酒企的主線產(chǎn)品,，歌德盈香會配置一部分與名酒企定制的產(chǎn)品,，跟水井坊、賴茅,、習(xí)酒,、國臺、郎酒,、釣魚臺等眾多品牌都有定制合作,。

“一瓶酒從廠家送到消費者手里，唯一需要經(jīng)過的就是我們的店員”,，劉旭表示,，“我們左手跟廠家做定制，右手就直接推給消費者,。每個月企業(yè)對我的店長,、店員都有培訓(xùn)，這樣我的店員實際上也是廠家的銷售員,，廠家給的空間和支持,，能夠直接轉(zhuǎn)化成消費者服務(wù)?！?/span>

“消費者基因”事實上是中國酒業(yè)這幾年一直在補的功課,，從歌德盈香身上則可以看到，善于跟消費者打交道的企業(yè),，更具擴張力量,。而關(guān)于當(dāng)下與未來，劉旭十分認(rèn)同馬云的話,，“9成倒閉的企業(yè)都與大環(huán)境無關(guān),，重點是要做好自己,。”

盈利翻倍卻不燒錢,，歌德盈香的成長道路對你有什么啟發(fā),？文末留言等你分享！

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