2018年,，中國啤酒波瀾驟起，原來相對穩(wěn)固的行業(yè)格局出現(xiàn)新變數(shù)，新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑也逐漸浮現(xiàn)。

在這場仍在持續(xù)升級的產(chǎn)業(yè)風(fēng)暴中,，侯孝海無疑是一位關(guān)鍵人物,。

從華潤啤酒收購喜力在華公司，到其野心勃勃的“最后一戰(zhàn)”,，作為華潤啤酒CEO的侯孝海，在中國啤酒的關(guān)鍵變革期，留下了自己的深深烙印,。

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新聞事件：聯(lián)手喜力，激活品牌變局

2018年8月3日,，華潤啤酒發(fā)布公告,，稱CBL以243.5億港元向喜力集團出售40%股份，同時華潤創(chuàng)業(yè)以約4.63億歐元的總現(xiàn)金對價購買約520萬股喜力股份,，約占喜力0.9%股權(quán),。

根據(jù)當(dāng)天的公告顯示，華潤啤酒與喜力集團簽訂了在中國大陸,、香港和澳門（或獨占地域）內(nèi)獨占使用喜力品牌的商標(biāo)許可協(xié)議,，喜力集團轉(zhuǎn)讓其在獨占地域的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，雙方將在多層面,、深層次上展開業(yè)務(wù)交流與合作,。

三個月后，華潤啤酒再發(fā)公告稱,，已與喜力集團簽訂股份購買主協(xié)議,，華潤啤酒通過全資子公司華潤雪花啤酒購買喜力在中國內(nèi)地的6家公司全部股權(quán)，以及喜力香港有限公司的全部已發(fā)行股本,，費用合計約20億元人民幣,。

已沉寂多年的啤酒資本市場，再度沸騰起來,。

但這不同于之前的國產(chǎn)啤酒并購整合,。過去的啤酒并購,，多為“大魚吃小魚”，巨頭公司“豪飲”地方酒企,，跑馬圈地式的產(chǎn)業(yè)并購,，最終形成了目前的啤酒市場勢力版圖和巨頭公司之間的競爭格局。

華潤啤酒與喜力的結(jié)合,，顯然有著不同的意義,。

喜力絕不是一條小魚。其于1863年創(chuàng)立于荷蘭阿姆斯特丹,，目前是全球第二大啤酒集團,，根據(jù)其最新年報顯示，2018年度,，喜力實現(xiàn)凈收入224.71億歐元,，同比增長4%；年度經(jīng)調(diào)整股東應(yīng)占純利24.24億歐元,，有機增長12.5%,；實現(xiàn)總銷量2338萬千升，同比增長7.2%（有機增長4.2%）,。

另一方面,，近三年以來，華潤啤酒都在推進關(guān)廠措施,，其2017年共關(guān)閉5家工廠，由96家減少至91家,，進入2018年之后,，華潤啤酒又關(guān)停了山西晉中工廠等，通過策略性地關(guān)廠,，實現(xiàn)對產(chǎn)能水平的優(yōu)化改造,。

在這種情況下，華潤啤酒收下喜力在華工廠,，其戰(zhàn)略意圖更多在于“提升”,。

侯孝海表示，通過與喜力的強強聯(lián)合,，將加速實現(xiàn)華潤雪花高端化的戰(zhàn)略目標(biāo),，通過5到10年的時間，贏得高端市場的第一地位,。通過此次合作,，還將進一步推動華潤啤酒旗下品牌走向國際市場，而通過雙方加強交流和共同努力,，華潤啤酒也將實現(xiàn)全球領(lǐng)先的運營能力和效率,，達到國際領(lǐng)先的運營水平,。

不同于“大魚吃小魚”的初期并購，華潤啤酒與喜力所組建的豪門戰(zhàn)略聯(lián)盟,，除了直接拿下市場份額,，更重要的是在二者品牌之間產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，為華潤啤酒帶來內(nèi)涵式提升,。而這種提升,，在華潤啤酒接下來的規(guī)劃路徑上，是非常必要的,。

隨著華潤啤酒聯(lián)手喜力,，國產(chǎn)啤酒的一場大變局已揭開序幕。

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行業(yè)影響：向誰宣戰(zhàn),？

2002年,，中國啤酒產(chǎn)量超過美國，成為全球最大的啤酒市場,。之后的十七年間,，品牌提升始終是國產(chǎn)啤酒的一個“心結(jié)”，如何實現(xiàn)由大到強的產(chǎn)業(yè)突破,，如何提升利潤結(jié)構(gòu),，品牌都是關(guān)鍵所在。

但遺憾的是,，盡管國產(chǎn)啤酒在品牌提升方面所下力氣甚多,，反映在市場上的效果卻差強人意，或者說國產(chǎn)啤酒品牌的提升速率,，沒有完全跟上市場需求和人們消費理念升級的步調(diào),。直至近幾年來，國產(chǎn)啤酒依舊面臨進口啤酒形成的品牌壓制之勢,。在高端產(chǎn)品領(lǐng)域,，國產(chǎn)啤酒受限于品牌力缺失，也未能有足夠強勢的表現(xiàn),。

因此，啤酒行業(yè)的覺醒與崛起,，必須對品牌提升這個命題發(fā)起終極挑戰(zhàn),。華潤啤酒收購喜力，正是向國產(chǎn)啤酒的品牌困局宣戰(zhàn),，如侯孝海在其“最后一戰(zhàn)”的論斷中表示,，要通過完成品牌制勝等目標(biāo)，占領(lǐng)“有利的制高點”。

在華潤啤酒收購喜力之前,，恐怕很少有人會想到這樣一條品牌提升之路,。

這是一條很難走通的路。去年早些時候,，華潤啤酒收購喜力在華工廠的消息在坊間流傳,，多數(shù)人對此并不抱以信心，有業(yè)內(nèi)專家表示,，喜力是一個百年家族企業(yè),，更注重延續(xù)性的發(fā)展，很難用短期利益來打動喜力方面,。但華潤啤酒還是克服了大量業(yè)界能夠想到和無法想到的困難,，成功完成了這次并購合作。

這是一條并沒有現(xiàn)成經(jīng)驗的路,。盡管之前已有國產(chǎn)啤酒與外資的合作,，但像此次華潤啤酒與喜力的合作，涉及到工廠并購,、品牌融合的實戰(zhàn)層面,，卻并無太多先例，二者如何實現(xiàn)最優(yōu)結(jié)合,，將直接考驗華潤啤酒的操作水平,。

難度如此之大，華潤啤酒還是力行此事,，充分顯現(xiàn)了打贏品牌之戰(zhàn)的決心,。當(dāng)年以“勇闖天涯”、“非奧運營銷”徹底打破啤酒品牌格局的侯孝海,，接下來又將施展怎樣的品牌手段,，無疑令人充滿期待和遐想。

華潤啤酒收購喜力,，也是對既有產(chǎn)業(yè)格局的正式宣戰(zhàn)。

事實上,，華潤啤酒在全球銷量第一的位置上已坐了超過十年,，施展如此分量的收購手筆，顯然不會滿足于既有格局內(nèi)的按部就班發(fā)展,，而是有更大的胃口,。這個“更大的胃口”，很可能便是以華潤啤酒為強大主導(dǎo)的啤酒勢力新格局,。

業(yè)界普遍共識是,，中高端產(chǎn)品的銷售將成為國產(chǎn)啤酒的關(guān)鍵發(fā)展方向，幾大巨頭公司之間，誰能在高端領(lǐng)域率先破局,，誰就占據(jù)了極大主動,。換言之，巨頭公司想要繼續(xù)發(fā)展,，只有通過爭搶正在擴容的高端市場,，去侵吞其他巨頭的份額。未來啤酒之戰(zhàn),，再無小規(guī)模交火,，必是巨頭之間的以硬碰硬，以強對強,。

華潤啤酒與喜力的聯(lián)合,，便意味著其在高端競爭中領(lǐng)先了一個明顯的身位，為自己在強強交鋒中配備了強力的進攻性武器,，以此大面積收割高端啤酒的市場份額,。

這對啤酒行業(yè)格局帶來的影響，很可能是進一步的分層與重構(gòu),，由之前的五大巨頭分庭抗禮,，演變?yōu)椤皟沙鄰姟保酥两鹱炙蔚膶蛹壏植?。由此次并購,，?lián)想到侯孝海所提的“最后一戰(zhàn)”，便能感受到華潤啤酒對產(chǎn)業(yè)格局發(fā)起的兇猛挑戰(zhàn),。

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媒體觀察：只有一個侯孝海

收購喜力,，只是華潤啤酒在2018年的閃光點之一?；仡欉^去的一年,，不難看出，無論侯孝海還是華潤啤酒,，都變得越來越“不同,。

2018年1月，侯孝海在華潤雪花啤酒內(nèi)部公眾號上署名發(fā)文《走進新時代》,，稱華潤雪花將拉開行業(yè)競爭“大決戰(zhàn)”的序幕,，用三到五年時間，在“最后一戰(zhàn)”中取得“理想的成績”,。

坦然公開“最后一戰(zhàn)”的想法,，如此“霸氣”言論，放眼整個酒行業(yè)都非常罕見,，侯孝海既說出此言,，其心中想必已有了底。

隨后，雪花啤酒先從產(chǎn)品發(fā)力,，推出了“超級勇闖”SuperX,、“雪花·匠心營造”等高檔新品，隨著華潤啤酒與喜力的合作定盤,，侯孝海在品牌方面也有了更大發(fā)揮空間,。

除了這些外在表現(xiàn)，華潤啤酒內(nèi)部也經(jīng)歷著劇烈變化,，用侯孝海的話說,，“過去一年，華潤雪花內(nèi)部的調(diào)整,，遠(yuǎn)比市場外部表現(xiàn)的劇烈”,。從組織架構(gòu)到人員配置，幾乎經(jīng)歷了徹底的洗牌重構(gòu),，其中有人被降了級,，有人被調(diào)換到不熟悉的區(qū)域和位置上?！笆聦嵣线@是一個很痛苦的過程,，但經(jīng)過事實檢驗，這種調(diào)整的效果很明顯,，為公司追求新的發(fā)展目標(biāo)打下了堅實保障,。”

對于這種種轉(zhuǎn)變,，侯孝海打了個比喻：“我辛辛苦苦建一座房子,，可房子建好后，發(fā)現(xiàn)這個區(qū)域要搬遷了,，那這個房子和所有努力就沒有任何意義,。”從追求規(guī)模到追求“質(zhì)量”的華潤啤酒,，就是要把“房子”建在增長最快,、升值最快的地段上。

在中國啤酒的歷史性拐點上,，侯孝海脫穎而出,，成為那個帶來改變的關(guān)鍵之人。

為什么時代與行業(yè)選擇了侯孝海,？其實，侯孝海本就是與眾不同的那一個,。

侯孝海1991年畢業(yè)于中國人民大學(xué),，2002年1月進入華潤集團，擔(dān)任華潤雪花啤酒有限公司銷售發(fā)展總監(jiān)，而在這中間的十年里,，侯孝海經(jīng)歷了一段豐富而重要的職業(yè)沉淀,。

從人大統(tǒng)計學(xué)院畢業(yè)后，侯孝海進入首鋼集團,，又于1995年加入外資企業(yè)美國蓋洛普咨詢有限公司,，1997年加盟百事可樂。回過頭來看,，這種經(jīng)歷對侯孝海進入啤酒行業(yè)是非常必要的,，從傳統(tǒng)制造業(yè)，到營銷實戰(zhàn),，再到快消品戰(zhàn)線,，侯孝海用職業(yè)生涯的前十年時間，為后來改變中國啤酒構(gòu)建了必要而充分的知識體系,。

進入雪花啤酒的第二年,，侯孝海出任華潤雪花啤酒中國有限公司副總經(jīng)理、市場總監(jiān),，之后運作了“勇闖天涯”,、“非奧運營銷”等經(jīng)典案例。它們?yōu)檠┗ㄆ【期A得了巨大的市場成功,，使其品牌地位和產(chǎn)品份額都實現(xiàn)了突破式提升,。

不夸張地說，在雪花啤酒贏得今日市場格局,、登頂全球銷量第一的過程中,，侯孝海貢獻了自己的重要力量。

在此之后,，侯孝海經(jīng)歷了一段“出走期”,，先后與河南啤酒企業(yè)金星、世界啤酒巨頭百威英博有過短暫牽手,，在2009年重返華潤雪花,。

這又是一段有著特殊意義的經(jīng)歷，帶著在雪花啤酒修煉的“內(nèi)功”,，侯孝海去了更遠(yuǎn)的“江湖”,，看了更多的世界，這使他對中國啤酒市場的內(nèi)外兩面,，都有了更深刻的體會和認(rèn)識,。二度牽手，無論華潤啤酒還是侯孝海本人,，顯然不想僅僅重復(fù)過去的成功經(jīng)歷,，而是有著更高遠(yuǎn)的目標(biāo),。

侯孝海的這些閱歷，是其他幾位啤酒大佬所沒有的,。

青島啤酒董事長黃克興,，1986年畢業(yè)于山東大學(xué)機械工程學(xué)院機械制造專業(yè)，隨即進入青島啤酒,，迄今已服役超過三十年,。

燕京啤酒前董事長李福成，本就是燕京啤酒的創(chuàng)始人,，至今業(yè)界還流傳著他當(dāng)年推著板車推銷啤酒的“段子”,。李福成退休后，他的副手趙曉東接任燕京啤酒董事長職務(wù),。

或許正是這種不同的經(jīng)歷軌跡,，決定了侯孝海在華潤啤酒的表現(xiàn)。侯孝海首先是一個品牌高手,，而在國產(chǎn)啤酒所處的特殊發(fā)展時期,，他對于品牌的創(chuàng)造能力，對產(chǎn)業(yè)格局的獨特認(rèn)識和判斷,，又形成了華潤啤酒的巨大競爭力優(yōu)勢,，進而演化為牽動整個行業(yè)的關(guān)鍵力量。

面對當(dāng)前國有企業(yè)新的發(fā)展形勢,，要培育具有全球競爭力的一流企業(yè),，就必須擁有更加廣闊的視野與格局。

對身屬央企的華潤啤酒,，其在三至五年內(nèi)實現(xiàn)國內(nèi)市場的絕對領(lǐng)先,，意味著贏得了與百威、嘉士伯等國際巨頭品牌的一次正面對話,。當(dāng)然,，這也說明其達到了國際一流企業(yè)水準(zhǔn)，具有挑戰(zhàn)全球市場的競爭力,。

在這個“偉大”過程中,，侯孝海是獨一無二的那個人，從2018年出發(fā),，他將與華潤啤酒,，與國產(chǎn)啤酒一起，創(chuàng)造新的精彩故事,。