朱躍明最近在謀劃什么,？

相比于之前在行業(yè)論壇上的諸多亮相,，近兩年的朱躍明似乎有些沉寂,。

而在2010年前后,，行業(yè)談及流通領域的商業(yè)模式創(chuàng)新,，幾乎都是商源的例子,。從那個時候開始,，商源就開始“武裝”經(jīng)銷商的服務模式,，并極力促成下游經(jīng)銷商與上游廠家的“平等對話”。

尤為難得的是,，商源也是少數(shù)敢于自我變革,、迭代重生的流通企業(yè)之一，也是少數(shù)以酒類供應鏈為主業(yè),，著重打造共贏平臺的酒商之一,。一段時間，商源是國內(nèi)酒類供應鏈競爭模式的標桿,。

然而,，當互聯(lián)網(wǎng)以迅雷不及掩耳之勢橫貫酒業(yè)，新零售裹挾下的眾多模式讓更多的經(jīng)銷商眼花繚亂的時候,，“愛折騰”的朱躍明和他背后的商源,，卻是出奇地平靜了下來。

其實,，在商源內(nèi)部,，朱躍明還是老樣子，一如既往地在重復著他的“歸零”路徑,。相比于過往,，此時的朱躍明，或許正在花更多的時間去思索這個行業(yè)未來的可能,。

打敗自己的,，永遠是這個變化莫測的時代，而不是競爭對手。

在思索了兩年后,，朱躍明決定“重裝上陣”,。

3月20日，成都世外桃源酒店,，“百億商源 千商共好”商源集團平臺+戰(zhàn)略發(fā)布會即將召開,。這一次，朱躍明將第一次長談商源創(chuàng)業(yè)歷程,，也是第一次內(nèi)心獨白,。

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湖畔

在杭州西子湖畔，朱躍明和馬云有了交集,。

2018年的5月29日,，杭城首家酒水新零售體驗店——億庫通@阿里拍賣名酒直供貨倉開張，商源終于邁出了新的戰(zhàn)略性步伐,，而這次與商源同行的,，正是同處一地的阿里巴巴。

對于億庫通,，朱躍明非?？粗亍?span style="line-height: 25.6px;color: #4253a3;">其對于商源的意義不僅是一家貨倉,，也不局限于銷售業(yè)務或者其擅長的拍賣優(yōu)勢,，而是商源對未來的探索，就像阿里對未來商業(yè)世界的探索一樣,。

2019年,，湖畔大學的第一課，馬云說,，“創(chuàng)業(yè)者進湖畔,，最重要的就是反思自己的問題?！?/span>

此刻的朱躍明,，也在反思。

當商源的發(fā)展再度遇到一個新瓶頸的時候,，突破口在哪里,？

恰如2008年，他曾經(jīng)不斷問自己的那個問題：“上游也不喜歡我,，下游也不喜歡我,，證明我的模式有問題。”

2009年,，朱躍明找到了解決問題的答案,。他在行業(yè)里第一次提出了“服務”的行業(yè)需求概念,，在他的思考里，經(jīng)銷商對上游廠家最核心的能力就是服務——提供廠家難以超越的“服務于終端消費者”的能力,。

這一年,，商源開始從“銷售型”公司向“服務型”公司轉型，之后逐步成立集團公司,，完成內(nèi)部組織再造,，成立了商源商學院，并全面啟動信息化項目,。從此,，商源開始構筑供應鏈增值服務平臺。

今年1月29日,，在商源集團2019年新春團拜會上,，朱躍明又發(fā)起了新的思考，他認為“未來的2-3年,，是行業(yè)改天換地的關鍵時期,，也是我們從傳統(tǒng)經(jīng)銷商向平臺型、服務型轉型升級的關鍵幾年,，更是行業(yè)重新洗牌,，誕生真正全國性行業(yè)巨頭的關鍵幾年。”

商源的新目標是百億,，商源的新定位是“千商共好”,。那個行業(yè)熟悉的朱躍明,，又回來了,。

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標志

如果要在中國酒類流通領域，找到一家從傳統(tǒng)模式貫穿到新零售體系,，同時又涵蓋了上中下游從企業(yè)到終端每一個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商,，估計只有商源。

在酒業(yè)傳統(tǒng)大商中,，商源最具創(chuàng)新基因,，在酒類商業(yè)全國化的競爭者中，商源又最具成功基因,。

而它的掌門人朱躍明,，無疑是中國酒商的標志性人物，經(jīng)歷了酒類商業(yè)各個形態(tài)階段,，能力與平臺之外,，是他豐富多彩的人生經(jīng)歷。

之所以被稱為“標志”,，是因為幾乎每一個賣酒的人,，都可以在朱躍明身上找到自己的影子,。

朱躍明的經(jīng)銷商之路，是從1987年蹬自行車批發(fā)鈕扣開始的,，低買高賣,，然后按粒數(shù)推銷給裁縫鋪。從開始的自行車到后來的三輪車,，這一幕幕場景在很多80年代就開始賣酒的經(jīng)銷商看來,，淚眼婆娑，卻透著快樂的回憶,。

1994年,，商源公司成立，朱躍明將自5年創(chuàng)業(yè)以來賺到的100萬全部花光,，用60多萬造倉庫,，十幾萬搞裝修，剩下的23萬,，在杭州當時最好的黃龍飯店開了一場耳目一新的新聞發(fā)布會,。

4年后，朱躍明“折騰”的心思又起,。這一次,，商源砍掉了之前的所有產(chǎn)品，把全部資源和精力孤注一擲到伊力特身上,，從此走上品牌運營商的發(fā)展道路,。

在朱躍明的設計下，伊力特從產(chǎn)品包裝,、口感,、品牌推廣到營銷等方面的策略，完全由商源自己決定和操作,，上游廠家成為了商源的“生產(chǎn)車間”,。

“要么主動轉變，要么被動消亡”,，這是商源的生存法則,，又何嘗不適用于商源的“同行者”們。

就在商源接下口子窖在浙江的代理后不久,，遠在西北的天駒也接下了口子窖在陜西的經(jīng)銷權,。為了占領西安市場，董事長楊強大膽的實行了三“不”策略——不計成本,，不計投入,、不惜投入。

當時的天駒在陜西是第一家全方位給終端賒銷的企業(yè),，也是第一家全面使用大量統(tǒng)一標識以促進派銷的企業(yè),，同時也是第一家出臺詳盡5年規(guī)劃的企業(yè),。

同樣地，那個時候的楊強和朱躍明一樣,，都是押上了全部身家,，“勝就舉杯相慶，敗則傾家蕩產(chǎn)”,。

其實,，很多現(xiàn)在頗具規(guī)模的大商，都經(jīng)歷過孤注一擲的挺而走險,，往往,，他們都是主動去冒險的。

有一段時間,，在成都春糖的一場場論壇上,，你時常會見到朱躍明和郝鴻峰、楊陵江們一起坐而論道,。但你可能不知道的是,，早在2006年，朱躍明就開了第一家久加久連鎖專賣店,，2010年就已經(jīng)接近100家,。

相比于其他酒類連鎖品牌，商源起步更早,，而前者所經(jīng)歷和所擁有的,，商源也都有，而他們也不約而同的循著商源前行的路,，找到了更近的路,。

只不過，朱躍明身上還有一種更純粹的訴求——“共好同盟”,。

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共好

朱躍明有一個很樸素的理念：共好,。

一開始，很多人會覺得這是個天方夜譚式的想法,，很簡單：朱躍明會拿出自己的“既得利益”去和別人“共好”嗎？

2014年10月18日,，商源二十周年慶典活動現(xiàn)場,，“二十年功勛獎”頒給了三人，其中最特別的一位獲獎者并不是商源集團的員工,，而是浙江金華市誠隆酒業(yè)有限公司總經(jīng)理徐存生,。

2003年，徐存生成為商源第一個“合伙人”,，雙方共同出資成立了新雙友酒業(yè)有限公司,，開發(fā)金華市場,。對朱躍明來說，這意味著他走出了杭州,；而對徐存生來說,，他其實就是朱躍明“共好理念”的第一個踐行者。

當然,，朱躍明的“共好”既有外部的合伙人,，還有內(nèi)部的自己人。

1992年,，在長板巷9號拿下了兩間門店之后,，來自蘭溪的老鄉(xiāng)朱小仙成為朱躍明的第一位“正式職工”，朱躍明還預付了她三個月的工資,。直到現(xiàn)在,，這位資深“老員工”回憶起這段經(jīng)歷，依舊倍感欣慰,，而更讓她自豪的是她胸前那塊小小的工牌：在商源集團,，朱躍明是1號，她是2號,。

顯然,，在朱躍明眼里，“千商共好”就是“一個開發(fā),、共享,、共建、共生的體系,，是更加徹底地向服務型,、整合型轉變的選擇?！?/span>

商源目前所定位的“平臺＋”模式,，其路徑就是：首先把流通領域“散、小,、亂”的渠道商整合到供應鏈平臺上來,；其次把上游眾多的企業(yè)、產(chǎn)品分門別類地整合,；再次,，把相關聯(lián)的資本、資源,、智業(yè),、服務、機構等業(yè)態(tài)整合進來……

“平臺＋”是一個包容性極強的平臺,，不僅可以聚合資源,，同樣也具有迭代和再生的功能,。

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