3月5日,，山西汾酒漲停，當日收盤價報100.17元/股,，成交8.68億元，領漲整個食品飲料板塊,，總市值達873億元,。

約一個月前的2月6日，汾酒開啟“送菜模式”,，集團統(tǒng)一采購新鮮蔬菜由專門人員送到每一位員工家里,。

在當前疫情形勢還很嚴峻的非常時刻，汾酒的一些變化和舉動引起了很多關注,，汾酒作為國企對外和對內的擔當與責任,，承擔與信任，愈發(fā)凸顯出來,。

恰如汾酒黨委書記,、董事長,、疫情防控工作領導組組長李秋喜在近期工作會議上提出的，在整體經營指標不變的情況下精準施策,，汾酒要做到“三個調”與“三個?！薄{節(jié)奏、調力度,、調方式,；保利潤、保價格,、保股東回報,。

這也是非常時期，對員工,、對股東,、對社會，都有著不同的使命,。

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送菜背后,，是員工的幸福

2月6日，幾輛裝滿土豆,、黃瓜,、西紅柿、茄子等蔬菜的卡車開進了汾酒廠,，這些蔬菜都是汾酒集中采購,，并由專門工作人員組織發(fā)放給所有的汾酒職工。

在這些“工作人員”中,，就有李秋喜的身影,。

“疫情不解除，送菜不停止”,。這是李秋喜在加強疫情防控關鍵期間走訪廠區(qū)發(fā)現員工買菜難后第一時間做出的決策,。

“三天一送，保證大家的‘菜籃子’始終是滿滿的”,，幾千斤蔬菜,，在這樣一個特殊的時刻，顯得彌足珍貴,，溫暖了每個汾酒人的心,，也有效保障了公司整體防疫工作。

汾酒的“菜籃子”,，成了酒業(yè)抗疫的一個新樣本,。送菜背后，反映的是汾酒對員工的關愛與重視。而這樣的關懷,，在汾酒早已成為體系并常年保持,，是讓員工更有幸福感的一種慣性動作，只是在這個特殊時刻更加凸顯出來,。

作為汾酒這個大家庭的“家長”,，李秋喜也肩負著讓每一個汾酒人過上幸福生活的責任和使命。

據悉,，即便是數年錢白酒市場不景氣的困難形勢下,，汾酒也想方設法提高職工工資待遇，不斷優(yōu)化職工生活質量,，讓職工共享發(fā)展成果,。數據顯示，近年來,，公司職工人均年收入由2010年的4.6萬元增加到2019年的10萬元,，增長速度在全省國有企業(yè)中名列前茅。

在保證職工福利層面,，在三年國企改革啟動之初的2017年,，汾酒便投入7500余萬元為職工增資，全體職工崗位工資基數上調至1100元,，年終獎基數增加2000元,，人均年收入達到了7.98萬元，增長幅度超過10%,；全年累計安置職工子女就業(yè)253人，全年共計繳納工傷保險444.54萬元,。

2020年,，面對疫情帶來的挑戰(zhàn)，汾酒不但沒有降薪依舊按照計劃對員工崗位工資基數將上調100元,，人均月工資增加261元,，人均全年增加3132元。

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保股東回報,，是企業(yè)永續(xù)的基石

在全球商界,，云集全球頂級商業(yè)巨頭的“商業(yè)圓桌會議”，可謂有著舉足輕重的地位,。這個成立于1972年的組織,，對全球商業(yè)發(fā)展有著前瞻性的意義?！肮镜氖滓蝿站褪亲尮蓶|受益,，并實現利潤的最大化”，1997年起，該組織發(fā)布的每份聲明文件,，都明確表示贊同“股東至上”的原則,。

這一點，同樣成為汾酒經營發(fā)展的原則之一,。

2018年,，汾酒集團先后剝離旗下山西男籃和汾酒商務中心項目等輔業(yè)資產，將部分企業(yè)辦社會職能已經移交給地方,，并由山西汾酒就汾酒集團旗下酒業(yè)發(fā)展區(qū)銷售公司,、杏花村國際貿易公司、寶泉涌,、義泉涌等資產進行收購,，直至如今基本完成酒類資產的注入。

此后,，汾酒引入華潤創(chuàng)業(yè)控股子公司華創(chuàng)鑫?；旄模p方共同成立了管理提升組和營銷協(xié)同組,，并選派骨干員工赴華潤大學進行交流學習,，推動與華潤的戰(zhàn)略協(xié)同。一系列動作的背后讓汾酒的資產管理變得更加有效高速,。

26年前,，山西汾酒就以酒業(yè)第一股的身份登陸資本市場；如今,，即將完成整體上市的汾酒集團,，又將再次創(chuàng)下酒業(yè)第一：酒業(yè)迎來首只集團上市股。而如今,，股價站上百元的突破,，或許可以看做汾酒送給股東們一份非常時刻的“非常禮物”。

2018年12月13日晚,，汾酒發(fā)布了股票激勵計劃,。為了進一步建立、健全公司長效激勵機制,，吸引和留住優(yōu)秀人才,，充分調動核心骨干員工的積極性，有效地將股東利益,、公司利益和員工個人利益結合在一起,。

對股東負責的另一面，其實也是汾酒對員工關愛的另一種表現形式,。為此,，汾酒還制定出臺了股權激勵辦法,，讓管理層和核心員工持股，更多激發(fā)員工的工作積極性,。

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展應當是可持續(xù)的和負責任的經營和成長,，從而在滿足不斷變化的市場環(huán)境和需求以及應對多重利益相關方的訴求過程中，創(chuàng)造商業(yè)價值,。股東是企業(yè)的重要利益相關方,，這一點不會改變。

而在股東利益之外,，企業(yè)還有更大更高的價值追求,，對汾酒來說，以混改的路徑為整個山西國企國資改革做樣板,，為整個行業(yè)高質量發(fā)展找路徑,，則是“更高的價值”。

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做改革樣本,，彰顯社會價值

2020年的新《達沃斯宣言》里提出,，企業(yè)存在的目的，是讓所有利益相關者參與共享的,、持續(xù)的價值創(chuàng)造,。在創(chuàng)造這種價值時，企業(yè)不僅為股東,，也為所有利益相關者（員工,、客戶、供應商,、當地社區(qū)和整個社會）服務,。

時間回到2017年1月，《山西日報》曾刊登文章《2017年,，山西國企國資將如何深化改革,？》，表示山西國企國資改革雖成效明顯,，但是國有經濟還存在著發(fā)展粗放,、規(guī)模不大等諸多問題,。

彼時的現狀是,，在山西省國企改革的“一盤棋”中，很難從占全省工業(yè)利潤比重70%以上的煤炭產業(yè)直接下手,，勢必有企業(yè)擔當先行先試的角色,，而汾酒集團主動擔當了這一角色。

彼時,，李秋喜明確表示“愿當改革先鋒打頭陣”,。

從某種程度上說，汾酒的改革，是一次劃時代意義的“新試點”——沒有經驗照搬,，沒有模式可尋,，對李秋喜和所有汾酒人來說，都是在摸著石頭過河,。

▲汾酒黨委書記,、董事長李秋喜

在2019年年底的經銷商大會上，李秋喜對三年的改革路徑進行總結,，稱之為“艱難的三年,、罕見的三年，也是翻天覆地的三年”,。

三年來,，汾酒通過嚴格選聘管理團隊、科學制定發(fā)展目標,、充分合理授權放權和考核激勵動真碰硬,、引入戰(zhàn)投、推進混改等一系列改革舉措,，創(chuàng)造了“汾酒速度”“汾酒加速度”——汾酒銷售團隊由500余人增長至4000余人,；汾酒經銷商數量由700余家增長至2000余家；汾酒專賣店數量由400多家增長至900多家,；汾酒經銷網點從5萬家激增至70余萬家,；汾酒億元以上市場數量翻了一番。

對于汾酒來講,，三年經營目標考核完美收官,，而集團整體上市也即將完成，但更深層次的改革與探索,，仍將持續(xù),。

混改、引入戰(zhàn)投,、整體上市逐步落地的戰(zhàn)略前瞻下,，股權激勵更成為汾酒深化改革的重要信號。改革呈現的勢能也賦予了汾酒人更強的使命感,，他們有老名酒的自豪,、也有那種必勝的信心，激勵之外,，這個團隊將被激發(fā)出無與倫比的戰(zhàn)斗力,，也一定會讓新時代的“汾酒速度”更快更穩(wěn)健。