“美國的南方公司占據(jù)美國酒類流通45%左右的份額,，這是我們前進的方向。今天,，我們不認為百川可以代表超商,，同樣我們也有自信，現(xiàn)在中國酒類流通行業(yè)還沒有超商,?！?/span>

6月18日,，在第59期云酒直播·云酒夜話中,，百川名品供應鏈股份有限公司副總經(jīng)理顏峻道出了百川的目標。

在顏峻看來,，商業(yè)創(chuàng)新永無止境，“從目前酒類商業(yè)的集中化程度和商業(yè)效率而言，百川還在起點,，遠未到終點,。”百川用3年時間開設了200多家門店,，在這條通往終點的路上，百川人始終在思考,，什么才是一個酒業(yè)連鎖零售巨頭的自我成長,？

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如何實現(xiàn)與消費者的“深度”溝通？

酒類連鎖零售是百川的戰(zhàn)略發(fā)展方向,，也是百川在推進全國化戰(zhàn)略過程中重要的路徑之一,。在這條路徑中，擁抱C端,、擁抱消費者,，無疑是關乎生存和發(fā)展的關鍵課題。

顏峻介紹,，目前,，百川擁有近100萬的會員,。百川在與消費者溝通時最重要的便是“深度”，而要做到深度溝通,，需要走三步,。

其一，利用現(xiàn)有員工爭取一切機會擁抱線下,。例如開展高爾夫球賽,、讀書會、采茶行等活動,；

其二,，按照不同的場景為消費者提供不同的服務。例如2019年設計的升學宴場景,，便是專家分析消費者成為父母后所需要的服務場景而來,，目前在上海籌謀的高爾夫少兒訓練營也是由此而來,；

其三,，找準消費者需求的痛點。事實上,，除了保真,、低價、快捷,，消費者還有更多隱性消費需求,，百川作為上游供應鏈，要立足消費者層面,，發(fā)揮自身優(yōu)勢來工作,。

顏峻表示，作為酒類流通商來說,，如果不能直接與消費者對話,，便是無法解決生存的問題。

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新零售如何賦能線下門店業(yè)務,？

“新零售帶來的人,、貨、場的要素進行重構(gòu),，意味著無論是新零售還是原來的零售,，商業(yè)的核心依然是消費者、商品,、消費場景，商業(yè)的迭代方向依然是更低的成本,、更高的效率,、更好的消費體驗,。”顏峻表示,。

要賦能門店首先需要有足夠大的線下數(shù)據(jù)運營資料庫,。目前，酒類流通領域擁有近30萬家專業(yè)名煙名酒店和近550萬家零售店,。而線上滲透率不超過10%,，連鎖化的門店數(shù)量不超過2萬家。

百川的傳統(tǒng)線下渠道占據(jù)其業(yè)務量的90%,，在此境況下,，顏峻認為，打造屬于百川的中臺信息系統(tǒng)是未來必不可缺的核心競爭力,。

他同時表示,，新零售并不意味著傳統(tǒng)零售的消失，行業(yè)格局轉(zhuǎn)變的方式是整合共贏,，而不是代替,。因此，當下百川需要思考的是哪些門店最容易被賦能,、如何賦能,？

顏峻認為可以從四個方面思考。

其一,，通過線上流量賦能,，直接給予門店更多的銷售機會，將線下門店改造成更密集更好的前置倉,，只需要簡單的配送能力和倉儲能力即可,。

其二，利用煙酒店的地理位置賦能,。中國的煙酒店門店分布極為合理,，其中煙酒店跟人員的聚集呈正相關，應該如何利用這種優(yōu)良的地理分布為門店賦能是業(yè)內(nèi)人士需要思考和探索的問題,。

其三,，利用供應鏈金融賦能。業(yè)內(nèi)需要思考如何在不占用資金的情況下進行開源,，形成一個基于消費品,，而不僅僅是局限于酒類的消費機會，例如引入茶葉便是一個很好的嘗試,。

其四,，推廣賦能。目前，中國酒類流通市場約有8000億的流通市值,，按照慣例,，需要拿出20%-30%的費用支持推廣，但其效率卻偏低,。因此,，優(yōu)秀的連鎖機構(gòu)需要思考如何提升推廣效率，從而達到為品牌方,、連鎖機構(gòu),、門店及消費者四者服務的功能。

據(jù)顏峻透露,，目前,，百川的業(yè)務量中，新零售僅占10%,，在分析了百川連鎖門店的單店盈利率,、連鎖門店商業(yè)模式的各個環(huán)節(jié)、連鎖門店的單店與當?shù)亟?jīng)營較好的非連鎖單店所具備的經(jīng)營要素后,，未來兩年內(nèi),，百川要將新零售業(yè)務量提升到50%的比例。

面對現(xiàn)在的模式,，顏峻表示,，百川更重視新零售與90%的傳統(tǒng)市場如何融合、賦能,、產(chǎn)生化學反應,，而不是物理反應。因此,，在做好直營店的同時,，百川要把“如何創(chuàng)新加盟店”擺在最重要的位置。

事實上,，中國酒類零售行業(yè)依然有許多的問號需要解答,，然而正如顏峻所言，“行業(yè)并沒有找到答案,，我們都在不斷地迭代,、優(yōu)化，我們都在路上,，既然還沒有人撞線,，我們就有機會，畢竟這是一場馬拉松,?！?/span>