或者換句話說——傳統(tǒng)渠道正面臨著新的挑戰(zhàn),。

上半年，茅臺落地“重點(diǎn)拓寬直銷渠道,，推進(jìn)營銷扁平化”營銷體制改革,；五糧液成立新零售公司……以茅五為首，名酒企業(yè)都在新零售,、電商,、商超、團(tuán)購等方面加大了力度,。相較之下,，傳統(tǒng)酒商尤其是中小型酒商的競爭壓力增加，轉(zhuǎn)型比以往任何時候都更加迫切,。

而對習(xí)慣了走老路的中小型酒商來說，依靠一己之力轉(zhuǎn)型,，不如尋找一個優(yōu)質(zhì)平臺共同搭建避風(fēng)港,。

8月7日，在1919隔壁倉庫店全國巡回路演首站上,，1919董事長楊陵江直言,，選擇1919隔壁倉庫店，就是選擇了未來,、選擇了趨勢,。

1919啟動的“千城萬店”計劃，或許將成為傳統(tǒng)中小型酒商轉(zhuǎn)型的一張船票,。

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缺貨源,、缺資金、缺客源,，沒技術(shù),、沒方法,、沒方向！

上半年的市場停滯與行業(yè)快速變革,，實(shí)際上都是對酒企,、酒商生存能力的一次考驗(yàn)。

行業(yè)發(fā)展趨勢與傳統(tǒng)中小型酒商面臨的問題加速顯露,。

華策營銷創(chuàng)始人李童認(rèn)為,，隨著國內(nèi)酒類市場總體容量逐漸接近天花板，縮量,、爭奪,、分化和集中正成為新時期酒類行業(yè)的新特征。在這個趨勢之下,，誰更接近消費(fèi)者,，誰才能勝出。而這也正是包括茅臺,、五糧液在內(nèi)的頭部名酒企業(yè),，持續(xù)加碼新零售，渠道扁平化趨勢愈加明顯的根本原因,。

具體到傳統(tǒng)中小型酒商,，作為中間環(huán)節(jié)，必然會因?yàn)閺S家渠道扁平化而承受最直接的壓力,，具體表現(xiàn)為“三缺”——缺貨源,，面臨無代理渠道、拿貨價高,、品質(zhì)庫存難保證等問題,；缺客源，線下渠道趨于飽和,，線上獲客成本高,；缺資金，拿代理,、建倉儲,、養(yǎng)團(tuán)隊樣樣要錢。

唯一的出路就是轉(zhuǎn)型,。

而由于長期處于傳統(tǒng)渠道批發(fā)鏈條中末端,，傳統(tǒng)中小型酒商的自身實(shí)力決定了他們轉(zhuǎn)型路上的“三沒”——沒技術(shù)，沒有專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊或難以承擔(dān)技術(shù)所需的巨大資金投入,；沒方法,，有傳統(tǒng)銷售經(jīng)驗(yàn)，卻缺乏支撐轉(zhuǎn)型的新零售經(jīng)驗(yàn),；沒方向,，轉(zhuǎn)型方式有很多,，難以判斷哪個才是未來風(fēng)口。

與此同時,，1919已經(jīng)在這場流通變革中從最初不被理解的攪局者,、顛覆者，成為引領(lǐng)行業(yè)變革的探索者,，以及向同行和下游輸出新零售系統(tǒng)性支持的建設(shè)者,，成為中小酒商轉(zhuǎn)型的優(yōu)選。

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“一定賺錢”,？

如何生存下去,？如何讓生意正常運(yùn)轉(zhuǎn)？

這或許是半年來一直回蕩在傳統(tǒng)中小型酒商腦海中的問題,，轉(zhuǎn)型只是途徑,，賺到錢才是目的。

“1919隔壁倉庫商業(yè)模式的成功是1919與加盟商結(jié)合的成功,，不是1919單純賦能的成功?，F(xiàn)在1919已經(jīng)不當(dāng)甩手掌柜了，加盟店沒有老板管理就會出問題,，老板管理介入深的店效益就好,，這就要求加盟商必須是行業(yè)從業(yè)者，必須對行業(yè)有理解,，否則又會走老路,，面臨挑戰(zhàn)?！?/span>

其實(shí),，不再當(dāng)甩手掌柜，不僅是雙方合作的進(jìn)一步深化,，更深層次的意思,，是要對加盟商的利益負(fù)責(zé)。

楊陵江表示,，1919隔壁倉庫店將從五個方面為加盟商帶來實(shí)實(shí)在在的利益。

一是品牌帶來的線上,、線下銷售效益,。目前1919加盟店營收最低為150萬左右，以15%毛利率計算,，一年即可帶來20多萬毛收入,。

二是名酒配額及市場差價。作為全國名酒流通商品的主要經(jīng)銷渠道,，1919有著充足的產(chǎn)品配額,，以及比批發(fā)價更便宜的差價優(yōu)勢,，1919隔壁倉庫店將通過實(shí)行星級分級制度，讓名酒配額數(shù)量與店的分級掛鉤,。按配額來算,，每個1919隔壁倉庫店1年可獲得的名酒差價收益最低5萬，最高可達(dá)20萬,。

三是1919補(bǔ)貼員工工資和房租,。根據(jù)星級，每個1919隔壁倉庫店都將獲得1-2人的人員薪資補(bǔ)貼以及門面房租補(bǔ)貼,。

四是針對消費(fèi)者的品酒會,、名酒搶購等活動的支持，幫助加盟商鎖定更多消費(fèi)客群,，獲取更長遠(yuǎn)的銷售收益,。

五是1919提供免費(fèi)培訓(xùn)和酒廠原產(chǎn)地考察。

此外,，1919隔壁倉庫店還設(shè)置了區(qū)域合作限額,，一方面保障區(qū)域市場內(nèi)資源的合理有效利用，另一方面給加盟商提供區(qū)域保護(hù),，避免惡性競爭,。

“1919不敢說讓店不虧，但如果老板管理得好,，一定賺錢”,，楊陵江肯定地說。

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五大優(yōu)勢,，賺錢不是空頭支票

有了確保能賺錢的保障體系,，1919又拿什么實(shí)力和優(yōu)勢確保這不是空頭支票？

“1919在2017年停止直管店招商,，這是3年后第一次站上招商的舞臺,。”

對比起3年前,，今天的1919似乎有了更明確的前進(jìn)方向和更優(yōu)化的營運(yùn)模式,。

楊陵江表示，1919隔壁倉庫店,，和以往的1919不一樣,，這次是在總結(jié)了原先合作模式的基礎(chǔ)上，重新推出的模式,。

在整體實(shí)力上,，1919已經(jīng)在B端和C端形成了完整的線上線下體系，其為傳統(tǒng)酒企、酒商打造的線上B2B交易平臺丹露,，已入駐酒飲經(jīng)銷商2000余家,，入駐終端門店25萬家；線下B2B酒飲批零連鎖加盟店1919隔壁倉庫店,，門店也已超過729家,，未來更將更將覆蓋全國90%以上地市縣，直接觸達(dá)店鋪周邊半徑3公里內(nèi)50-100家小B端,。

具體到1919隔壁倉庫店的具體優(yōu)勢上,，則有五大方面。

其一,，雙品牌背書,，店面形象升級。

“1919隔壁倉庫店+天貓智慧酒窖”雙品牌元素,，更具市場影響力,；采用“庫架合一”的倉儲式設(shè)計理念，可滿足大量貨品陳列,、倉儲需求,，并能同時兼顧進(jìn)店體驗(yàn)，更易獲得消費(fèi)客群的信任與青睞,。

其二,，整合優(yōu)勢供應(yīng)鏈資源，豐富SKU,。

目前1919已經(jīng)與所有全國性名酒建立起直接甚至戰(zhàn)略性合作,，同時與全國品牌商、品牌區(qū)域代理商達(dá)成合作,，囊括了白酒,、葡萄酒、啤酒,、洋酒,、飲料等超10000個sku，為1919隔壁倉庫店搭建起了完善的供應(yīng)鏈體系,，形成了貨品豐富,、價格有競爭優(yōu)勢、SKU符合市場需求的商品池,，能夠全面滿足1919隔壁倉庫店運(yùn)營需要,。

其三，依托1919平臺與阿里平臺,，引流海量線上訂單。

1919自有toB、toC平臺和阿里系toB,、toC平臺將陸續(xù)接入1919隔壁倉庫店,，帶來海量線上訂單，為1919隔壁倉庫店加盟商在原有線下生意基礎(chǔ)上帶來增量,。

其四,，金融賦能，提供純信用借款服務(wù),。

1919隔壁倉庫店加盟商可憑線上線下交易數(shù)據(jù)享受純信用金融借款服務(wù),，切實(shí)解決轉(zhuǎn)型資金不足的問題。

其五,，專業(yè)系統(tǒng)為管理賦能,。

1919用6年時間沉淀出了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的管理系統(tǒng)，既能滿足1919隔壁倉庫店加盟商的管理經(jīng)銷體系,，管理客戶,、訂單、業(yè)務(wù)員,，又能夠?qū)崿F(xiàn)在線訂貨,、促銷管理、聚合支付等,，為加盟商管理升級提供強(qiáng)力保障,。

簡而言之，這是在建立一個以1919隔壁倉庫店為中心的銷售網(wǎng)絡(luò),，幫助加盟商依靠1919的品牌,、數(shù)據(jù)、管理等賦能,，形成線上線下,、B端C端貫通的業(yè)務(wù)形態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)全渠道的新零售轉(zhuǎn)型,。