或者換句話說——傳統(tǒng)渠道正面臨著新的挑戰(zhàn),。

上半年,，茅臺落地“重點拓寬直銷渠道，推進營銷扁平化”營銷體制改革,；五糧液成立新零售公司……以茅五為首,，名酒企業(yè)都在新零售、電商,、商超,、團購等方面加大了力度。相較之下,，傳統(tǒng)酒商尤其是中小型酒商的競爭壓力增加,，轉(zhuǎn)型比以往任何時候都更加迫切。

而對習(xí)慣了走老路的中小型酒商來說,，依靠一己之力轉(zhuǎn)型,，不如尋找一個優(yōu)質(zhì)平臺共同搭建避風(fēng)港。

8月7日,，在1919隔壁倉庫店全國巡回路演首站上,，1919董事長楊陵江直言，選擇1919隔壁倉庫店,，就是選擇了未來,、選擇了趨勢。

1919啟動的“千城萬店”計劃,，或許將成為傳統(tǒng)中小型酒商轉(zhuǎn)型的一張船票,。

?

缺貨源、缺資金,、缺客源,，沒技術(shù),、沒方法、沒方向,！

上半年的市場停滯與行業(yè)快速變革,，實際上都是對酒企、酒商生存能力的一次考驗,。

行業(yè)發(fā)展趨勢與傳統(tǒng)中小型酒商面臨的問題加速顯露,。

華策營銷創(chuàng)始人李童認為，隨著國內(nèi)酒類市場總體容量逐漸接近天花板,，縮量,、爭奪、分化和集中正成為新時期酒類行業(yè)的新特征,。在這個趨勢之下,，誰更接近消費者，誰才能勝出,。而這也正是包括茅臺,、五糧液在內(nèi)的頭部名酒企業(yè)，持續(xù)加碼新零售,，渠道扁平化趨勢愈加明顯的根本原因,。

具體到傳統(tǒng)中小型酒商，作為中間環(huán)節(jié),，必然會因為廠家渠道扁平化而承受最直接的壓力,，具體表現(xiàn)為“三缺”——缺貨源，面臨無代理渠道,、拿貨價高,、品質(zhì)庫存難保證等問題；缺客源,，線下渠道趨于飽和,，線上獲客成本高；缺資金,，拿代理,、建倉儲、養(yǎng)團隊樣樣要錢,。

唯一的出路就是轉(zhuǎn)型,。

而由于長期處于傳統(tǒng)渠道批發(fā)鏈條中末端，傳統(tǒng)中小型酒商的自身實力決定了他們轉(zhuǎn)型路上的“三沒”——沒技術(shù),，沒有專業(yè)技術(shù)團隊或難以承擔(dān)技術(shù)所需的巨大資金投入,；沒方法，有傳統(tǒng)銷售經(jīng)驗,，卻缺乏支撐轉(zhuǎn)型的新零售經(jīng)驗,；沒方向，轉(zhuǎn)型方式有很多,，難以判斷哪個才是未來風(fēng)口,。

與此同時，1919已經(jīng)在這場流通變革中從最初不被理解的攪局者,、顛覆者,，成為引領(lǐng)行業(yè)變革的探索者，以及向同行和下游輸出新零售系統(tǒng)性支持的建設(shè)者,，成為中小酒商轉(zhuǎn)型的優(yōu)選,。

?

“一定賺錢”？

如何生存下去,？如何讓生意正常運轉(zhuǎn),？

這或許是半年來一直回蕩在傳統(tǒng)中小型酒商腦海中的問題，轉(zhuǎn)型只是途徑,，賺到錢才是目的,。

“1919隔壁倉庫商業(yè)模式的成功是1919與加盟商結(jié)合的成功，不是1919單純賦能的成功?，F(xiàn)在1919已經(jīng)不當(dāng)甩手掌柜了,，加盟店沒有老板管理就會出問題，老板管理介入深的店效益就好,，這就要求加盟商必須是行業(yè)從業(yè)者,，必須對行業(yè)有理解，否則又會走老路,，面臨挑戰(zhàn),。”

其實,，不再當(dāng)甩手掌柜,，不僅是雙方合作的進一步深化，更深層次的意思,，是要對加盟商的利益負責(zé),。

楊陵江表示，1919隔壁倉庫店將從五個方面為加盟商帶來實實在在的利益,。

一是品牌帶來的線上,、線下銷售效益。目前1919加盟店營收最低為150萬左右,，以15%毛利率計算,，一年即可帶來20多萬毛收入。

二是名酒配額及市場差價,。作為全國名酒流通商品的主要經(jīng)銷渠道,，1919有著充足的產(chǎn)品配額,，以及比批發(fā)價更便宜的差價優(yōu)勢，1919隔壁倉庫店將通過實行星級分級制度,，讓名酒配額數(shù)量與店的分級掛鉤,。按配額來算，每個1919隔壁倉庫店1年可獲得的名酒差價收益最低5萬,，最高可達20萬,。

三是1919補貼員工工資和房租。根據(jù)星級,，每個1919隔壁倉庫店都將獲得1-2人的人員薪資補貼以及門面房租補貼,。

四是針對消費者的品酒會、名酒搶購等活動的支持,，幫助加盟商鎖定更多消費客群,，獲取更長遠的銷售收益。

五是1919提供免費培訓(xùn)和酒廠原產(chǎn)地考察,。

此外,，1919隔壁倉庫店還設(shè)置了區(qū)域合作限額，一方面保障區(qū)域市場內(nèi)資源的合理有效利用,，另一方面給加盟商提供區(qū)域保護,，避免惡性競爭。

“1919不敢說讓店不虧,，但如果老板管理得好,，一定賺錢”，楊陵江肯定地說,。

?

五大優(yōu)勢,，賺錢不是空頭支票

有了確保能賺錢的保障體系，1919又拿什么實力和優(yōu)勢確保這不是空頭支票,？

“1919在2017年停止直管店招商,，這是3年后第一次站上招商的舞臺?！?/span>

對比起3年前,，今天的1919似乎有了更明確的前進方向和更優(yōu)化的營運模式。

楊陵江表示,，1919隔壁倉庫店,，和以往的1919不一樣，這次是在總結(jié)了原先合作模式的基礎(chǔ)上,，重新推出的模式,。

在整體實力上，1919已經(jīng)在B端和C端形成了完整的線上線下體系，其為傳統(tǒng)酒企,、酒商打造的線上B2B交易平臺丹露,，已入駐酒飲經(jīng)銷商2000余家，入駐終端門店25萬家,；線下B2B酒飲批零連鎖加盟店1919隔壁倉庫店,，門店也已超過729家，未來更將更將覆蓋全國90%以上地市縣,，直接觸達店鋪周邊半徑3公里內(nèi)50-100家小B端。

具體到1919隔壁倉庫店的具體優(yōu)勢上,，則有五大方面,。

其一，雙品牌背書,，店面形象升級,。

“1919隔壁倉庫店+天貓智慧酒窖”雙品牌元素，更具市場影響力,；采用“庫架合一”的倉儲式設(shè)計理念,，可滿足大量貨品陳列、倉儲需求,，并能同時兼顧進店體驗,，更易獲得消費客群的信任與青睞。

其二,，整合優(yōu)勢供應(yīng)鏈資源,，豐富SKU。

目前1919已經(jīng)與所有全國性名酒建立起直接甚至戰(zhàn)略性合作,，同時與全國品牌商,、品牌區(qū)域代理商達成合作，囊括了白酒,、葡萄酒,、啤酒、洋酒,、飲料等超10000個sku,，為1919隔壁倉庫店搭建起了完善的供應(yīng)鏈體系，形成了貨品豐富,、價格有競爭優(yōu)勢,、SKU符合市場需求的商品池，能夠全面滿足1919隔壁倉庫店運營需要,。

其三,，依托1919平臺與阿里平臺，引流海量線上訂單,。

1919自有toB,、toC平臺和阿里系toB,、toC平臺將陸續(xù)接入1919隔壁倉庫店，帶來海量線上訂單,，為1919隔壁倉庫店加盟商在原有線下生意基礎(chǔ)上帶來增量,。

其四，金融賦能,，提供純信用借款服務(wù),。

1919隔壁倉庫店加盟商可憑線上線下交易數(shù)據(jù)享受純信用金融借款服務(wù)，切實解決轉(zhuǎn)型資金不足的問題,。

其五,，專業(yè)系統(tǒng)為管理賦能。

1919用6年時間沉淀出了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的管理系統(tǒng),，既能滿足1919隔壁倉庫店加盟商的管理經(jīng)銷體系,，管理客戶、訂單,、業(yè)務(wù)員,，又能夠?qū)崿F(xiàn)在線訂貨、促銷管理,、聚合支付等,，為加盟商管理升級提供強力保障。

簡而言之,，這是在建立一個以1919隔壁倉庫店為中心的銷售網(wǎng)絡(luò),，幫助加盟商依靠1919的品牌、數(shù)據(jù),、管理等賦能,，形成線上線下、B端C端貫通的業(yè)務(wù)形態(tài),，從而實現(xiàn)全渠道的新零售轉(zhuǎn)型,。