再一次,，侯孝海扭轉(zhuǎn)了華潤啤酒的航道。

2002年1月,，積攢了十年工作經(jīng)驗(yàn)的侯孝海進(jìn)入華潤集團(tuán),，擔(dān)任華潤啤酒（中國）有限公司銷售發(fā)展總監(jiān)，一年后兼任市場總監(jiān),。

彼時,，深諳市場營銷的侯孝海，成功運(yùn)作了“勇闖天涯”,，并提出獨(dú)創(chuàng)性的“非奧運(yùn)營銷”,，在國人心中烙下經(jīng)典的“雪花印象”，由此奠定了雪花啤酒的品牌地位與市場份額,。

2016年3月,，華潤雪花的靈魂人物王群卸任總經(jīng)理,，出任公司董事會副主席及執(zhí)行董事，侯孝海接任總經(jīng)理,，一個月后又被任命為華潤啤酒執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官,。

華潤啤酒“最后一戰(zhàn)”，由此開打,。

到如今,，華潤啤酒的“3+3+3”戰(zhàn)略,，第一個“3年”，已經(jīng)完成,，華潤啤酒也已不復(fù)往昔形象，而隨著高端化戰(zhàn)略的推進(jìn),，盈利水平跳躍式提升,，已經(jīng)隱現(xiàn)行業(yè)絕對龍頭的風(fēng)采,。

從昔日的雪花，到如今的華潤啤酒,，轉(zhuǎn)變的最大關(guān)鍵便在于侯孝海,。

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“絕對龍頭”

截至2020年，華潤啤酒穩(wěn)坐“銷量第一”寶座已經(jīng)14年,。

但嚴(yán)格意義上講,，華潤啤酒并不能稱為“啤酒行業(yè)的絕對龍頭企業(yè)”，因其凈利潤指標(biāo)不僅難敵百威亞太,，甚至連青島啤酒都難以比肩,。

而2020年，華潤啤酒改寫了這一歷史,。

華潤雪花啤酒發(fā)布的公告顯示,，2020年1-9月份，歸屬于公司股東的綜合利潤約為36.5億元,。繼上半年凈利潤超過百威亞太后,，華潤雪花前三季度的綜合利潤又一舉超過青島啤酒。

營收,、凈利雙第一,，華潤啤酒成為名副其實(shí)的國產(chǎn)啤酒龍頭。

1月22日,，華潤啤酒發(fā)布2020年業(yè)績正面盈利公告,，預(yù)計(jì)公司凈利潤同比增加至少50%,。

上述成績對華潤啤酒而言，實(shí)屬不易,。這意味著其“決戰(zhàn)高端”首戰(zhàn)告捷,，即將告別長久以來的“低端”品牌形象。

在外界看來,，“主流”“低價(jià)”在很長一段時間里,，都是華潤啤酒的核心戰(zhàn)略,，目的便是跑馬圈地。

華潤啤酒的前身是沈陽雪花啤酒廠,，1993年，華潤集團(tuán)將其收購并增設(shè)啤酒業(yè)務(wù),，并在隨后行業(yè)收購浪潮中,，借助華潤集團(tuán)雄厚的資本優(yōu)勢進(jìn)行擴(kuò)張，在大舉收購區(qū)域型酒廠實(shí)現(xiàn)版圖擴(kuò)張的同時,，加大投入與區(qū)域競品打消耗戰(zhàn)奪取市場,，并在此基礎(chǔ)上自建新啤酒廠。

數(shù)據(jù)顯示,，1993-2001年間,，華潤啤酒完成收購、新建酒廠超15家,；2002-2014年間，華潤啤酒廠數(shù)量從28間增加到98間,，產(chǎn)能由400萬千升增加到2000萬千升,，復(fù)合年均增長率為14.35%。

在此期間,，華潤啤酒執(zhí)行沿江沿海中心城市的發(fā)展戰(zhàn)略,，陸續(xù)進(jìn)入了湖北、浙江,、江蘇,、廣東、上海等人口多,、消費(fèi)力強(qiáng),、啤酒容量大的市場，同時以雪花品牌替代區(qū)域品牌,，實(shí)施深度分銷的渠道模式,，渠道及供應(yīng)鏈快速成長，2005年首摘中國啤酒單品銷量桂冠,，2011年銷量突破了1000萬千升,，華潤雪花逐漸坐穩(wěn)了中國啤酒第一的地位,。

至今為止，華潤啤酒仍然是國內(nèi)唯一銷量突破1000萬千升的啤酒廠商,，2019年銷量達(dá)1143.4萬千升,，占據(jù)市場份額28%,。

也因此，“同比增加至少50%”顯得更加不易,，它映射出的是“更大”背后那個“更強(qiáng)”的華潤啤酒,。

在2020雪花渠道伙伴大會上，侯孝海直言：“華潤雪花的品牌這幾年變化很大,，如果三年之前你放棄了做雪花,，你都不知道它增長這么大。如果這三年你沒有關(guān)心雪花,，現(xiàn)在你會看到一個完全不同的雪花,。”

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侯孝海的“轉(zhuǎn)”

華潤啤酒從“更大”到“更強(qiáng)”,，背后都有著侯孝海的身影,。

2002年1月，侯孝海進(jìn)入華潤集團(tuán),，從華潤雪花啤酒有限公司銷售發(fā)展總監(jiān)干起,，因?yàn)榇饲笆暝谑卒摗⑸w洛普咨詢,、百事可樂的經(jīng)驗(yàn),，很快便嶄露頭角，第二年便被提拔為華潤雪花啤酒中國有限公司副總經(jīng)理,、市場總監(jiān),。

“勇闖天涯”“非奧運(yùn)營銷”等經(jīng)典案例，便是在這期間由侯孝海主導(dǎo)運(yùn)作,，它們?yōu)檠┗ㄆ【期A得了巨大的市場成功,，使其品牌地位和產(chǎn)品份額都實(shí)現(xiàn)了突破式提升。

在此之后,，侯孝海經(jīng)歷了一段“出走期”,，先后與河南啤酒企業(yè)金星、世界啤酒巨頭百威英博有過短暫牽手,，在2009年重返華潤雪花,。

如果說在華潤雪花的第一個5年，侯孝海主管總部的市場和銷售部門,，是身在總部的“中樞廷臣”,，那么轉(zhuǎn)了一圈回來之后，則已是“封疆大吏”,。

當(dāng)時,，侯孝海先后到貴州和最重要的四川分公司擔(dān)任總經(jīng)理，四川是華潤雪花最重要的區(qū)域市場,。

2009年起,，隨著百威,、燕京等強(qiáng)勢進(jìn)入四川市場，雪花市場份額逐年下降,。2013年下半年起,，侯孝海被任命為華潤雪花四川大區(qū)經(jīng)理，鞏固雪花在四川的領(lǐng)先地位,。

根據(jù)國泰君安出具的調(diào)研報(bào)告顯示,，在侯孝海執(zhí)掌華潤雪花四川大本營市場之后，華潤雪花改變了競品沖擊下市占率逐年下降的局面,，并通過發(fā)力中高端,、精細(xì)化渠道管控、開拓夜場,，實(shí)現(xiàn)市占率的回升,。

2016年，侯孝海重返雪花啤酒總部,，面臨的又是一番全新的考驗(yàn),。

外資啤酒大鱷已基本完成“跑馬圈地”，進(jìn)口啤酒增勢迅猛,，精釀啤酒已現(xiàn)“星星之火”……市場營銷出身的侯孝海接任華潤雪花CEO,，更多地體現(xiàn)了消費(fèi)升級趨勢下,，華潤雪花通過品牌升級增強(qiáng)盈利能力的渴望,。

畢竟，華潤雪花雖然在銷量和營收上領(lǐng)先于青島啤酒和百威英博（中國）,，但在盈利水平上,，與這兩家還相差太遠(yuǎn),。

侯孝海走馬上任總經(jīng)理的同一時間，華潤啤酒以16億美元（相當(dāng)于124.4億港幣）回購了SAB Miller手中華潤雪花啤酒余下的49%股權(quán),，實(shí)現(xiàn)對雪花啤酒全資控股,。

2017年4月，“小徑灣會議”舉行,，侯孝海將之定義為“華潤雪花面臨新形勢下圖謀轉(zhuǎn)型發(fā)展的一次重要戰(zhàn)略會議”,。

三天時間，小徑灣會議形成了40多頁的“華潤雪花啤酒戰(zhàn)略發(fā)展綱要”,，其中包含了對華潤雪花內(nèi)外部形勢的“極致研究”,，對自身優(yōu)劣勢的“完整檢討”，以及“制定了發(fā)展目標(biāo),，并確認(rèn)了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所啟動的重大戰(zhàn)略舉措,，為雪花未來五年的發(fā)展確定了指導(dǎo)方針”。

2018年1月24日，侯孝海在華潤雪花啤酒內(nèi)部公眾號上署名發(fā)文《走進(jìn)新時代》,，提出在2018年,，華潤雪花將拉開行業(yè)競爭“大決戰(zhàn)”的序幕,，用三到五年時間,，在“最后一戰(zhàn)”中取得“理想的成績”，完成利潤翻番,、市值翻番,、品牌制勝、質(zhì)量發(fā)展等目標(biāo),，占領(lǐng)“有利的制高點(diǎn)”,。

“最后一戰(zhàn)”拉開序幕。

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“3年做了5年的事”

以如今的眼光看,，侯孝海這“最后一戰(zhàn)”贏得十分漂亮,。

2018年，侯孝海提出了未來5年利潤翻番,、市值翻番“雙翻番”目標(biāo),。

根據(jù)華潤啤酒發(fā)布的2020年中期業(yè)績，報(bào)告期內(nèi),，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)額174.08億元,，實(shí)現(xiàn)凈利潤20.79億元，同比增長11.1%,。

2020年12月31日,，華潤啤酒盤中大漲24.72%，股價(jià)站上74港元/股,，市值沖破2400億港元,。

“大目標(biāo)”之余，還有若干個“小目標(biāo)”,。

首先,，品牌重塑成功，高端產(chǎn)品矩陣形成,。

2017年,，華潤雪花推出品牌重塑策略，落實(shí)高端化及年輕化方向,，而后幾年,，勇闖天涯SuperX、匠心營造,、馬爾斯綠MARRSGREEN等多個高端品牌上市,。

2018年，華潤啤酒聯(lián)姻喜力，對國產(chǎn)啤酒既有產(chǎn)業(yè)格局發(fā)起兇猛挑戰(zhàn),，表現(xiàn)在產(chǎn)品上,，便是由勇闖天涯SuperX、馬爾斯綠,、匠心營造,、花臉等四大中國品牌，喜力星銀,、蘇爾,、虎牌、紅爵等四大國際品牌的“4+4”品牌矩陣成功構(gòu)建,。

▲2020雪花渠道伙伴大會期間,，旗下品牌集體亮相（向右滑動查看更多）

在2020雪花渠道伙伴大會上，侯孝海透露,，“4+4”的進(jìn)展達(dá)到預(yù)期,，產(chǎn)品沒有一個掉隊(duì)，都在快速地增長,，尤其是SuperX和喜力,、馬爾斯綠，“喜力的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的預(yù)期”,。

其次,，產(chǎn)能、人員優(yōu)化也是這三年雪花取得的重要成果,。

數(shù)據(jù)顯示,，華潤啤酒三年以產(chǎn)量小、產(chǎn)能利用率低的工廠,，建設(shè)大工廠,，生產(chǎn)及經(jīng)營效率進(jìn)一步提高。

最后,，組織優(yōu)化,，也為華潤啤酒釋放了可觀的利潤。

華創(chuàng)證券研報(bào)分析,，華潤啤酒完善組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程,，將權(quán)責(zé)進(jìn)一步統(tǒng)一，同時推進(jìn)運(yùn)營變革及精益銷售,，在2018年精益銷售節(jié)約資金約15億元,。

而在此前，華潤啤酒發(fā)布的2020年業(yè)績正面盈利公告,，稱凈利潤大幅增加至少50%,，其中一大主要原因便是“產(chǎn)能優(yōu)化和組織再造相關(guān)的員工補(bǔ)償及安置費(fèi)用減少”,。

將華潤啤酒過去三年的成績，侯孝?？偨Y(jié)為甩包袱,、強(qiáng)基礎(chǔ)、蓄能量,。

這原本是5年的規(guī)劃,，但“華潤雪花在過去3年做了5年的事”。

“今天的雪花和三年之前的雪花完全不一樣了”,，侯孝海說：“我們把過去整個基礎(chǔ)的管理能力,、管理思路、管理理念做了徹底的轉(zhuǎn)變,，瞄向質(zhì)量，瞄向轉(zhuǎn)型,，瞄向創(chuàng)新,，使得公司全國各地變成一個公司，執(zhí)行力無比強(qiáng)大,?！?/span>

侯孝海還在規(guī)劃第二個3年、第三個3年,，要提質(zhì)量,、增效益、戰(zhàn)高端,，要贏高端,、雙對標(biāo)、做一流……不僅要讓生產(chǎn),、運(yùn)營,、人力以及財(cái)務(wù)都得到快速釋放和再次升級，達(dá)到“高端的銷量能夠接近主要的競爭對手或者行業(yè)內(nèi)量大的對手”,，還要在2024年前后,，成為世界一流的啤酒公司，高端份額,、利潤和市值都超越目前的對手,。

在雪花的歷史上，有兩個傳奇人物：創(chuàng)建華潤啤酒板塊的寧高寧是資本運(yùn)作高手,，帶領(lǐng)華潤雪花南征北戰(zhàn),；在掌舵人王群的帶領(lǐng)下，華潤雪花抗青島,、踩燕京,、鏖戰(zhàn)百威英博和嘉士伯,，終成為中國啤酒界的“王者”，雪花則成為全球銷量最大的啤酒品牌,。

如今,，手握“接力棒”的侯孝海，正以前所未有的“轉(zhuǎn)變”思維,，從品牌重塑到組織再造,，再到產(chǎn)能優(yōu)化，從上到下,、由內(nèi)而外掀起徹徹底底的巨大轉(zhuǎn)變,，意圖將華潤雪花拉到和與百威英博和嘉士伯等國際巨頭品牌比肩，甚至超越,。

這種轉(zhuǎn)變之高效,、之決絕、之深刻,，放眼整個酒業(yè)歷史,，都可謂是罕見。而揮舞著“指揮棒”,，侯孝海正在創(chuàng)造這樣傳奇的故事,。

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“背包客”傳統(tǒng)

傳奇的故事并不總是轟轟烈烈、石破天驚,，甚至很多時候都充滿著讓人心安的煙火氣,。

2005年，雪花品牌銷量158萬千升,，成為中國銷量第一的啤酒品牌,；2006年，華潤啤酒成為了國內(nèi)銷量最大的啤酒企業(yè),；2011年,，雪花的總銷量和雪花品牌銷量均超過1000萬千升，穩(wěn)居全國啤酒行業(yè)銷量第一……

鮮有人知,，干下這番事業(yè)的人——從雪花啤酒總經(jīng)理王群到大區(qū)經(jīng)理都是一個雙肩包,，一條發(fā)白的牛仔褲，既方便下市場,，又能回辦公室開會,。直到現(xiàn)在，“背包客”依然是華潤啤酒人的標(biāo)配,。

一個雙肩包,、一條牛仔褲，2020年3月,，疫情稍緩,，侯孝海就準(zhǔn)備好了這一身行頭,，上了路。

從四川開始,，一路走過重慶,、云南、山東,、廣東,、安徽、河北……直到10月底才回到華潤大廈,，期間共調(diào)研了全國20多個省市,、100多座城市的啤酒市場，粗略算來,，平均在一座城市停留兩三天就要再度出發(fā),。

侯孝海還曾開玩笑：“今年做得最多的事，就是掃描健康碼,，做核酸檢測,。”

數(shù)據(jù)顯示,，華潤啤酒在全國25個省區(qū)市擁有400多萬個零售終端?？梢哉f侯孝海此行,，走完了大部分省區(qū)。

一開始,，催著他出發(fā)的是迫在眉睫的難題：新冠疫情爆發(fā),，啤酒行業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。

“除了航空,、酒店,、旅游與餐飲外，受疫情影響最嚴(yán)重的就是酒行業(yè),。大部分酒類消費(fèi)都屬于現(xiàn)場消費(fèi),。飯店、酒吧不開門,，我們就失去了銷售場所,。”侯孝海表示,，很多酒品在春節(jié)之前就已經(jīng)投放市場,，疫情暴發(fā)后業(yè)務(wù)陷入停滯，已投放的產(chǎn)品面臨滯銷風(fēng)險(xiǎn),，“這對一家擁有近3萬名員工,、72家工廠的企業(yè)來講,，損失太大了?！?/span>

為此,，3月份，華潤雪花啤酒在業(yè)內(nèi)率先宣布,，無條件處理下游客戶“臨期酒”,。

侯孝海后來介紹，“根據(jù)當(dāng)時的測算,，這項(xiàng)決定帶來的成本大約為3億元,。可實(shí)際上,，我們只用了不到1億元,。”他解釋,，正是因?yàn)槭袌鲎叩们?、工作做得好，公司各方面業(yè)務(wù)恢復(fù)得比預(yù)想得快,，大部分產(chǎn)品都及時售賣掉了,，酒企與酒商也在逆境中建立了更加可靠的協(xié)同關(guān)系。

一點(diǎn)一點(diǎn)解決難題的過程,，讓侯孝海發(fā)現(xiàn),，及時了解一線動態(tài)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)銷售難點(diǎn),，掌握主要市場消費(fèi)動向,，能在這個極不平凡的年份站穩(wěn)腳跟，為公司新戰(zhàn)略打好根基,。

特殊時期,，侯孝海規(guī)劃了要著重做好的兩件事：第一件是學(xué)習(xí)，讓員工通過視頻學(xué)習(xí)新知識,、思考新問題,、分享新想法，爭取對公司“決戰(zhàn)高端”的戰(zhàn)略有更深的理解,；第二是探索銷售創(chuàng)新,，比如在社區(qū)、社群開店,，開展無接觸配送,，利用龐大的終端零售網(wǎng)絡(luò)更好滿足消費(fèi)者需求。

侯孝海一邊穩(wěn)定軍心,，一邊主導(dǎo)制定了主題為“做行業(yè)的逆行者”的發(fā)展戰(zhàn)略,，要求“下決心,、出重手、強(qiáng)執(zhí)行,、鑄明天”,，促進(jìn)華潤雪花啤酒“決戰(zhàn)高端”戰(zhàn)略繼續(xù)加速。

在此基礎(chǔ)上,，每到一地,，侯孝海都會與當(dāng)?shù)貑T工座談，幫助大伙兒分析調(diào)整市場策略,，推動基層銷售回暖,。在侯孝海的帶動下，華潤雪花啤酒全員紛紛加大力度“走市場”,，各區(qū)域市場人員同步跟進(jìn),，上下同心面對困境。

市場的回報(bào)來的很快,。從4月起,，華潤啤酒銷售量便穩(wěn)步增長，二季度整體銷量恢復(fù)到往年水平,，6月份銷量更是創(chuàng)下了歷史新高,，上半年凈利潤逆勢增長11%。

在華潤雪花四川大區(qū)辦公室,，張貼著侯孝海的一篇署名文章《頑疾》,。文中寫道：“一個管理者，不管是總經(jīng)理還是一線的中層管理者,，都應(yīng)該有‘一線’概念，這是雪花的競爭特點(diǎn)決定的,。如果做不到經(jīng)常去一線,，那這個管理者就不合格，就不適合待在雪花這樣的企業(yè)”,。

經(jīng)歷過2020,，無論是侯孝海，或者雪花,，或許都會對“一線”產(chǎn)生出更加堅(jiān)定的情愫,。而這種情愫，也會為這個傳奇的故事增加更多的溫度,。