白酒排名變成“茅五汾”,？這說的是白酒上市公司最新的市值排名,。

6月7日，山西汾酒股票以484.02元/股開盤，盤中最高沖到503元/股,，成為第二支股價超過500元的白酒股,，市值位居酒類板塊第三，股價位居整個A股第9名,。

就在6個月前,，2020年12月16日，山西汾酒股價盤中最高達到303.8元/股,，刷新歷史記錄高點,，為中國第二支股價300元的白酒股，股價位居整個A股第16名,。

如果繼續(xù)向前回溯,，2020年初，汾酒股價只有88.8元/股,，當年3月5日股價即突破100元/股,，成為第五只百元白酒股，同時也是山西第一支百元股,；1994年,，汾酒股票上市時發(fā)行價3.5元/股——汾酒股價從發(fā)行價到100元用了26年，從100元到300元用了9個月,，從300元到500元只用了6個月時間,。

與此同時，股價從行業(yè)第五到行業(yè)第二,，“汾酒速度”不僅刷屏股市,，也同樣令行業(yè)再度關注：股價創(chuàng)新高背后，汾酒究竟有何不同,？

▲汾酒黨委書記,、董事長李秋喜

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汾酒的一組組數字

回顧汾酒自2017年啟動國企改革試點前后的發(fā)展歷程，1357,、11936,、62210、11233,、133363,、4421,、13313,、31+10、2+2,、12345等一組組數字,，科學標定了其發(fā)展的新歷史方位和時代坐標，也見證了“一步一個新臺階”的發(fā)展勢頭。

2016年12月26日,，汾酒2016年經銷商大會提出汾酒營銷的“1357”計劃,。“1”個指引,，即從2017年開始,，計劃用兩年左右的時間，使汾酒標桿產品的市場表現價格回歸到品牌價值上來,，達到全系列產品的價格和價值匹配,；“3”大舉措，即酒類資源整合,、激勵制度改革,，品牌傳播引領；“5”力同進,，即品牌力,、產品力、服務力,、聚合力,、內活力同進；“7”化共贏,，即營銷資源統(tǒng)籌化,，品牌傳播互動化，文化建設聚焦化,，主銷產品系列化,，考核激勵市場化，服務保障一體化,，市場拓展加速化,。

就在2016年經銷商大會提出“考核激勵市場化”之后，汾酒次年即迎來了國企改革試點歷史機遇,。2017年10月11日,，汾酒集團第一次黨代會上，提出了“62210”五年奮斗目標和“11936”汾酒中長期復興戰(zhàn)略,。站在新歷史起點上,，描繪出汾酒復興的藍圖，確定了汾酒復興戰(zhàn)略的清晰方向,。

其中,，實施“11936”中長期汾酒復興戰(zhàn)略，即系統(tǒng)構建一個理論,，即中國酒魂信仰理論體系,；大力弘揚一個精神,，即“報國、誠信,、創(chuàng)新,、開放、堅韌,、儒雅”的汾酒精神,；實行“九度管理”，即“理論高度,、思想銳度,、文化厚度、改革強度,、營銷深度,、發(fā)展速度、執(zhí)行力度,、品質美譽度,、顧客忠誠度”；完成三大新的歷史性任務,，即“深化體制機制改革創(chuàng)新,、質量規(guī)模效益科技復合型發(fā)展、品質文化歷史核心競爭力綜合提升”,，綜合經濟效益力爭進入行業(yè)前三,；建設六個酒都，即“誠信酒都,、人文酒都,、創(chuàng)新酒都、開放酒都,、綠色酒都,、幸福酒都”，真正實現汾酒的全面復興,。

而實現“62210”五年奮斗目標,，則是指到建黨100周年、我國全面建成小康社會之時,，公司白酒生產經營,、原糧基地建設、酒類包裝印刷,、國際貿易,、金融投資、文化旅游六大業(yè)務板塊發(fā)展良好,、主要經濟指標實現“兩個超200億,、兩個翻番”，職工人均年收入超過10萬元,。

國企改革啟動后,，汾酒發(fā)展進入加速階段，需要標定新的發(fā)展方位,。

2017年12月26日的汾酒2017年經銷商大會上,，汾酒發(fā)布了2018年工作的“11233”規(guī)劃：

第一個“1”即完成一個目標，實現“三步并做二步走,，三年任務兩年完”的奮斗目標,；第二個“1”即重新梳理新時期汾酒營銷的“133363”工作方針，包括1個總體指導思想,、3大任務,、3個指標、3條紅線,、6個四位一體,，打贏3場戰(zhàn)役等內容；“2”是指著力解決“竄貨釘子戶”“發(fā)展困難戶”等長期存在的疑難問題,，重點關注“穩(wěn)中有進”和“進中求穩(wěn)”的發(fā)展問題兩大任務,；“3”是指重點區(qū)域、重要產品,、重大事件的戰(zhàn)略性構建,，重要機構、重要人才,、重點工作的區(qū)域性構建,，重要項目、重要規(guī)劃,、重大資金的規(guī)范性構建三重構建,；最后一個“3”是指創(chuàng)新營銷機制、創(chuàng)新發(fā)展模式,、創(chuàng)新管理方法三創(chuàng)發(fā)展,。

伴隨著“汾酒速度”“汾酒加速度”的實現，汾酒在戰(zhàn)略上的布局也進一步完善升級,。

2018年6月26日,，在汾酒2017年股東大會上，2020年的“4421”發(fā)展目標正式發(fā)布——第一個“4”是指經濟指標實現“四個翻番”,；第二個“4”是指建成“四個一流基地”,；“2”是指市場布局的“兩個優(yōu)化”；“1”是指到2020年,，汾酒集團企業(yè)綜合競爭力要進入白酒行業(yè)第一方陣,。

作為汾酒國企改革試點的“牛鼻子”,，汾酒營銷也在不斷按照新目標推進發(fā)展。

2019年,，汾酒確認了“1357”市場布局策略,，即“1+3板塊”（即山西市場、京津冀板塊,、魯豫板塊,、陜蒙板塊）市場，略有增長,；適度加大“5小板塊”（江浙滬皖板塊,、粵閩瓊板塊,、兩湖板塊,、東北板塊、西北板塊）市場的拓展力度,；加快7個機會型市場（四川,、云南,、重慶、廣西,、貴州,、江西、西藏）的拓展速度,。

在市場運作中,，汾酒營銷也提出了“13313”市場戰(zhàn)略，將市場劃分為一個大本營市場（山西）,，三大重點板塊（京津冀,、豫魯、陜蒙）,，三小市場板塊（華東,、兩湖、東南）,，13個機會型省外市場,，通過市場分級篩選，按照市場特點分策打造,、精耕細作,，實施省外市場聚焦突破策略。

到2020年,，伴隨著全國化市場布局的深入,，汾酒逐步搭建起“31個省區(qū)+10個直屬管理區(qū)”營銷組織架構，在31個省區(qū)基礎上,，成立了包括了邯鄲,、唐山,、青島、菏澤,、深圳等10個地級市市場在內的直屬管理區(qū),，全國化布局換擋提速。41個區(qū)域管理組織同時保證了汾酒營銷的全國化布局與優(yōu)勢市場的深耕,。

2021年，進入發(fā)展新階段的汾酒進一步明確新理念,、新格局,，謀劃汾酒新征程，其中最具代表性的就是在4月6日經銷商大會上提出的“2+2”品牌整體結構調整,，汾酒,、竹葉青、杏花村和系列酒等4大系列產品強化協同發(fā)展,。

在此基礎上,，汾酒營銷進一步明確了“12345”戰(zhàn)略：

“1”是一個目標，到“十四五”時期,，汾酒要躋身第一陣營,，實現“三分天下有其一”的目標；

“2”是兩大板塊,，實現國內,、國際白酒市場板塊的協同發(fā)展，讓清香型白酒逐步成為消費潮流,；

“3”是三大品牌,，推動汾酒、杏花村酒,、系列酒互相補位,，共同發(fā)展的一體化運營局面；

“4”是四大突破,，即推動營銷組織管理實現重要突破,，推動企業(yè)資源配置實現重要突破，推動風險防控實現重要突破,，推動市場秩序管理實現重要突破,；

“5”是五大任務，一是全面推進清香品類的價值傳播,，二是全面推進汾酒品牌價值的不斷提升,，三是全面推進市場規(guī)模化發(fā)展的加檔提速,，四是全面推進青花汾酒品類的快速發(fā)展,，五是全面推進營銷前端數字化賦能的精準落地,。

至此，汾酒“三分天下有其一”的目標躍然而出,?；仡欉^去數年的發(fā)展，正是上述“數字”標定了汾酒的發(fā)展目標與路徑,、模式,，而通過實現上述目標，最終讓汾酒在資本市場越發(fā)受到關注,，股價邁過了“500元/股”大關,，勢必將走向未來。

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數字背后,，是汾酒的成長密碼

一組組關鍵戰(zhàn)略數據,，無不體現出汾酒成長的核心優(yōu)勢。

這種優(yōu)勢體現在邏輯性,。

從上述戰(zhàn)略中不難發(fā)現,，黨建引領下的汾酒復興戰(zhàn)略是汾酒確立的中長期發(fā)展方向，文化居于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主導地位貫穿始終,，“考核激勵市場化”“體制改革和機制創(chuàng)新”等市場化改革舉措更是頻頻提及,。

可以說，汾酒的發(fā)展表現出了更強的邏輯性,，能夠站在更高的競爭格局上,，基于“中國酒魂”的品牌定位和復興發(fā)展的戰(zhàn)略愿景，通過產品,、服務,、營銷等戰(zhàn)術創(chuàng)新，推進企業(yè)的發(fā)展,，實現價值倍增,。

這種優(yōu)勢體現在計劃性。

一組組數據的背后,，是汾酒“一步一個腳印”的發(fā)展態(tài)度,，其中既有“11233”等年度發(fā)展目標，又有“4421”三年攻堅目標,、“62210”五年奮斗目標等中短期發(fā)展目標,，更有“11936”等中長期復興戰(zhàn)略目標，此外也涵蓋了“31+10”等市場階段性發(fā)展策略,，以及“2+2”等中長期發(fā)展布局,。

正是這種發(fā)展的計劃性，讓汾酒的每一步發(fā)展都部署緊密。既能“低頭奮斗”,，確保短期目標的實現,，又能“抬頭看天”，朝著汾酒復興,、“三分天下有其一”這樣的中長期目標有效邁進,。

這種優(yōu)勢同樣也體現在成長性上。

業(yè)績是汾酒投資價值的最直接體現,，而目標則體現了汾酒持續(xù)的投資價值,。在一組組數據中，汾酒將主要經濟指標實現“兩個超200億,、兩個翻番”,、經濟指標實現“四個翻番”等市場與產品的發(fā)展目標一一寫入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并在股東大會,、經銷商大會上公之于眾,，讓員工,、經銷商和投資者看到了企業(yè)每一步的發(fā)展目標以及未來的成長性,，確保了對汾酒發(fā)展的持續(xù)信心。

可以說,，一組組看似繁雜的數字,，是汾酒標定的目標，明確的發(fā)展的方式方法,，表現出邏輯性,、計劃性、成長性的汾酒,，能夠實現投資價值的持續(xù)突破,，就不難理解。

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“設計師”李秋喜

回顧汾酒過去十余年的發(fā)展,，正是以李秋喜為代表的汾酒領導集體,，站在汾酒復興的高度，為公司確立了一攬子改革與發(fā)展舉措,，并作出了一系列重大決策,。

這其中，李秋喜無疑是這場“汾酒復興”戰(zhàn)略的總設計師,。

2010年,，作為曾經的“汾老大”，汾酒已經被其他一線名酒甩在了后面,，相較于發(fā)展成績的落后,，汾酒在品牌自信方面不足，更進一步制約了汾酒的發(fā)展,。

李秋喜履新汾酒以來,，不僅明確了汾酒的行業(yè)地位——“汾酒是國酒之源,，清香之都，文化之根,，汾酒就是中國酒魂”,，更全面回答了“什么是汾酒”“怎么做汾酒”兩個根本性問題，找準了“文化”這一汾酒發(fā)展的核心引擎,。

隨后,，通過為1915年巴拿馬萬國博覽會大金獎歷史、杏花村釀造歷史正名,，發(fā)布最嚴內控標準等一系列關鍵事件,，李秋喜進一步找回了行業(yè)和公眾對于汾酒的品牌信心。

與此同時,，汾酒人發(fā)展思維中存在的問題,，通過體制機制創(chuàng)新，打破了舊觀念,，真正讓全體汾酒人解放思想,，主動投身企業(yè)發(fā)展大潮中。

2012年,，白酒行業(yè)“黃金十年”結束,，迎來“倒春寒”。

李秋喜在2013年汾酒經銷商大會上用“春天的故事”一詞,，為與會員工,、經銷商闡釋未來汾酒的發(fā)展?！胺诰泼媾R的環(huán)境不是冬天,，而是春天”“汾酒的春天策略不是防御，而是進攻”,，他同時提出,，要采取主動的、長遠的,、積極的,、健康的、可持續(xù)的策略,，著手重新布局,，“努力在這個春天大有作為，播撒秋天收獲的種子”,。

最終,，汾酒在李秋喜的帶領下，成功穿越行業(yè)深度調整期，并率先在行業(yè)強分化格局中實現復蘇,。2017年,，在實現企業(yè)的快速發(fā)展的又一節(jié)點，李秋喜敏銳抓住了山西省推進國企改革的歷史機遇,，以敢于勝利的膽略和魄力,，開啟了汾酒國企改革試點的時代，隨后通過轟轟烈烈的國企改革,，帶領汾酒人唱響《國際歌》《團結就是力量》《好漢歌》,，實現了汾酒發(fā)展的“汾酒速度”“汾酒加速度”。

就在很多人沉浸在汾酒發(fā)展成績之時,，李秋喜再次強調“汾酒復興”這一根本目標,，明確了“三分天下有其一”“建成世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，以及“中國酒魂,，活態(tài)為魂”的核心路徑,。梳理完善“2+2”產品品牌布局，為上述目標的實現奠定基礎,，真正讓汾酒在行業(yè)強分化格局中越走越快,、越走越穩(wěn)。

“一個企業(yè)能走多遠,，靠的是品質,；一個企業(yè)能跑多快,，靠的是營銷,；一個企業(yè)能飛多高，靠的是文化”,，李秋喜曾這樣說,。而當品質、營銷,、文化齊備的汾酒,，遇到“設計師”李秋喜，迸發(fā)的是奮發(fā)向上的發(fā)展勢能,。

“汾酒的發(fā)展不能耽誤,，一刻也不能耽誤?！边@是李秋喜最常說的一句關于汾酒發(fā)展的話,。正是懷揣這種企業(yè)家的擔當，李秋喜帶領汾酒開辟了汾酒復興的發(fā)展體系,，不僅帶領汾酒創(chuàng)造了歷史最好成績,，同時也為清香型白酒乃至整個酒行業(yè)創(chuàng)造了汾酒樣本。