他曾經(jīng)是酒水大商橋西,、海福鑫的業(yè)務(wù)員，在市場上摸爬滾打多年,，深知賣酒的艱難,。

創(chuàng)業(yè)之初，他當(dāng)過二批也做過代理商,，作為渠道“搬運(yùn)工”,，年銷售2000萬，利潤不到30萬,。

2015年,，李文龍開始轉(zhuǎn)型，創(chuàng)立特一營（江蘇）品牌運(yùn)營管理中心（下稱“特一營”）,，以“全品牌,，大商貿(mào)”為宗旨，打造了一支全天候在崗,、“從廠家到終端商一站式服務(wù)”的銷售團(tuán)隊(duì),。公司放棄代理模式，OEM了12個(gè)飲料,、白酒,、黃酒品牌，在江蘇鎮(zhèn)江,、常州,、無錫及南京和部分外省地級(jí)市打造樣板市場。2015年半年銷售不到200萬,，2016年銷售猛增到2000萬,，2017年計(jì)劃沖刺5000萬。

在酒企紛紛“削番”，酒商新零售模式涌現(xiàn)的背景下,，特一營的轉(zhuǎn)型具有樣本意義,。李文龍“另辟蹊徑”又做對(duì)了什么呢？

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銷售2000萬利潤不到30萬

不當(dāng)搬運(yùn)工要做OEM

2001年,，李文龍一腳踏入酒業(yè),，從最基層業(yè)務(wù)員干起，先后供職于石家莊橋西,、北京海福鑫等公司,，經(jīng)過多年摸爬滾打，成為酒水銷售一名行家里手,。

2006年,，已經(jīng)熟悉行業(yè)的李文龍決心自己創(chuàng)業(yè)。他最開始從二批做起,，從廠家拿貨后直供餐飲,、煙酒行、便利店等終端,，完成了初步原始積累,，并成為南京某國產(chǎn)啤酒品牌市級(jí)代理商。

從二批變成啤酒市級(jí)代理商,，李文龍心想這下晉身“正規(guī)軍”了,。哪知幾個(gè)月不到，這家南京啤酒品牌突然倒閉,，留下一大堆承諾的支持和費(fèi)用沒有核銷,，李文龍花了一年多時(shí)間才收拾完市場殘局，這讓他初嘗酒類代理商的風(fēng)險(xiǎn),。

2014年,，一家知名國產(chǎn)啤酒品牌又找到李文龍，讓他在當(dāng)?shù)卮礓N售,。由于擁有很高的品牌知名度,，產(chǎn)品市場動(dòng)銷很順利，李文龍心想這下過上好日子了,，結(jié)果艱難的費(fèi)用核銷讓他再次體會(huì)到代理商的不易,。

按照慣例，進(jìn)店費(fèi),、促銷人員工資等都先由代理商墊付,，廠家一個(gè)季度予以核銷。李文龍說,，自己墊付10多萬后,，廠家人員來核查了,。很多東西合同上都沒有注明，廠家區(qū)域經(jīng)理一句話就認(rèn)為不合格,，于是開始扣費(fèi)用,。為了拿到費(fèi)用，代理商被迫選擇送禮,，但是往往送禮也報(bào)不全費(fèi)用，那種滋味,，李文龍只能用一個(gè)“傷”字表達(dá),。合作一年，李文龍為這家公司銷售了2000萬的產(chǎn)品,，最后到手的凈利潤不到30萬,，這讓他倍感作為酒水經(jīng)銷商的無奈。李文龍下定決心,，再也不做廠家代理商和“搬運(yùn)工”,，他要OEM打造自有品牌。

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主攻便利店和餐飲

欲掌控8萬家終端

2015年6月,，李文龍開始了OEM轉(zhuǎn)型,。他結(jié)合蘇南市場實(shí)際，先后推出了“特一營”,、“心相遇”蘇打水,、乳酸菌、椰子汁等系列飲料,、虎沙系列黃酒,、燕美人系列白酒，并將便利店和B,、C類餐飲店作為主攻渠道,。

身為中小酒商，李文龍深知特一營沒有更多的費(fèi)用去買店,、包場,，只能通過客情關(guān)系將專一渠道做深做透。他發(fā)現(xiàn)蘇南地區(qū)便利店星羅棋布,，門檻也比較低,，但是很多大品牌并不重視，這正是自己的機(jī)會(huì),。

和傳統(tǒng)的酒商不同,，李文龍開發(fā)的系列飲料，都是小店必須產(chǎn)品,。公司還備有黃酒,、白酒,，小店一次就能進(jìn)貨齊備，這受到了眾多客戶的歡迎,。

為了打開市場,，李文龍十分重視客情服務(wù)。特一營采取車銷模式,，公司有20多輛依維柯,，一車兩人，每天按照固定路線車銷送貨,， 李文龍說,，便利店大都是夫妻店，臨時(shí)調(diào)貨,、換貨的情況很普遍,。大品牌可能響應(yīng)速度不夠，而特一營的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)往往晚上九,、十點(diǎn)都還在為客戶服務(wù),，贏得了客戶的信任。

特一營的“心相遇”系列乳酸菌一個(gè)單品,，一年銷售額就達(dá)到一千多萬,，成為名副其實(shí)的區(qū)域大品牌。2015年至今,，特一營開發(fā)便利店1.9萬余家,，下游客戶達(dá)到5萬家左右。預(yù)計(jì)2018年將完成8萬家左右的終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè),，實(shí)現(xiàn)江蘇省內(nèi)產(chǎn)品和渠道的全覆蓋,。

以往OEM產(chǎn)品缺乏品牌力難以動(dòng)銷，李文龍的辦法是提高產(chǎn)品性價(jià)比,，讓終端多賺錢,。虎沙黃酒剛剛上市之際，對(duì)標(biāo)當(dāng)?shù)匾豢钪禺a(chǎn)黃酒,，將終端零售價(jià)定位在16—18元/瓶,，高于競品1—2元，同時(shí)通過活動(dòng)促銷等讓利,，餐飲終端箱酒利潤達(dá)到40元以上,，而競品箱酒利潤只有18元。李文龍表示,，OEM模式壓縮了經(jīng)銷層級(jí),，自己可以將產(chǎn)品性價(jià)比做到最高，保證了能夠讓利于終端,。同時(shí)作為大客戶,，廠家對(duì)自己的配合度大為提高,，一次一萬箱蘇打水出現(xiàn)質(zhì)量問題，自己只是負(fù)責(zé)將產(chǎn)品收回,，OEM廠家立即進(jìn)行調(diào)換,。公司經(jīng)營利潤也穩(wěn)定的保持在10%—15%，是以前代理啤酒的數(shù)倍,。

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業(yè)務(wù)員不考核還分紅

另類管理有竅門

在特一營,，最“奇葩”的事是公司對(duì)業(yè)務(wù)員不查崗、不定位,、不考核,。工作滿一定年限還可以享受分紅。以一名普通業(yè)務(wù)員為例,，月薪在4000元左右，提成另計(jì),。只要工作滿一年,，就可以享受5萬元左右的分紅，年收入能達(dá)到10萬以上,，區(qū)域經(jīng)理以上職位,，還可以享受到股票期權(quán)。

對(duì)于公司沒有硬性考核是否會(huì)導(dǎo)致員工“混日子”,？李文龍表示,，特一營有50名老員工，公司采取“以老帶新”的方式,，新員工入職以后都有人帶,。新員工沒有業(yè)績并非全部是自己原因，公司傳幫帶也很重要,。另外車銷這種方式很辛苦,，從早上8點(diǎn)多上班裝貨到晚上下班，基本都在市場奔忙,，混日子的員工也很難長時(shí)間適應(yīng)這種生活,。

做過多年的業(yè)務(wù)員，李文龍認(rèn)為酒水業(yè)務(wù)員最需要的是公司和老板的尊重,，以及清晰的利益機(jī)制,。他認(rèn)為查崗、手機(jī)定位等辦法只能夠約束業(yè)務(wù)員的行為,，管不住業(yè)務(wù)員的心思,，只要業(yè)務(wù)員按照公司要求認(rèn)真拜訪了市場，哪怕客戶沒有訂貨未完成銷售任務(wù),，責(zé)任也應(yīng)該由公司承擔(dān),。

因此,，李文龍認(rèn)為在特一營實(shí)行“軟性管理”比查崗、考核更有效,。區(qū)域經(jīng)理將客戶和車銷路線安排好以后員工具體執(zhí)行,，李文龍并不進(jìn)行抽查，對(duì)于每天車輛發(fā)生的費(fèi)用也只做大概匡算,，在合理范圍內(nèi)即可,。或許正是這種相互信任的文化氛圍,，讓員工感受到集體的溫暖,。李文龍說，員工基本都主動(dòng)加班,，甚至主動(dòng)幫助客戶銷售不動(dòng)銷產(chǎn)品,，很多時(shí)候自己還要通過主動(dòng)要求員工早點(diǎn)下班休息，這充分體現(xiàn)了公司的凝聚力,。

回顧轉(zhuǎn)型這兩年,，李文龍認(rèn)為中小酒商轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在團(tuán)隊(duì)。

首先在資金,、網(wǎng)絡(luò),、團(tuán)隊(duì)這三項(xiàng)中, 團(tuán)隊(duì)最為重要。

其次,，他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)搭建前期主要還是通過熟人,、朋友介紹比較好，大家相互了解,，磨合快效率高,；

第三，員工的品行比能力和銷售網(wǎng)絡(luò)重要,。員工缺乏能力和銷售網(wǎng)絡(luò),，公司可以幫助，但是缺乏優(yōu)良的品行將影響整個(gè)團(tuán)隊(duì),。

也許正是他這些與眾不同的觀念,，才有了特一營“另類”管理，酒商的另類發(fā)展路徑,。