近日，華創(chuàng)證券發(fā)布《海外成熟烈酒巨頭是如何煉成的——海外烈酒企業(yè)商業(yè)模式探討》全球烈酒專題研報,，立足商業(yè)模式角度,，對比分析全球頭部烈酒企業(yè)的發(fā)展路徑與經(jīng)營策略，總結(jié)現(xiàn)代化成熟烈酒企業(yè)的經(jīng)營特征和要素,。

身處調(diào)整期,，探尋全球烈酒巨頭發(fā)展之道，或可為中國白酒企業(yè)破局發(fā)展提供一種可行的思路與方向,。

以下內(nèi)容,，摘自華創(chuàng)證券報告。

● 帝亞吉歐：是好的操盤手,，更是好的投資人

全球第一大烈酒帝國，多元化,、全球化,、高端化并進(jìn),。帝亞吉歐前身之一Guinness以黑啤業(yè)務(wù)聞名,，后通過收購進(jìn)駐威士忌領(lǐng)域，1997年成立之初即為全球領(lǐng)先的烈酒公司,。后續(xù)通過不斷收并購實現(xiàn)全球多品類布局,，進(jìn)而優(yōu)化業(yè)務(wù)組合實現(xiàn)高端化。

發(fā)展至今,，帝亞吉歐已成為當(dāng)之無愧的全球烈酒龍頭,，2024財年總銷售額超200億英鎊，其中烈酒收入占比近八成,，占全球烈酒份額約4.7%（2030年目標(biāo)份額6%）,，收購40余家公司，擁有超過200個品牌,，銷售區(qū)域覆蓋全球180個國家及地區(qū),，目前公司擁有員工超過30000人，全球擁有132個廠址,。

根據(jù)其營收表現(xiàn)和經(jīng)營情況,，大致可分為3個階段：

第一階段：1997-2005年。雙強合并,，逐步剝離非酒業(yè)務(wù),，提升盈利水平。

1997年帝亞吉歐的誕生是兩大巨頭（大都會與Guinness）合并而來,，天然具備并購擴(kuò)張的基因,。帝亞吉歐同時吸收了Guinness的酒類業(yè)務(wù)和大都會高端打造,、跨國運營的能力，成立之初即展現(xiàn)雄厚的資本和經(jīng)營能力,。

2000年前后公司逐步剝離非酒業(yè)務(wù)提升盈利能力,，凈利率從1999年的8.0%上升至2002年的18.6%。

第二階段：2000-2017年,。有節(jié)奏的補強性收并購,，雄厚的資本實力和前瞻的并購理念提供支撐。

該階段公司在全球范圍內(nèi)收購烈酒優(yōu)質(zhì)企業(yè),，側(cè)重區(qū)域領(lǐng)先,、高成長性、高知名度品牌,，重視品牌間的協(xié)同補充效應(yīng),，高效補充公司在市場和品類上的空白，2009-2017年原基礎(chǔ)薄弱的亞太市場收入cagr達(dá)16%,，2006-2017年總營收cagr達(dá)5.8%,，毛利率從2006年的69.9%提升至2017年的74.2%。

2017年之后側(cè)重高端及以上品牌,，同時也出售中低端資產(chǎn),，保證盈利水平，例如2023財年帝亞吉歐收購了美國威士忌領(lǐng)先品牌Balcones Distilleing和菲律賓的深色朗姆酒Don Papa Rum,，出售了吉尼斯喀麥隆和Archers,。

第三階段：2017年至今。增長看點在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化,，聚焦高端,，出售非核心資產(chǎn)。

公司完成全球性布局后,，開始通過資產(chǎn)置換和高端化運作實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化,。一方面公司仍在收購高端及以上品牌，既有品牌也通過提價推新等方式實現(xiàn)結(jié)構(gòu)上移,；另一方面公司嚴(yán)抓表現(xiàn)不佳的品牌,，會設(shè)置考核并及時更換管理層，如若未達(dá)目標(biāo)會出售有關(guān)資產(chǎn),，保證盈利水平,。

例如24財年帝亞吉歐收購了超優(yōu)質(zhì)墨西哥龍舌蘭的領(lǐng)先品牌De León，出售了委內(nèi)瑞拉朗姆酒品牌Pampero,、蘇格蘭威士忌品牌Windsor和愛爾蘭黑啤酒品牌Guinness,。

▎帝亞吉歐發(fā)展歷程圖（資料來源：帝亞吉歐公司年報，Wind）

帝亞吉歐是好的操盤手，更是好的投資人,，制勝要義在戰(zhàn)略眼光和管理能力,。

在品牌資產(chǎn)稀缺珍貴時代，掌握大量優(yōu)質(zhì)品牌,，構(gòu)筑堅實壁壘,。一方面競爭激烈，份額更多被綜合實力領(lǐng)先的知名品牌占據(jù),，中小品牌突圍難度更大,；另一方面，消費者更關(guān)注性價比與品質(zhì)本身,，產(chǎn)品力更為領(lǐng)先的優(yōu)質(zhì)品牌成為稀缺資源,。

帝亞吉歐把握機遇率先將優(yōu)質(zhì)烈酒品牌收入麾下，這在當(dāng)前時代稀缺不可復(fù)制,。并且憑借雄厚的資本實力,，公司仍在持續(xù)收購其他優(yōu)質(zhì)品牌，打造品牌集群,，以自有品牌和管理資源賦能,。

戰(zhàn)略眼光與決斷能力領(lǐng)先，管理賦能+資源整合提升集團(tuán)運營效率,。帝亞吉歐以投資的眼光進(jìn)行并購和品牌管理,，敏銳挖掘優(yōu)質(zhì)資源，并及時出售欠佳資產(chǎn),。

此外公司市場化程度更高,，累積的資源與資本也更充足,，品牌重組的阻力相對較小,。并購后通常會由總部派駐管理層進(jìn)行管理經(jīng)驗的移植，同時嫁接部分既有渠道和市場,，幫助新品牌做大,。

與時俱進(jìn)、持續(xù)創(chuàng)新,，從產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化,。

一是緊跟市場，把握趨勢,。公司設(shè)立帝亞吉歐預(yù)見系統(tǒng)（Diageo Foresight System）收集全球市場數(shù)據(jù),，及時把握消費趨勢并提前布局。例如針對低度化,、健康化消費訴求,，公司2019年收購無酒精品牌Seedlip，2021年推出無酒精產(chǎn)品Gordon's0.0%等。

二是數(shù)字賦能供應(yīng)鏈,，引領(lǐng)創(chuàng)新,。公司構(gòu)建了多元化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，多年持續(xù)完善,，形成重要競爭優(yōu)勢,。后攜手SAP和IBM推出數(shù)字化轉(zhuǎn)型“五年計劃”，可在全球范圍內(nèi)實時跟蹤訂單,，進(jìn)行精確的數(shù)據(jù)分析和市場趨勢預(yù)測,；2024年成立“突破性創(chuàng)新”團(tuán)隊，致力于開發(fā)新產(chǎn)品和新商業(yè)模式,，并依托AI開發(fā)“What's Your Whisky”,、AI禮賓等服務(wù)。

三是產(chǎn)品推新迭代,。例如推出新口味,、無糖、更新包裝等,，且推新速度較快,。

▎帝亞吉歐并購歷程（資料來源：公司官網(wǎng)）

規(guī)模優(yōu)勢及品牌優(yōu)勢斷層領(lǐng)先。公司目前在多個品牌,、品類,、地區(qū)做到第一，且存在較為明顯的優(yōu)勢,。結(jié)合前文分析,，公司雄厚的資本以及優(yōu)質(zhì)的投資管理能力，有望延續(xù)這種優(yōu)勢,，并支撐長期發(fā)展,。

品牌資源傲視全球，手握多個“第一”,，搭建全球標(biāo)志+區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)+珍藏的品牌架構(gòu),，提供業(yè)績確定性。

其全球標(biāo)志品牌基本在全球銷售,，知名度領(lǐng)先,、增長更穩(wěn)健，優(yōu)中選優(yōu)的并購策略下帝亞吉歐率先納入多個賽道的第一品牌,，如尊尼獲加,、斯米諾、百利甜等,。區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌給公司帶來多個“根據(jù)地”,，增強業(yè)績韌性，增速表現(xiàn)相對較優(yōu)，如北美市場的皇冠,、布萊特份額較高,。珍藏品牌多在價格帶、品類上進(jìn)行補位,。

多品類賽道布局,，威士忌、伏特加,、利口酒位列全球第一,，龍舌蘭勢頭正強，兼具確定性與成長性,。品類位序本質(zhì)也是品牌影響力的體現(xiàn),。威士忌優(yōu)勢明顯，一方面手握王牌尊尼獲加,、產(chǎn)品力和消費基礎(chǔ)領(lǐng)先,；另一方面在高壁壘或成熟區(qū)域收購當(dāng)?shù)刂放疲缁使?、珍寶等?/span>

伏特加近年表現(xiàn)較穩(wěn)定,，斯米諾全球第一的銷量是重要支撐。利口酒圍繞年輕消費群體進(jìn)行營銷和口味創(chuàng)新,，成為利基賽道巨頭玩家,。此外，龍舌蘭品類熱勢能強勁,，2021-2023財年銷量,、收入均實現(xiàn)雙位數(shù)增長，其中2021,、2022財年實現(xiàn)45%以上增長,。

▎帝亞吉歐品牌按定位分類（資料來源：公司年報）

全球化布局，北美結(jié)構(gòu),、份額均占優(yōu),，歐洲,、非洲份額領(lǐng)先,，關(guān)注多市場結(jié)構(gòu)抬升空間。帝亞吉歐版圖覆蓋各大洲且規(guī)模較大,，在烈酒公司中實屬稀缺,。

公司在北美市場份額占比第一，2024財年北美地區(qū)收入占集團(tuán)比39%,，且噸價明顯高于其他區(qū)域,，費投大力傾斜疊加區(qū)域品牌強勢，競爭優(yōu)勢有望延續(xù)領(lǐng)先。

歐洲,、亞太占比分別24%,、19%，歐洲西歐,、北歐,、愛爾蘭增速較快，亞太銷量最高但噸價偏低,。拉美,、非洲占比分別9%、9%,。近年增速較高,，拉美價增動力更足，非洲量增為主,。

● 保樂力加：機遇與實力共振,，自下而上晉升

全球第二大葡萄酒和烈酒公司自下而上的晉升之路，收并購?fù)匾?guī)模+把握機遇實現(xiàn)地位躍遷,。保樂力加1975年由法國兩家最大茴香酒公司保樂公司（成立于1805年）和力加公司（成立于1932年）合并而成,。

當(dāng)前保樂力加品牌矩陣豐富，旗下18個品牌進(jìn)入世界前100強,，銷售渠道遍布全球160余個國家和地區(qū),。2023財年營收121.37億歐元（人民幣收入約956.04億元），有機同增10%,。

與帝亞吉歐類似的,，保樂力加也是通過并購整合實現(xiàn)外延式擴(kuò)張，但不同之處在于帝亞吉歐成立初即為行業(yè)巨頭,，而保樂力加則是自下而上逐步晉升,。透過成長路徑深剖競爭優(yōu)勢：

一方面從廣到精持續(xù)收并購，外延擴(kuò)張打開天花板,。保樂力加成立后占據(jù)法國市場重要份額,，開始瞄準(zhǔn)海外市場打開天花板，1980年起通過大規(guī)模收購進(jìn)軍美國,、澳洲、古巴等市場,，補充品類布局上的不足,，規(guī)模快速走高,。2001年后并購策略由廣轉(zhuǎn)精,，瞄準(zhǔn)知名公司,、知名品牌，如馬爹利,、百齡壇,、絕對等，并剝離非酒精業(yè)務(wù),，凈利率從1999年的5.9%快速提升至2004年的13.3%,。

另一方面把握結(jié)構(gòu)性機遇，聯(lián)合收購以小吞大,，晉升至行業(yè)第二,。2001年帝亞吉歐出于反壟斷監(jiān)管壓力以及美國本土合作競爭的訴求，聯(lián)合保樂力加共同收購施格蘭,。保樂力加因此升至行業(yè)第三位,。2005年保樂力加再次以聯(lián)合收購的形式收購當(dāng)時排名第二的聯(lián)合多美，實現(xiàn)自身位序的抬升,。

▎保樂力加集團(tuán)收購歷史（資料來源：公司官網(wǎng)，Wind）

▎保樂力加形成全球化布局（資料來源：威士忌世界）

全方位布局沒有明顯短板,，儲備豐富疊加善于挖掘增長點,，近年增長勢頭優(yōu)于競品。公司雖未在品類,、品牌上有“第一”這樣的領(lǐng)導(dǎo)地位，但各賽道基本保持前五有其一,，儲備豐富,，沒有明顯的空白領(lǐng)域。

公司善于挖掘新增長點,，如捕捉免稅機遇布局旅游零售,、量價產(chǎn)品交替發(fā)力實現(xiàn)單品曲線上行等，在近年經(jīng)濟(jì)承壓需求偏弱背景下,，增長表現(xiàn)優(yōu)于競品,，逆境中展現(xiàn)出優(yōu)秀的經(jīng)營能力。

品牌梯隊呈金字塔布局,，搭建國際戰(zhàn)略+其他戰(zhàn)略+本土品牌的矩陣,，品牌互補+分權(quán)管理提升經(jīng)營效率。塔尖為戰(zhàn)略性國際品牌,，2023財年收入占比63%,，銷售額有機增長11%，其中芝華士,、百齡壇,、皇家禮炮量價齊升、表現(xiàn)好于平均,，且勢頭較強,。

▎保樂力加主要品牌及收入有機增長表現(xiàn)（資料來源：公司官網(wǎng)，酒類日記,，威士忌頻道,，中威網(wǎng)，搜狐美食,，環(huán)球時報,，酒圈網(wǎng)，酒志網(wǎng),，紅酒百科全書,，葡萄酒網(wǎng)）

絕對、尊美醇,、馬爹利量價交替驅(qū)動,，整體實現(xiàn)雙位數(shù)增長。塔基本土品牌和其他戰(zhàn)略品牌占比四分之一,，銷售額有機增長8%-10%,。其他業(yè)務(wù)增速更具彈性。

就各體系內(nèi)部,，公司并購時有意識的選擇互補性和高端品牌,，如布局蘇威（百齡壇,、芝華士、皇家禮炮等）和愛威（尊美醇）,。

品牌組織結(jié)構(gòu)分為兩層,，最上層為總公司，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃,，不具體實際運作,；第二層為品牌公司和分布在各國的分銷公司，二者平行,、互相配合,，前者負(fù)責(zé)品牌發(fā)展戰(zhàn)略和營銷策劃，后者負(fù)責(zé)營銷活動的具體落地和產(chǎn)品分銷渠道的建立,。

這種模式下,，可基于市場制定策略提升有效性,，同時避免各個品牌之間惡性競爭問題，也更易于執(zhí)行和統(tǒng)籌,。

▎保樂力加2023年分產(chǎn)品銷售額比重（資料來源：公司年報）

主流品類排位占據(jù)優(yōu)勢,，威士忌、伏特加量增為主,，白蘭地,、金酒價增為主。保樂力加在威士忌,、伏特加賽道位居第二,，主要系擁有多個強勢品牌，就營收表現(xiàn)看,，分別貢獻(xiàn)4成,、1成左右收入，近兩年二者量增驅(qū)動為主,，銷售額增速中樞達(dá)15%-20%,。

白蘭地賽道位居第三，僅次于本土強勢品牌軒尼詩和人頭馬,，由于品類天然壁壘較高,，業(yè)績確定性較強，增速中樞在10%-15%左右,。金酒受品類增長放緩影響,，增速整體處于個位數(shù)，但公司圍繞無酒精,、營銷等積極創(chuàng)新,，拉升產(chǎn)品噸價，價增貢獻(xiàn)主動驅(qū)動,。

▎保樂力加各地區(qū)銷售額占比（資料來源：公司年報）

亞太份額領(lǐng)先勢頭強勁,，歐洲布局成熟，美洲較有壓力,。公司在各市場的提價幅度,、節(jié)奏較為接近，2023財年整體提價9%,，受各地所處發(fā)展?fàn)顟B(tài)和市場銷量影響,，銷售表現(xiàn)存在較大差異。

公司在亞太地區(qū)份額第一且領(lǐng)先優(yōu)勢較明顯,，其中印度,、中國、東南亞受益旅游零售渠道表現(xiàn)突出,，連續(xù)3年實現(xiàn)雙位數(shù)增長勢能較強,，營收占比提升至42%,。

歐洲、南美布局成熟份額領(lǐng)先,，基本保持高個位數(shù)增長,，局域市場如西班牙等會有雙位數(shù)增長,。北美,、非洲份額次于帝亞吉歐，增長略有壓力,。

● 聚焦高端，堅守品牌和品質(zhì)：軒尼詩,、人頭馬

凡勃倫商品打造之道：堅守品質(zhì)+宣傳強化+先廣后精的渠道網(wǎng)絡(luò),。華創(chuàng)證券提到，白蘭地是天生的貴族,，稟賦優(yōu)越品牌制勝,。軒尼詩和人頭馬占據(jù)白蘭地四大品牌中前兩席，核心是百余年持續(xù)錨定高端,、堅守品質(zhì),，并通過宣傳創(chuàng)新強化消費者認(rèn)知。

產(chǎn)品端二者均搭建清晰梯隊,，軒尼詩明星產(chǎn)品和品牌線更多,，人頭馬推出區(qū)域、人群專供款滿足多元需求,。

渠道端擴(kuò)張期基本采取分銷模式,，成熟期轉(zhuǎn)由公司統(tǒng)管，在區(qū)域設(shè)立子公司更精細(xì)運作,，近年普遍拓展更面向C端的零售和電商,。

營銷端圍繞產(chǎn)區(qū)、年份,、技術(shù)等強調(diào)稀缺性和高端性,。

軒尼詩：背靠兩大巨頭，品牌相互賦能強化背書,，強在集團(tuán)型經(jīng)營運作,。

酩悅、軒尼詩均創(chuàng)立于18世紀(jì)中葉,，是法國老牌頂尖香檳,、干邑品牌，憑借卓越品質(zhì)成為歐洲皇室御用酒品,，18世紀(jì)末即開始拓展全球市場,。后為提升國際競爭力,、阻止美國惡意收購，軒尼詩先后與酩悅,、路易威登合并,，成立如今的LVMH集團(tuán)，奢侈品集群效應(yīng)下各品牌價值進(jìn)一步抬升,。

▎2000年以來 LVMH 集團(tuán)烈酒業(yè)務(wù)經(jīng)營情況（資料來源：公司年報）

得益于LVMH的高端品牌調(diào)性和Diageo的分銷體系,，軒尼詩成為干邑龍頭，產(chǎn)量超過其他三大品牌之和,。

品牌建設(shè)上,，軒尼詩率先提出干邑分級標(biāo)準(zhǔn)，并不斷創(chuàng)新口味,、瓶身等引領(lǐng)品類發(fā)展,；收購經(jīng)典高端干邑品牌，保證稀缺性和奢侈度,；內(nèi)部搭建品牌梯隊矩陣,，以核心品牌提升二三線品牌價值。

渠道管控上,，目前集團(tuán)已建立相對成熟的全球零售網(wǎng)絡(luò),，對于高端品牌更傾向于采用線下實體零售+品牌直營模式，在日本,、中國和法國等關(guān)鍵市場建立分銷聯(lián)盟并嚴(yán)格管控,，實現(xiàn)降本增效。

人頭馬：堅守品質(zhì),，持續(xù)強化產(chǎn)區(qū)+年份概念,，強在產(chǎn)品力。人頭馬以品質(zhì)卓越著稱,，自1898年推出首款優(yōu)質(zhì)香檳區(qū)干邑至今,，百余年間嚴(yán)格把控品質(zhì)，不斷宣傳產(chǎn)區(qū),、年份概念,，強化高端認(rèn)知。

▎2007年以來人頭馬君度公司經(jīng)營情況（資料來源：wind）

▎人頭馬高端烈酒表現(xiàn)情況（資料來源：公司年報）

人頭馬酒體由品質(zhì)最佳的大,、小香檳區(qū)葡萄酒調(diào)制而成,，沿用傳統(tǒng)工藝，口味更具濃郁個性,。儲酒桶選用350升小型橡木桶,，使酒體更好浸入木桶香味。窖藏時間超過同業(yè)，并將此與品質(zhì)掛鉤,，抬升品牌力,。隨后成功培育定價萬元以上的超高端品牌路易十三，進(jìn)一步抬升品牌高端調(diào)性,。

20世紀(jì)末人頭馬加速全球擴(kuò)張,，推出區(qū)域、人群專供酒滿足差異消費需求,；廣告詞“人頭馬一開,，好事自然來”切中中國消費者心智；2009年起調(diào)整過去依賴分銷的渠道模式,，建立直屬子公司加強對重點市場的直接管控,，因地制宜執(zhí)行差異化經(jīng)營策略,，并推動傳統(tǒng)批發(fā)向合作伙伴批發(fā)和零售轉(zhuǎn)型,，布局電商等新渠道。

▎人頭馬專供產(chǎn)品（資料來源：公司官網(wǎng)）

經(jīng)營效率的提升也反映在報表端,，2022年集團(tuán)營收,、利潤增速分別為30%、47%,，在同業(yè)中表現(xiàn)亮眼,，毛利率超68%，主銷產(chǎn)品人頭馬干邑&路易十三銷量占比超7成,。

● 聚焦品類,，縱延產(chǎn)業(yè)鏈，橫拓價格帶：貝科

最暢銷的龍舌蘭酒,，貫通上下游,，以全面應(yīng)對多元市場需求。貝科是全球最大的龍舌蘭酒企,，銷量占全球的五分之一,，是第二大參與者Patrón規(guī)模的兩倍多。

▎貝科主要經(jīng)營數(shù)據(jù)（資料來源：公司年報）

從地域來看,，2022年美國收入占比60%,，墨西哥本土占比24%，歐洲,、中東,、非洲、亞太是最大的增長機會,。

▎貝科旗下重要龍舌蘭品牌（資料來源：公司官網(wǎng)）

從品類來看,，龍舌蘭占比6-7成為絕對主導(dǎo)。貝科的崛起很大程度上歸因于擁有Jose Cuervo。Jose Cuervo能成為全球最暢銷的龍舌蘭品牌,，分析原因有三：

一是原產(chǎn)地命名保護(hù)構(gòu)筑第一道護(hù)城河,。1974年龍舌蘭酒獲原產(chǎn)地命名保護(hù)，從法規(guī)層面設(shè)定龍舌蘭酒只能在墨西哥的特定州生產(chǎn),，類似于法國對白蘭地的保護(hù),，有力保護(hù)了龍舌蘭酒的獨特性和稀缺性，也大大提升了本土酒企的競爭優(yōu)勢,。

二是起點高+占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢,，打造大而全廣布局的產(chǎn)品線。1795年西班牙國王授予Jose Cuervo第一張龍舌蘭銷售許可證,，得到權(quán)威官方背書,。

19世紀(jì)末Jose Cuervo前瞻性銷售瓶裝龍舌蘭酒，而同業(yè)普遍使用不易運輸?shù)哪就?，這一舉措極大地提升了Jose Cuervo銷量的領(lǐng)先優(yōu)勢,，同時率先布局海外，早年Jose Cuervo即占據(jù)龍頭地位,。

Jose Cuervo通過收購和自創(chuàng)的方式,，圍繞全價格帶、各類消費場景布局產(chǎn)品,，主打高性價比,，龍舌蘭銷量達(dá)全球最高。近年發(fā)力高端產(chǎn)品,，如1800等,。此外，集團(tuán)也有布局威士忌,、朗姆酒等品類,，收入占比約3成，龍舌蘭仍為主導(dǎo),。

三是全產(chǎn)業(yè)鏈布局降本增效,，直分銷配合因地制宜。Jose Cuervo全面掌握龍舌蘭的種植,、蒸餾,、加工、包裝,、成熟倉儲以及分銷中心等環(huán)節(jié),，確保從原料到最終產(chǎn)品的嚴(yán)格品質(zhì)控制。上下游的深度綁定可降本增效,，并在一定程度上降低市場和供應(yīng)鏈風(fēng)險,。

銷售上Jose Cuervo采取因地制宜,、靈活的直分銷模式，更好應(yīng)對不同市場環(huán)境,。在墨西哥本土市場,，Jose Cuervo依托自身銷售隊伍搭建精細(xì)零售網(wǎng)絡(luò)，在超市,、會員店,、批發(fā)商和便利店等渠道直接銷售。

在美國市場,，Jose Cuervo與主要分銷商建立緊密聯(lián)系,，由當(dāng)?shù)胤咒N商統(tǒng)管銷售，由于美國各州政策不同,，故而公司的州際分銷策略也會靈活調(diào)整,。此外，公司還收購Bushmills等海外品牌,，補充自身在英國,、愛爾蘭和亞太地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)。

● 聚焦區(qū)域,，重在掌控渠道和市場：薩澤瑞克

薩澤瑞克：從品牌代理商到美國南部烈酒巨頭,。薩澤瑞克誕生于17世紀(jì)早期的法國，業(yè)務(wù)主要為干邑,，1849年遷徙到美國新奧爾良，將干邑與當(dāng)?shù)靥厣嗑旌现瞥闪司哂歇毺貧馕兜碾u尾酒Sazerac,，受到消費者歡迎,，后來公司將干邑替換成威士忌等亦大獲成功。

19,、20世紀(jì)公司陸續(xù)收購美國各類酒廠,，掌握渠道和客戶資源，成為南方經(jīng)銷商并獲得了酒類經(jīng)營許可證,，進(jìn)一步拓展私人客戶調(diào)配和裝瓶等業(yè)務(wù),。目前，薩澤瑞克擁有近100個烈酒品牌,，涵蓋威士忌,、白蘭地、朗姆酒等主要品類,。

其成功要義在于充分發(fā)揮渠道經(jīng)營權(quán)優(yōu)勢,，圍繞區(qū)域法規(guī)、客戶資源,、渠道網(wǎng)絡(luò)精耕,。美國獨特的酒類三層分銷模式使得酒類經(jīng)營權(quán)成為產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵要素。

生產(chǎn)端有來自全球的名酒供給、競爭激烈,，消費端數(shù)量眾多難以掌控,，美國經(jīng)銷商話語權(quán)高、集中度亦高,。薩澤瑞克主要圍繞美國南部地區(qū)進(jìn)行了長達(dá)2個世紀(jì)的持續(xù)收購,，對各州法規(guī)制度、客戶資源,、渠道網(wǎng)絡(luò)均有深厚的積淀,，市場黏性強。

19世紀(jì)中期薩澤瑞克獲得了新奧爾良的酒類經(jīng)銷權(quán),，可直接觸達(dá)終端,，公司也會根據(jù)市場反饋及時調(diào)整產(chǎn)品。20世紀(jì)初,，薩澤瑞克進(jìn)一步獲得肯塔基州等多個州的酒類批發(fā)與裝瓶許可證,，公司完善了供應(yīng)鏈條，從事進(jìn)口,、存儲,、運輸、批發(fā)乃至零售各類酒品,，并為私人客戶提供個性化裝瓶服務(wù),。

隨后一個世紀(jì)，薩澤瑞克持續(xù)通過品牌收購,、市場擴(kuò)張等方式獲得其他州的酒類經(jīng)營權(quán),，將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至全美國東南部。