*作者系云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員、獨特咨詢創(chuàng)始人

原標(biāo)題：洞見白酒新周期的問題與對策

近期,，筆者透過白酒上市公司和主要流通商家半年報,，結(jié)合近兩年的市場情況分析，發(fā)現(xiàn)較大異動：

以醬酒為代表的品類熱已經(jīng)大幅降溫,；

以消費升級為由的漲價泡沫開始破滅,；

馬太效應(yīng)下的行業(yè)集中度已超過正常范圍；

以“互聯(lián)網(wǎng)+”為依托的電商開始回歸傳統(tǒng)……

種種跡象表明,，白酒發(fā)展經(jīng)過2016-2021年的二次高峰,，開始進(jìn)入2013-2015年三年調(diào)整轉(zhuǎn)型后的第二個低谷。白酒由此迎來新周期,，并面臨新的挑戰(zhàn)和壓力,。

筆者現(xiàn)將對形勢的研判及新周期的應(yīng)對策略思考，與讀者分享,。

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關(guān)于形勢的研判

廠商業(yè)績冰火兩重天

半年報顯示,，19家白酒上市公司（不含巖石股份）共實現(xiàn)營收1814.19億元、凈利潤700.61億元,，分別較2021年同期增長16.8%,、22.1%。而10家酒類流通企業(yè)的半年報顯示,，除華致酒行保持35.94%營收高增速外,，不少酒商出現(xiàn)營收、凈利雙降,。

盡管廠強商弱是白酒產(chǎn)業(yè)鏈上一直存在的現(xiàn)象,，但像這樣出現(xiàn)正負(fù)兩位數(shù)的巨大業(yè)績差十分罕見。這種現(xiàn)象表明,，市場渠道出現(xiàn)了阻塞,，如果不能盡快解決，上游廠家就會失掉業(yè)績和紅利,。

因此不可只關(guān)注半年報的業(yè)績飄紅,，而要從商家的困境中看到巨大的危機,，主動出擊盡快采取對策。

漲價是廠家業(yè)績飄紅的主要推手

解讀白酒上市公司半年報的業(yè)績,，發(fā)現(xiàn)營收,、凈利平均增速在30%左右。

按照“銷量×價格=營收”的邏輯,，在連續(xù)五年（2017-2021年）行業(yè)產(chǎn)量下滑,，除醬酒產(chǎn)量增幅較大、其它品類產(chǎn)量微增或未增的背景下,，其營收增長顯然是價格上漲因素影響,；按照“營收-成本=利潤”的邏輯，在原材料輔料物流等成本連續(xù)幾年上漲15%的大環(huán)境下,，利潤增長顯然也是價格上漲因素造成,。

兩大邏輯分析都證明，漲價是業(yè)績飄紅的主要推手,。事實也是如此,，2019年起，首先是一線名酒開始漲價,，緊隨其后的是醬酒品類集體漲價,，再后來是其他香型二線品牌紛紛漲價，使得業(yè)績報表越來越好看,。

然而這并非都是市場復(fù)蘇和消費升級拉動的價格上漲,，其中隱含了價格泡沫的危機。

近幾年的消費變化是從消費升級到消費分化,，疊加疫情影響,，部分商務(wù)宴請萎縮，使得中高端白酒消費失去動力,，2022年下半年起白酒漲價的路已被阻斷,。

漲價動因非消費需求,，而是營銷策略推動

通過市場分析發(fā)現(xiàn),，本輪的成功漲價并非消費需求的拉動,，而是營銷策略推動的結(jié)果,。其表現(xiàn)為對渠道利用漲價助推囤貨，對零售端借需求的價格彈性上線提價,，兩個手段同時并用推動漲價。

供給端漲價過程是：2019年以來廠家不斷釋放漲價信息,，加上銷售目標(biāo)計劃階段打款壓力,，使得經(jīng)銷商接受漲價并加緊囤貨,。截至2021年底，19家上市白酒公司預(yù)收賬款總額達(dá)到651.75億元,，同比增長38%,。

消費端漲價過程是：2019年以來酒業(yè)“消費升級”的聲音不斷出現(xiàn),，即利用消費需求的價格彈性實現(xiàn)硬性漲價,。最明顯的就是一二線名酒零售價普遍拉升一個檔次,，如200-300元的升到300-500元,，500-800元的升到800-1500元,。

因此,，盡管利用漲價策略實現(xiàn)了漲價，但疫情等因素影響下的消費能力難以持續(xù)支撐,，即“漲上去的價格還會落下來”,。分析頭部酒企2022年半年詳細(xì)財報發(fā)現(xiàn),，多數(shù)廠家的預(yù)收款大幅減少,，表明漲價并非被市場普遍接受，廠家下半年或?qū)⒈黄却罅Υ黉N,，消解價格泡沫,。

商家從囤貨謀利轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流為王

從10家酒商半年報可見，7家營收負(fù)增長,、1家基本持平、2家增長,；9家利潤負(fù)增長,，1家雖未報，但從營收負(fù)31.78%的數(shù)據(jù)也足以證明其利潤是負(fù)增長,。

導(dǎo)致這種局面出現(xiàn)的重要原因,，就是從2019年廠家漲價誘導(dǎo)商家囤貨開始,，到2021年中秋市場疲軟低價拋貨,，再到2022年庫存太多、資金和融資成本壓力增大,，經(jīng)銷商只能降價消化庫存，解決現(xiàn)金流的卡殼問題,。

可是在零售門店,，除個別次高端和超高端產(chǎn)品外，更多的產(chǎn)品按廠家調(diào)整后的價格根本賣不出去,，導(dǎo)致門店為了現(xiàn)金流只好犧牲利潤,。

2021年下半年起,，這場漲價造成的現(xiàn)金流危機已經(jīng)蔓延到整個渠道,。因此,，商家紛紛放棄囤貨漲價謀利的策略,，經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流為王。

但是,，現(xiàn)金流為王的經(jīng)營策略必然刺破廠家的價格泡沫,，廠家圍繞這個問題,，一方面要商家維持價格穩(wěn)定,，另一方面還要商家保證按期打款,，這種情況下廠商關(guān)系將面臨嚴(yán)重的考驗,。如果爆發(fā)矛盾將徹底打亂廠家的發(fā)展戰(zhàn)略和市場布局,。

多種問題交織形成,，白酒發(fā)展的新瓶頸

綜合來看有七大因素共同造成了瓶頸：

一是產(chǎn)量縮減,。從2016年的1358萬千升連續(xù)下降到2021年的715萬千升,，幾乎腰斬,。

二是營收見頂,。2016年歷史峰值6126億,，2021年行業(yè)營收6033億接近頂峰,，2022年的宏觀環(huán)境與2021年相比進(jìn)一步惡化因而增長將被遏制。

三是上市公司失速,。19家上市公司中13家上半年營收和利潤增速同比出現(xiàn)明顯下滑,。

四是市場受阻,。10家流通股利潤下滑,，預(yù)示著市場供求關(guān)系嚴(yán)重失衡,，市場必然出現(xiàn)拐點,。

五是價格泡沫破滅,。以醬酒500元以上產(chǎn)品最為突出,，價格倒掛幾乎腰斬,；其次是其他品類部分知名品牌零售價出現(xiàn)倒掛,。

六是收入制約,。國民收入增速2018年為6.5%,，2021年降到5.1%,，剔除CPI因素實際增速更低,，因此消費升級本質(zhì)上是消費分化。

七是人口下降,。2023-2032年酒類消費人口斷崖式下滑,，比2013-2022年人口減少1個億,。

上述幾大因素疊加,，2023年上半年白酒出現(xiàn)拐點將是大概率事件,。

業(yè)績飄紅并不能夠完整體現(xiàn)行業(yè)現(xiàn)狀,。我們必須清醒地認(rèn)識到任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展都有周期,，白酒也不例外,，要理性判斷,、未雨綢繆,，及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)及應(yīng)對策略。

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關(guān)于新周期的戰(zhàn)略及策略

醬酒企業(yè)

新周期下醬酒企業(yè)亟需解決的問題是發(fā)展態(tài)勢走向常態(tài)化。因為醬酒在產(chǎn)能保障,、品牌格局、品類細(xì)分,、產(chǎn)品創(chuàng)新,、價格穩(wěn)定,、營銷模式等方面，與其它主流香型還存在較大的差距,。目前的繁榮只是品類,、工藝,、技術(shù)價值的釋放,，經(jīng)過2018年以來的市場釋放增長,、動力已大大減弱。因此,，應(yīng)當(dāng)回歸到常態(tài)化發(fā)展道路上來,。

主要對策如下：

1.在指導(dǎo)思想上,，要放棄機會主義、樹立長期主義。按照醬酒生產(chǎn)周期結(jié)合醬酒市場培育成長周期,，將企業(yè)五年規(guī)劃修改為十年及以上規(guī)劃,。

2.在發(fā)展戰(zhàn)略上,，要回歸到理性發(fā)展道路上,。從急于求成的“貿(mào)工技”戰(zhàn)略回到穩(wěn)扎穩(wěn)打的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略,，并結(jié)合市場形勢修訂業(yè)績增長目標(biāo),。

3.在產(chǎn)品定位上，要圍繞真實消費水平重新定位,。定位太高的要主動降檔，參照其它香型品類同檔品牌進(jìn)行對標(biāo)定位,，以發(fā)揮醬酒品類的競爭優(yōu)勢,。

4.在品類發(fā)展上,，要從同質(zhì)化的香型品類轉(zhuǎn)向品類細(xì)分和差異化,。要重點解決“醬酒雖好喝哪個都一樣”的消費認(rèn)知,，從改變感官特征入手創(chuàng)新產(chǎn)品，形成細(xì)分品類競爭優(yōu)勢,。

5.在營銷模式上,，要跳出“專賣+團(tuán)購”模式，創(chuàng)新商圈營銷模式,。因為門店和團(tuán)購資源已被其它品類瓜分完畢,，唯有通過沉浸式體驗+裂變型圈子+自媒體傳播,，才能解決醬酒營銷模式失效的問題。

強勢品牌

面對未來趨勢,，強勢品牌最需要解決的,，是既定戰(zhàn)略目標(biāo)與市場發(fā)展減速的矛盾。當(dāng)前行業(yè)集中度CR5已達(dá)40%,，且規(guī)上企業(yè)五年間從1593家減到968家，市場發(fā)展空間已經(jīng)到了極限,，馬太效應(yīng)基本結(jié)束，進(jìn)入存量競爭時代。強勢品牌的發(fā)展戰(zhàn)略必須回到精耕細(xì)作,、夯實基礎(chǔ)的道路上。

主要對策如下：

1.在戰(zhàn)略重心上,，要從品牌上位向補短板、夯實基礎(chǔ)傾斜,。這些年,，強勢品牌是揚長戰(zhàn)略,，即發(fā)揮品牌+產(chǎn)品+代理資源優(yōu)勢搶占制高點?，F(xiàn)在發(fā)展空間飽和，要補短板,、夯實基礎(chǔ)，避免競品側(cè)翼進(jìn)攻切割市場份額,。

2.在競爭策略上,，要從價值導(dǎo)向向性價比導(dǎo)向傾斜,。特別是主線產(chǎn)品,，要把品牌溢價力、產(chǎn)品競爭力,、客戶價格需求合理匹配,，避免定位高,、性價比低影響銷量,。因為在行業(yè)新周期新形勢下除了超高端產(chǎn)品，性價比是最具競爭力的策略,。

3.在品類創(chuàng)新上，要從傳統(tǒng)品類向新品類轉(zhuǎn)變,，要有超前眼光把握國內(nèi)國際趨勢,，以國際化,、低度化、健康與養(yǎng)生需求為創(chuàng)新方向和突破口,。唯此方可突破傳統(tǒng)白酒的存量市場限制,，開辟出新的增長空間,。

4.在營銷模式上,，從品牌推動型向新零售型轉(zhuǎn)移,。務(wù)必抓住新零售+互聯(lián)網(wǎng)模式重建機遇,。大膽采用數(shù)字化營銷工具整合人貨場資源，搭建F2B2C的垂直新零售模式,，通過營銷功能及運營效率的提升夯實市場基礎(chǔ),。

弱勢品牌

對于弱勢品牌及企業(yè),，新周期下面臨的最大挑戰(zhàn)是如何活下來。特別是規(guī)上企業(yè)中,，除了一二線品牌大約還有900多家，面對行業(yè)集中度CR5達(dá)到40%的嚴(yán)峻局面,，必須放棄跟隨一二線品牌“溜邊補縫”的策略,，重構(gòu)新周期下以生存為主要目標(biāo)的戰(zhàn)略藍(lán)圖,。

主要對策如下：

1.在根據(jù)地建設(shè)上,，要扎牢籬笆。要從單純的市場網(wǎng)絡(luò)占有向終端聯(lián)盟營銷轉(zhuǎn)移,，通過直銷,、合伙人、導(dǎo)流分潤,、餐飲定制等聯(lián)盟營銷手段將終端牢牢掌控在自己手上，防止外來入侵者策反終端,。

2.在市場招商及布局上，要組建廠家市場聯(lián)盟,。可按照市場區(qū)域或產(chǎn)區(qū)方向,，本著競合原則搭建跨品類或者同類但檔次錯位的廠家聯(lián)盟，本著互利互惠原則,，共享廣告,、團(tuán)隊,、代理、終端等資源,，形成合力共同抗擊和減輕一二線品牌的打壓,。

3.在市場份額占比上,，要細(xì)分市場做加法,。要抓住一二線品牌大單品戰(zhàn)略與本地化需求不吻合的軟肋,，精準(zhǔn)細(xì)分場景、瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶,，推出矩陣組合產(chǎn)品體系,，滿足本地化,、差異化的各類消費需求。用加法切割一二線品牌的市場份額,。

4.在市場競爭策略上,，要揚長避短,。面對一二線強勢品牌,，要充分利用自身供應(yīng)鏈短、品牌文化及產(chǎn)品特色,、產(chǎn)品性價比高等優(yōu)勢制定競爭策略及落地戰(zhàn)術(shù),，堅持側(cè)翼進(jìn)攻，瞄準(zhǔn)強者短板展開競爭,，避免與硬實力直接對抗。

流通商家

新周期下,，流通商面臨的機遇是如何利用需求萎縮提升市場地位,，面臨的挑戰(zhàn)則是市場運營模式必須變革的壓力,。因此只有圍繞這兩大問題整合資源,、重建市場供求關(guān)系和運營體系，才能保證穩(wěn)步穿越新周期,。主要對策如下：

1.在廠商關(guān)系上，要重構(gòu)適應(yīng)新周期的關(guān)系,。可抓住新周期重建供求平衡,，給重構(gòu)廠商關(guān)系帶來的機遇。從股權(quán)投資,、一體化運營、OEM合作,、品牌戰(zhàn)略等深層次建立新型關(guān)系,，以利于在高水平上展開新周期的廠商合作,。

2.在經(jīng)營方向上,，要保持清醒頭腦。要糾正盲目圍繞廠家市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)的指導(dǎo)思想,，確立以市場需求為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略,，拒絕銷售偽概念,，高定位,、高爆利和脫離需求的廠家產(chǎn)品，理性客觀地分析判斷形勢和選擇經(jīng)營策略,，如此也可以提升面對廠家的話語權(quán)。

3.在網(wǎng)絡(luò)布局上,，要避免新周期市場萎縮造成的網(wǎng)絡(luò)流失。對于非名酒代理商,，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上要從依賴單一廠家向依靠市場供應(yīng)鏈聯(lián)盟轉(zhuǎn)移，解決產(chǎn)品單一而廠家相互排斥,、制約市場占有率提升的難題。市場供應(yīng)鏈聯(lián)盟的作用就是區(qū)域商家聯(lián)合采購,、聯(lián)合運營，共享倉儲物流資源,，全面提升市場端供應(yīng)鏈效能,。

4.在運營模式上，要變獨家代理運營模式為市場聯(lián)合代理運營模式,。重點解決新周期下優(yōu)化代理品牌和提升運營效能的需求問題?？砂凑掌奉?、檔次、產(chǎn)區(qū)等重構(gòu)市場代理運營體系,，此目標(biāo)可通過組建區(qū)域或本地運營商聯(lián)盟實現(xiàn),。

酒類電商新零售

新周期下,，電商新零售面臨的機遇是三年疫情培養(yǎng)的大量網(wǎng)購人口及消費習(xí)慣,，面臨的最大挑戰(zhàn)就是資本逃離加需求萎縮雙重打擊下的生存難題,。針對這種情況，酒類電商新零售唯有模式創(chuàng)新才能抓住機遇,、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。

主要對策如下：

1. 在模式價值塑造上,，要以“二便”——便利和便宜為目標(biāo),。解析之前各類電商模式失敗的原因,，歸根到底就是缺少“二便”價值,。酒類產(chǎn)品具有價格透明和消費即時性特點,，如果不便宜,、不便利，是不會有人下單消費的。

2. 在供應(yīng)鏈搭建上,，要輕“短”不要重“長”,。就是盡可能地縮短供應(yīng)鏈長度,，同時要輕資產(chǎn)搭建供應(yīng)鏈,，否則會抬高供應(yīng)鏈成本和零售價，直接影響新零售的便宜度價值,。目前最好的方法就是利用本地供應(yīng)鏈，因為倉儲物流和C端配送相比其它模式都是最優(yōu)的,。

3. 在場景搭建上,，要重飲用輕購買,。目前所有的電商大都是購買場景,，如線上店鋪和線下連鎖或煙酒店,，唯獨飲用場景餐飲店始終是個空白。理由是自帶率可以間接進(jìn)入餐飲,，但是這樣失去了消費便利性價值,，同時也失去了餐飲這個最好的營銷場景。對此可采用餐券導(dǎo)流策略打通進(jìn)入餐飲場景的路徑,。

4. 在獲客方法上，要形成本地化閉環(huán),，就是“本地人,、去本地場景、消費本地貨”,。最好的模式就是基于微信平臺搭建本地化O2O,。平臺方要與本地商家及門店合作，建立零門檻,、高效率的閉環(huán)系統(tǒng),，真正讓本地商家和門店分享新零售紅利。如此,，他們才有積極性把80%的線下即時消費流量及客戶引導(dǎo)到平臺上,。

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