三家酒企都以“逆周期”的姿態(tài)開辟出獨特的增長路徑，成為突圍的典型樣本。

2024年,，古井貢酒營收逼近240億元大關(guān)，同比增長16.41%,；凈利潤同比增長20.22%，達到55.17億元,。

同期,，今世緣營業(yè)收入、凈利潤雙雙創(chuàng)下歷史新高,；金徽酒也不甘示弱,，營收和凈利潤均實現(xiàn)雙位數(shù)增長，分別達到18.59%和18.03%,。

結(jié)合披露的其他數(shù)據(jù),，三家酒企高增長與高質(zhì)量發(fā)展并行。

古井貢酒憑借年份原漿系列86.12%的毛利率,，實現(xiàn)凈利潤與營收增長相匹配,；金徽酒的凈利增速，也在西北市場驗證了精耕區(qū)域的可行性,。

而與2023年相比,，今世緣通過精細化的費用管控，成功降低了銷售費用率,。2024年和2025年第一季度的銷售費用率分別為18.5%和13.3%,，相較于2023年的20.76%，公司在市場推廣和銷售活動上的花費相對降低,。

行業(yè)進入存量博弈時,，精細化運營比野蠻擴張更具“性價比”，這或許也是三家企業(yè)的共同增長邏輯,。

云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員、北京君度卓越咨詢董事長林楓認(rèn)為,，在消費市場呈現(xiàn)“降級與升級”雙重特征的背景下,，300元價格帶將迎來快速發(fā)展期，成為省級酒企的戰(zhàn)略聚焦點,。

這一判斷也在年報中有所體現(xiàn),。

數(shù)據(jù)顯示，酒企紛紛將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向300—800元次高端市場,，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級成為增長的核心引擎,。

例如，古井貢酒的年份原漿系列貢獻了79%的營收，毛利率同比提升0.47個百分點,；今世緣特A+類產(chǎn)品銷售增勢顯著,，收入接近75億元，同比增長15%,；金徽酒300元以上產(chǎn)品銷售收入達到5.66億元,，同比增長41.17%。

這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的結(jié)果直接反映在盈利上,。2024年古井貢酒毛利率達到79.9%,，同比提升1.2個百分點，今世緣,、金徽酒毛利率也分別維持在74.74%和60.92%的高位,。

值得關(guān)注的是，次高端化不僅是價格帶的上移,，更是品牌價值的重構(gòu),。企業(yè)在營銷層面也需要有與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相配套的措施。

例如,，古井貢酒通過品鑒會綁定商務(wù)人群,，今世緣借婚宴場景滲透區(qū)域消費習(xí)慣，金徽酒打造“首席·金徽定制白酒調(diào)配活動”等,。這些策略都在試圖打破消費者對品牌的認(rèn)知天花板,。

但值得注意的是，盡管上述企業(yè)在次高端化方面取得了一定進展,，仍然面臨著諸多挑戰(zhàn),。

以金徽酒為例，2024年其100—300元產(chǎn)品的銷量達到9318.94千升,，100元以下產(chǎn)品的銷量更是超過1萬千升,，而300元以上高端產(chǎn)品的銷量僅為1248.16千升。雖然在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上已經(jīng)作出了諸多努力,，但在市場認(rèn)知和消費者習(xí)慣方面,，金徽酒仍需進一步培育和引導(dǎo)。

隨著白酒行業(yè)調(diào)整進入深水區(qū),，以今世緣、金徽酒等為代表,，全國化進程既是區(qū)域酒企的破局關(guān)鍵,，也暗藏荊棘。

云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員,、和君咨詢酒水事業(yè)部總經(jīng)理李振江曾作出研判,，基于白酒產(chǎn)業(yè)的擴容,，溢出部分的收益?zhèn)鲗?dǎo)至區(qū)域品牌的蓬勃崛起。但與此同時,，他也提到“增速與壓力都會超預(yù)期”,。

2024年財報顯示，今世緣,、金徽酒等區(qū)域龍頭在堅守大本營的同時,，正以不同策略向全國市場發(fā)起沖鋒。

深耕區(qū)域是全國化的根基,。今世緣在江蘇市場持續(xù)精耕細作,，淮安、南京,、蘇南,、蘇中四大核心區(qū)域銷售增速均超12%,，將區(qū)域優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌護城河,。

在全國化賽道上，今世緣展現(xiàn)出強勁勢頭,。2023—2024年,，其省外市場增速持續(xù)跑贏省內(nèi)，印證了品牌力提升,、策略優(yōu)化,、資源傾斜三駕馬車的驅(qū)動效應(yīng)。

中國銀河證券表示，隨著品牌認(rèn)知度的提升和營銷打法的成熟,，今世緣省外市場增速明顯快于省內(nèi),，公司省外市場發(fā)展“漸入佳境”。

然而,，全國化的征程并非坦途,，擴張成本的攀升成為廣大酒企需要解決的問題之一。渠道建設(shè),、品牌推廣,、市場培育等多重成本的疊加，都考驗著企業(yè)的資源調(diào)配能力,。

以古井貢酒為例,，盡管今年以來銷售費用有所降低,，但放眼整個行業(yè)，古井貢酒的銷售費用率偏高,。這是因為其采用“三通工程”,，廣告宣傳、市場開發(fā),、渠道建設(shè)及營銷策略制定等工作都全權(quán)包攬,，增加了成本。

更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自渠道端的結(jié)構(gòu)性變化,。合同負(fù)債作為行業(yè)“晴雨表”,，折射出經(jīng)銷商的信心與市場壓力。2024年,，上市酒企合同負(fù)債均有所不同程度的下降,，反映出渠道庫存高企、打款意愿降低,。

相比之下,，古井貢酒合同負(fù)債維持在35.15億元的高位，金徽酒合同負(fù)債實現(xiàn)10.98%的同比增長,，顯示出不同企業(yè)在渠道掌控力上的分化,。

整體而言，無論是古井貢酒的品牌高端化,、今世緣的全國化突圍,，還是金徽酒的區(qū)域深耕，其核心都在于如何在巨頭林立的市場中找到生存空間,。

它們的實踐表明,，在行業(yè)集中度持續(xù)提升的背景下，全國化不是盲目的“跑馬圈地”,，而是一場需要精準(zhǔn)定位優(yōu)勢戰(zhàn)場,、構(gòu)建差異化競爭壁壘的攻堅戰(zhàn)。