5月6日,，茅臺集團領導干部大會宣布人事決定,，提名茅臺集團黨委書記,、總經理李保芳同志為茅臺集團董事長人選，董事長職務任免需按有關法律程序辦理,。李保芳身兼黨委書記,、董事長和總經理三職，成為茅臺集團的新一任“掌門人”,。

如此一來,，酒行業(yè)便出現(xiàn)了“三李時代”這一有趣的現(xiàn)象。五糧液集團黨委書記,、董事長李曙光,，汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜,，和李保芳一起,，同時執(zhí)掌白酒“頭部”圈層的三家代表性企業(yè)，三家企業(yè)分屬濃,、清,、醬三大主流香型的龍頭企業(yè)，代表白酒最重要的三大品類流派,，它們同時也是酒業(yè)文化與品牌的三大“擔當”力量,，因此說，這是一個前所未有的“三李時代”,。

“三李”不僅三位掌門人姓氏相同,，更在于其分別對應新的企業(yè)發(fā)展目標：瞄準“后千億”的茅臺，“二次創(chuàng)業(yè)”的五糧液,，“汾老大回歸”的汾酒,。時值改革開放40周年，銳意改革的“三李”將對酒業(yè)發(fā)展大勢帶來關鍵影響,，更開啟了中國白酒變革與突破的新時代,。

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“三李時代”是怎樣煉成的？

“三李”能夠執(zhí)掌中國酒業(yè)最具影響力的三家酒企,，無不經歷了長期“磨煉”,，各有精彩故事和深厚功力,。

李保芳早年當過知青,、工人，有過工業(yè)經濟管理專業(yè)學習經歷,。在2015年8月24日調至茅臺之前,，李保芳的大部分職業(yè)經歷都是在政府，從六盤水市計委到副市長,，后來到貴州省開發(fā)投資公司擔任總經理,，直到2003年履新貴州省經信委,，并在這里一呆就是11年。

李曙光也是“老經信委”,，同樣學工業(yè)經濟管理專業(yè)出身,，參與見證了四川市場經濟體制的起步、改革,。李曙光先后在四川省機械工業(yè)廳企管處,、省計經委辦公室、省經委辦公室,、省國有企業(yè)監(jiān)事會工作,，直到2012年出任四川省經信委副主任職務。

在到茅臺,、五糧液之前,，李保芳、李曙光的長期工作都與地方民生經濟發(fā)展緊密相關,。李保芳在貴州省產業(yè)經濟轉型中作為直接負責人一干就是11年,，形成了“敢于打破常規(guī)”、“銳意進取”的性格,。李曙光則對于企業(yè)管理,、體制機制改革經驗豐富，也形成了“重劍無鋒”的嚴謹,、穩(wěn)健性格,。

李秋喜從山西化肥廠開始，歷任改制后的天脊煤化工集團組織部長,、副書記,，在集團“改革求生”過程中，對人事,、管理等方面的重大改革發(fā)揮了關鍵作用,。2001年，李秋喜受委派到隨時可能倒閉的晉牌水泥集團擔任董事長,，當年即通過機關改革,、搶抓市場機遇完成生產計劃。2005年,，李秋喜臨危受命,，被調到汾酒“搶救‘汾老大’”，之后汾酒重歸百億,。2017年,，汾酒打響山西國企改革第一槍，踏上新征途,。

李秋喜完全是從國有企業(yè)中成長,，在市場經濟的“拼殺”中成長起來,，尤其是多次扮演“救火隊員”角色，敢想敢為,，具備敏銳市場洞察力,。在汾酒，李秋喜有長達5年的醞釀期和8年的主政期,，已經與汾酒融為一體,，成為汾酒的一面旗幟。

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不同履歷,，

“三李”卻有這些共同點

“三李”即使出身與經歷不同,，但是最終都帶領企業(yè)創(chuàng)造了突出業(yè)績，通過對比會發(fā)現(xiàn),，三人在大局觀念,、改革理念乃至性格方面，頗多相似之處,。

首先,，“三李”都是從“外部調入”，而非企業(yè)內部提拔,。李保芳,、李曙光來自經信委，李秋喜則來自國企,，且都有著在地方主管部門或者企業(yè)的全面管理經歷,。如此一來，“三李”都有著獨特而的大局觀念,，同時不會受到企業(yè)過去經營思路的局限,，“沒有包袱”，更容易執(zhí)行新理念,、新思維,。

其次，“三李”年齡相近,。由于經歷了改革開放40年中的經濟快速發(fā)展,，都具有較強的改革意識、魄力和實際工作中的改革經歷與能力,，堪稱“改革派”,。對于汾酒來講，當山西省國企改革醞釀之際,，經歷過“改革”利好的李秋喜,，主動要求“吃螃蟹者”，頂著“完不成任務就下臺”的壓力,，以5項主清單,、24項一級清單、35項二級清單把汾酒“拽”到了快車道上,。

李曙光上任伊始即提出“前有標兵,、后有追兵”，為五糧液上下確定了“二次創(chuàng)業(yè),、再鑄輝煌”的“路線圖”,，提出“五糧液要做戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃者、做改革創(chuàng)新的先行者,、做轉型升級的實干者”,，通過五大創(chuàng)新推進供給側結構性改革，交出了一份亮麗的經營成績單,。

李保芳在2015年進入茅臺,，很快就發(fā)現(xiàn)了一些問題的端倪，在他參加的第一個茅臺股份年度經銷商大會上,，他提出“一酒獨大,，利潤這么高，一定有危機,，系列酒就是危機,。系列酒必須降價，不降價沒人買,，這么貴賣給誰,？”由此開啟了茅臺醬香酒快速增長，茅臺發(fā)展“兩輪驅動”的新時代,。

第三,，從性格上看，“三李”都是有個性,、有魄力的實干家,。比起前兩位在茅臺酒廠里一路摸爬滾打幾十年的前任們，李保芳個性里寫滿了棱角分明,，敢于直接指出問題,。

近日，李保芳凌晨三點率隊從濟南出發(fā),，驅車趕往淄博,，只為親身體驗新星集團聞名業(yè)界的”早學會”，摸清優(yōu)秀經銷商的企業(yè)團隊和文化建設情況,。

李曙光的履新是從基層工作開始的,，第一件事便是調研501、503,、505,、511,、523等生產車間，此后有以一封感謝信致謝經銷商,。然而,，與外人看起來李曙光性格“溫和”不同，五糧液內部人士表示,，遇到屬下工作失誤,，李曙光也會嚴厲批評，對于重點工作,，李曙光更是親自去抓,。

汾酒的改革試點啟動之后，李秋喜工作節(jié)奏徹底改成了"5+2",、"白+黑",，白天忙于經營管理、晚上思慮改革,，不得不靠安眠藥助眠,，曾千里奔襲參加經銷商座談會、在高鐵站吃泡面以節(jié)省時間,。在李秋喜身先士卒的帶動下,，整個汾酒都進入了“拼”的節(jié)奏，銷售公司“讓聽過炮聲的人上戰(zhàn)場”,，”采取“組閣聘任制,“今天你干得好是我的人,明天干得不好可以不用,。”

可以說,，大多數有作為的企業(yè)家,，都有求真務實、“好強”進取,、承擔使命,、敢于挑戰(zhàn)的基因，對于李保芳,、李曙光,、李秋喜來講，他們身上的同與不同,，也是出于這種共同的成功基因,。

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“三李”開啟中國白酒的改革時代

今天，這是巨變的中國,，?我們處在大變革大發(fā)展的新時代中,。市場的變化、技術的革新、流通的壓縮,、效率的提升……順勢而為,、銳意改革已是必選項。

改革,，既是責任所系,，更是使命所在,。大浪淘沙,、英雄輩出，以李保芳,、李曙光,、李秋喜酒業(yè)改革者們展現(xiàn)出來的是大時代、大變革下的企業(yè)家精神,?！叭睢背霈F(xiàn)是偶然，更是必然,。

對于茅臺來講,，經過近年的高速發(fā)展，已經到達千億目標的重要關口,。如何實現(xiàn)千億茅臺打開一個全新的發(fā)展時代,，以及實現(xiàn)千億之后如何繼續(xù)創(chuàng)造“偉大”，這是李保芳必須“直面”的問題,。與此同時,，李保芳也十分關注茅臺國際化、價格市場化,、醬香系列酒“雙輪驅動”,、大數據與數字化改造等方面的工作。

擺在李曙光面前的問題,，同樣包括千億五糧液的戰(zhàn)略性設計與思考,。前期，正處于追趕發(fā)展階段中的五糧液雖然五糧液已經交出了良好的成績單,，李曙光為提出的“前有標兵,，后有追兵”的格局尚未改變，在“二次創(chuàng)業(yè)”的指導下,，五糧液既要通過“做強主業(yè),、做優(yōu)多元、做大平臺”的“1+5”產業(yè)新布局的多元化來實現(xiàn)千億目標,，又要通過布局低度酒,、新零售等來實現(xiàn)彎道超車。

李秋喜帶領的汾酒在2017年跑出了行業(yè)矚目的“汾酒速度”，如今正處于全面改革2.0階段,。對于當前的汾酒來講,，既要實現(xiàn)“三年任務兩年完”的硬任務，快速突破百億規(guī)模,，不斷追趕領軍企業(yè),，同時又要在文化占位、品味引領方面為“汾老大”復興打基礎,。更艱巨的是要在體制,、機制方面繼續(xù)創(chuàng)新，為山西省國企改革試點工作繼續(xù)探路,。

啟動改革,，就意味著沒有回頭路，沒有成熟的經驗可以借鑒,，需要摸著石頭過河,，趟出一條新路。

剛剛過去的一年,，“三李”們所推動的自身企業(yè)改革完成了觀念的革新,，接下來將駛入深水區(qū)，如何打破體制束縛,？如何創(chuàng)新機制,、激活國企活力？每一項都不得不做,，每一步都將是極不容易,。而這無論對他們所在的企業(yè)，還是中國酒行業(yè)都極具劃時代意義,。

“唯有改革,，才有出路”?！叭睢闭谝詫嶋H行動打開中國白酒的變革新時代,。

身處改革大時代，你我一同見證,。