“渠道‘二次改造’一張藍圖繪到底，就是第一用三年時間完成,，第二全覆蓋,，第三統(tǒng)一過關,，再也不允許半途而廢”,。7月31日,，華潤雪花啤酒內部公眾號刊發(fā)了華潤雪花啤酒總經(jīng)理侯孝海在6月19日全國“渠道二次改造”啟動和培訓會議上的講話內容。

提出“最后一戰(zhàn)”以來，雪花啤酒的一舉一動備受啤酒界重視,。既然提出“二次改造”,，那么第一次改造什么時候已經(jīng)發(fā)生了？這一次又要如何改造,？又將如何改變行業(yè)格局呢,？

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為什么是“第二次”，第一次改造是什么時候,？

上來就是“第二次”改造,，那么雪花啤酒第一次渠道改造什么時候已經(jīng)發(fā)生了呢？

被侯孝海視為“第一次”渠道改造的,，是雪花啤酒2002年從東北開始逐步試點向全國發(fā)展,。據(jù)了解，雪花啤酒2002年起在啤酒業(yè)傳統(tǒng)的“廠商——批發(fā)商——二級批發(fā)商——終端”經(jīng)銷模式之外,，開始了以服務終端為核心的深度分銷模式,、協(xié)作專營,、直銷等互配合的營銷改造,，并把最有效的管理模式放到最需要的市場，使之始終處于整個行業(yè)比較領先的地位,。

雖然第一次改造成功將雪花啤酒推向了國產(chǎn)啤酒老大的地位,，但侯孝海認為，“十幾年發(fā)展經(jīng)驗證明,，我們做得好的地方,，也是因為渠道做得好，我們做的不好的地方也是因為渠道混亂”,。

侯孝海進一步指出,，目前渠道已經(jīng)無法滿足雪花啤酒高質量增長、發(fā)展中高檔,、參與國際化競爭,、搶奪競品優(yōu)勢市場份額的需要，不能支撐新時代雪花啤酒發(fā)展的目標和路徑,，因此迫切需要“二次改造”,。

“通過渠道‘二次改造’，形成快消品里面能力最強的渠道隊伍,，能力最強,、競爭力最強的分銷渠道模式，效率最高,、競爭性最強,、最有控制性的、規(guī)范性的從廠家到終端的分銷服務控制管理系統(tǒng)，現(xiàn)代化,、互聯(lián)網(wǎng)化,、信息化更深結合的渠道改造”，侯孝海強調,，“這一次渠道改造的目標比第一次還要更遠大”,。

侯孝海要求渠道“二次改造”要在三年之內完成，“為什么要三年,、五年行不行,？五年不行，因為太慢了,，第一次就是因為太慢太隨便才造成這樣,，所以吸取教訓，就按三年來做,?！迸c此同時，渠道“二次改造”將覆蓋雪花啤酒所有的市場和所有的客戶都得做,，“和以前不一樣,，以前是商量，現(xiàn)在沒什么商量的,，大家要一鼓作氣,、全體動員”，并將列入考核,。

根據(jù)侯孝海的發(fā)言內容,，雪花啤酒已經(jīng)打響了渠道“二次改造”的決勝之戰(zhàn)，而且此次變革只有一個目的地：變成快消品里面最好的,、最優(yōu)的,、最強的渠道之一，將打破現(xiàn)有的啤酒行業(yè)格局,。

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渠道“二次改造”中被提及的CDDS是什么,？

“CDDS整體的管理思想和方法論是渠道‘二次改造’的理論法寶，一定要完整地吸收,、搞明白,，這個理論可以修復、修改,、擴展,、創(chuàng)新，但是一定要做,，這是核心”,，侯孝海將CDDS視為渠道“二次改造”的“中心”,。

檢索雪花啤酒各營銷中心近一年來的工作來看，CDDS推進確實是核心工作,，并在雪花啤酒渠道“二次改造”中起到關鍵作用,，然而業(yè)界對之卻知之甚少，在百度上甚至“雪花啤酒CDDS是指什么”也是檢索熱詞,，但鮮有“答案”,。

云酒頭條（微信號：云酒頭條）獲悉，雪花啤酒CDDS雛形最早誕生于2014年——侯孝海在雪花啤酒四川營銷中心當年的總結會議上指出,，業(yè)務增長的核心障礙點是兩支隊伍——經(jīng)銷商隊伍和業(yè)務隊伍,，其中，經(jīng)銷商隊伍最關鍵的問題是“坐商”的行為習慣,。

正是基于對以往渠道改造實踐的總結,，CDDS模型應運而生，其包括渠道建設和管理模型,，由渠道模式,、分銷管理模式、經(jīng)銷商經(jīng)營模式和業(yè)務員工作模式,，并在各個省區(qū)進行推行,，并且省區(qū)之間CDDS模型實施交流也成為常態(tài)化工作。

實際上,，雪花啤酒渠道“二次改造”都建立在對以往經(jīng)驗及教訓總結之上,，在本次會議上,，侯孝海在回顧雪花啤酒第一次渠道改造時指出,，“第一次改造過程經(jīng)歷了十年時間，取得了較好的成績,，為雪花啤酒在第一次創(chuàng)業(yè)發(fā)展,、走向全國第一、建立全國品牌的過程中立下‘汗馬功勞’,，但有很多不足和教訓值得我們吸取”。他同時表示,，“要吸取第一次改造推動不力,、認識不足、不徹底的教訓”,。

按照要求,，雪花啤酒渠道“二次改造”要求抓住“三個牛鼻子”，一是實施市場的專營化,、片區(qū)化,、扁平化,、專業(yè)化改造，二是經(jīng)銷商經(jīng)營模式改造是核心,，要不斷規(guī)范,，三是抓好經(jīng)銷商和業(yè)務員兩支隊伍的建設。

從實踐來看,，CDDS模型已經(jīng)為雪花啤酒渠道“二次改造”起到了重要作用,。以雪花啤酒河北營銷中心為例，結合CDDS的管理要求重新劃分兩支隊伍職責,，改革以往的銷售費用使用方式,，并在兩年內三次調整管控方式和費用標準，“改變管控模式,、明確管理職責,、統(tǒng)一操作方式”，激發(fā)了經(jīng)銷商開發(fā)和維護市場的積極性,，業(yè)務員逐漸向管理型轉變,，兩支隊伍配合日益默契，“河北市場這兩年銷量和利潤能夠有較快增長,，得益于此項戰(zhàn)略舉措的堅決執(zhí)行”,。

由此可見，雪花啤酒的CDDS模型并非“無源之水”,，而是建立在了以往的經(jīng)驗教訓基礎上,，渠道“二次改造”已經(jīng)實際性運行長達4年之久，并且已經(jīng)在第一階段的改造中取得了不錯的成績,。

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“改造”的不僅僅是渠道,，雪花啤酒要改變行業(yè)格局！

侯孝海將2017年定義為“雪花啤酒大轉變的一年,，也是轉折,、轉型的一年”。這一定位意味著,，雪花啤酒的轉變是全方位的,，并不僅僅限于渠道“二次改造”，開啟的是打贏未來的全方位戰(zhàn)略轉型,。

2017年,，雪花啤酒明確了業(yè)務增長、轉型升級,、創(chuàng)新發(fā)展三大管理主題,，提出華潤雪花啤酒十大重大戰(zhàn)略舉措，并率先啟動品牌重塑,、組織再造,、精益生產(chǎn),、渠道二次改造、產(chǎn)能優(yōu)化,、玻瓶管理改進,、營運變革。

“雪花啤酒希望在行業(yè)里再一次率先對渠道進行改造,，誰先改造誰得益,，誰后改造誰遭殃?！焙钚⒑１硎?。

回顧雪花啤酒一年半的動作，“三大攻堅戰(zhàn)”已經(jīng)走向深入,，通過關廠逐步淘汰落后產(chǎn)能,，實現(xiàn)產(chǎn)能優(yōu)化，對部分產(chǎn)品適度調價以舒緩成本壓力,，應對消費升級趨勢推出了SuperX以及金威High-bar,、黑獅智能桶啤等產(chǎn)品，此外還與與京東達成大數(shù)據(jù),、物流等方面戰(zhàn)略合作,，文化層面“2018-2022”年文化重塑項目也已經(jīng)啟動，雪花啤酒正在各個層面發(fā)生深刻變化,。

“2017年定為轉折,、轉變年，2018年闖關和攻堅,，2019年決戰(zhàn),，2020年決勝，2021年希望達到勝利的彼岸,，實現(xiàn)雪花啤酒市值翻番”,，侯孝海透露雪花啤酒有著更深遠的目標。

長期以來,，經(jīng)過上一輪產(chǎn)能擴張和市場競爭之后，國產(chǎn)啤酒行業(yè)一直處于某種“平衡”之中,，國產(chǎn)啤酒巨頭“兩超三強”格局硬基本確定,，各企業(yè)都有大大小小的“勢力范圍”，競品很難在短期內實現(xiàn)突破,，而由于高強度競爭的存在,，也從一定程度整體制約了國產(chǎn)啤酒行業(yè)向中高端延伸。

基于此,，重塑自我的雪花啤酒正在為啤酒行業(yè)注入打破平衡的力量,，在市場層面,、營銷模式、管理精細化等方面掀起“暗戰(zhàn)”,，有望最快在2019年推動行業(yè)格局向“金字塔形”轉變,，從而全面拉開雪花啤酒與競品的距離，而隨著雪花啤酒2021年目標的實現(xiàn),，自身定位“國際一流的啤酒公司”也勢必將向國際啤酒品牌發(fā)起沖擊,。