“未來的2-3年，是行業(yè)改天換地的關鍵時期,，也是我們從傳統經銷商向平臺型,、服務型轉型升級的關鍵幾年，更是行業(yè)重新洗牌,，誕生真正全國性行業(yè)巨頭的關鍵幾年,。”

1月29日,，在商源集團2019年新春團拜會上,，商源集團董事長朱躍明對白酒行業(yè)的未來趨勢作出了如此判斷。

關于“行業(yè)改天換地的關鍵”或是“轉型升級的關鍵”等論調,，早已屢見不鮮。但“行業(yè)重新洗牌”,、誕生“真正全國性行業(yè)巨頭”的觀點,，似乎別有一番深意。

據Wind提供的相關資料顯示,，目前的酒類終端市場規(guī)模中,，白酒約6500億，進口和國產葡萄酒近千億,，啤酒市場規(guī)模2500億,，加上其他品種，酒類終端市場合計規(guī)?？蛇_萬億,。

然而，在這一萬億級的市場當中,，卻從沒有哪一家流通企業(yè)稱得上是“真正的全國性巨頭”,。且不說傳統經銷商巨頭大多雄踞一方,，即便如1919、酒仙網等酒類連鎖品牌,，也仍在全國化布局的道路上,。

即便如此，做酒類流通領域的“國美”或是“蘇寧”,，無疑是每一個流通企業(yè)珍藏內心的夢,。

那么，朱躍明能搶占先機嗎,？

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商源蓄力

對于上述幾個“關鍵時期”,，朱躍明有著更加清晰的認識。

“要是抓不住這個機會,，恐怕就會徹底落伍,，被競爭對手遠遠地甩到后面”，朱躍明表示,，“要扎扎實實夯實基礎,、修煉內功，抓住時代和行業(yè)賦予我們的重大戰(zhàn)略機遇期,，實現再次飛躍”,。

為此，朱躍明已為商源制定了“3年內實現100億的規(guī)模沖刺”的明確指標：

品牌方面,，繼續(xù)發(fā)力,，夯實基礎，做好團隊,、市場與終端,。

首先要堅定地推行自有品牌，終端銷售中,，自有品牌或有定價權的產品必須占到20%,；

其次，依托名酒及代理品牌,，做大規(guī)模,，聚焦發(fā)力核心自有品牌，做精做細,，從廣度上拓展市場占有率,，服務好終端；

同時,，積極推進區(qū)域營銷組織重新整合,，形成以城市合伙人為抓手，終端為核心的區(qū)域深耕模式,，覆蓋100個城市區(qū)域,，構建成包括5萬家有效終端和3000家核心終端在內的商源終端體系,，從深度上做深做透，服務好消費者,。

渠道方面,，繼續(xù)深耕、擴大久柜規(guī)模,，堅持標準化運營和快速復制,，專注在餐飲酒店持續(xù)發(fā)力，爭取2019年實現久柜數量超過1000家,。

自信建立在成功的基礎之上,。據朱躍明介紹，2018年是商源發(fā)展史上具有重要轉折意義的一年,，是商源新征程的開局年：

這一年,，商源平臺+開始發(fā)力，整體業(yè)務規(guī)模開始反轉,，再次向40億的規(guī)模沖擊,；

這一年，久加久僅用了1年就成功在餐飲酒店終端站穩(wěn)了腳跟,，將久加久久柜（與入駐酒店一同打造的共同打造一站式平價酒水采購平臺）開到了近500家,，遠遠超過了當年久加久最鼎盛時期；

這一年,，互聯網戰(zhàn)略實現突破,，商源云銷工具使用人數近千人，全年拜訪客戶數近15萬次,，商戶注冊數量近7萬家,。

除此之外，樓蘭酒莊迎大豐收,、伊力特英雄再啟航,、商源金融業(yè)務揚帆、組織建設開局……各個領域的累累碩果,，對朱躍明而言都意味著希望。

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流通“困局”

矛盾的是,，商源的前方并非一片坦途,，而是經年的行業(yè)困局。

從酒水批發(fā)商到品牌運營商,，再到渠道整合商,，再到供應鏈和平臺+，商源作為傳統酒商代表,，幾乎走過了所有經銷商的都曾或即將面臨的發(fā)展軌跡,。

然而,，即便在酒類流通領域“經驗豐富”的朱躍明，在談及2019年的市場拓展目標時,，除了要在浙江省內繼續(xù)打造品牌深耕渠道,，建設全渠道、全場景,、多品牌的新零售體系之外,，也只表示積極拓展和布局長三角及華東市場。

銀基,、橋西,、百川、義順,、龍程,、粵強、華澤等一眾傳統酒業(yè)大亨的選擇也莫不如是,。

這并非是大商們“保守”,，實在是酒類流通地位的局限。

即便是從誕生便在與酒類產銷鏈條中從屬地位抗爭的酒仙網和1919,，在從O2O,、B2B到新零售的不斷“進化”中，也依舊沒有擺脫區(qū)域發(fā)展的命運,。

但種種跡象似乎又表明,，流通領域已經處在變革前夜。

華致酒行IPO上市,、阿里戰(zhàn)投1919,、酒仙網擬推2.0版酒快到……一幕幕關于上市、并購,、擴張的大戲,，似乎也印證了朱躍明“三年誕生真正的全國性巨頭”的論斷。

更加巧合的是,，就在不久前,，酒仙網董事長郝鴻峰也曾大膽預判2019年是中國酒類渠道變革的元年?！霸谖磥韮芍寥?，至少有兩到三家突破100億的渠道公司，未來五至十年,，至少有一家突破1000億的酒類銷售公司,。”

似乎,，20年前發(fā)生在家電行業(yè)的那一場革命,，就要在酒業(yè)上演,。

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“全國性大商”，是朱躍明的焦慮還是野心,？

2000年前后,，憑借廣告轟炸和低價策略迅速占領市場，強勢崛起的國美和蘇寧,，很快從生產廠家手中奪取到市場的主動權,。“渠道為王”成為當時家電業(yè)現狀的真實寫照,。

2004年,，國美和蘇寧先后在香港和深圳上市。同年,，國美創(chuàng)始人黃光裕更是以105億資產,，登上胡潤“中國百富榜”首位。

但事實遠沒有描述的那么風平浪靜,。完成對傳統渠道的“侵略”之后,，家電連鎖零售業(yè)開始進入同業(yè)并購時代，從2003年至2008年的6年間,，以國美,、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業(yè)瘋狂擴張和10多次的收購兼并,，行業(yè)格局由國美,、蘇寧、永樂,、大中“四方”割據到“三國鼎立”,，才最終形成了“美蘇”雙雄對峙的競爭格局。

與之類似,，酒類流通領域“國美”,、“蘇寧”的誕生，不僅僅要具備包括品牌管理,、渠道運營,、團隊鏈接方式、商業(yè)模式,、經銷商合作方式等過硬的綜合供應鏈管理能力,，同時更需要雄厚的資本實力和先進的管理理念。

另一方面,，作為90年代與廠家共同成長起來的大商，需要解決對品牌的嚴重依賴,，也顯得更為迫切,。

大商的成功有三大要素：優(yōu)質品牌資源,、優(yōu)秀經營能力與優(yōu)良的市場營銷模式。其中,，優(yōu)質品牌資源居首位,。

也因此，酒企的興衰一定程度上直接決定與其品牌緊密相連的大商的命運,。而酒企興衰作為時代轉折的縮影,，也就決定了“不可能有永遠的大商”。

這也意味著,，無論是作為渠道自身的局限,，還是外部環(huán)境的壓力，大商距離國美,、蘇寧的美好時代仍有一段路要走,。

不過，在酒業(yè)沉浸二十余年,，朱躍明身上的一大特質,，便是看得更遠一些，想得更多一些,。這種特質成就了商源的發(fā)展,，也塑造了商源的個性。

在商源的發(fā)展歷程中曾有4次“歸零”,?！皻w零”這個詞，充分表現出商源在創(chuàng)新轉型中所承擔的風險和付出的代價,。

1994年,，商源公司成立，朱躍明將自1989年創(chuàng)業(yè)以來賺到的100萬全部花光,。用60多萬造倉庫,，十幾萬搞裝修，剩下的23萬,，在杭州當時最好的黃龍飯店開了一個新聞發(fā)布會,。

1998年，商源砍掉了之前的所有產品,，把全部資源和精力孤注一擲到伊力特身上,，從此走上品牌運營商的發(fā)展道路。

2003年,，非典爆發(fā),，杭州餐飲市場陷入蕭條，商源開始重新梳理渠道，與經銷商展開了多種形式的合作,，成立合資公司收購了大量餐飲渠道,，極大改變了商源的公司結構板塊。

2009年,，商源開始從“銷售型”公司向“服務型”公司轉型,，逐步成立集團公司，完成內部組織再造,，并全面啟動商源商學院和信息化項目,。從此，商源開始構筑供應鏈增值服務平臺,。

直至今天,，帶著對“真正的全國性行業(yè)巨頭”的希冀以及“徹底落伍”的憂慮，朱躍明和商源再一次站在了起跑線前,，并在準備萬全之后,，謙遜地說：

“挑戰(zhàn)很嚴峻，但可以克服,；矛盾很突出,，但可以解決。好消息是,，內外挑戰(zhàn)都在解決過程中,，我們需要的只是更多的時間”。