“未來的2-3年,，是行業(yè)改天換地的關(guān)鍵時(shí)期,，也是我們從傳統(tǒng)經(jīng)銷商向平臺(tái)型,、服務(wù)型轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵幾年,，更是行業(yè)重新洗牌,，誕生真正全國(guó)性行業(yè)巨頭的關(guān)鍵幾年,。”

1月29日,，在商源集團(tuán)2019年新春團(tuán)拜會(huì)上,，商源集團(tuán)董事長(zhǎng)朱躍明對(duì)白酒行業(yè)的未來趨勢(shì)作出了如此判斷。

關(guān)于“行業(yè)改天換地的關(guān)鍵”或是“轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵”等論調(diào),，早已屢見不鮮,。但“行業(yè)重新洗牌”、誕生“真正全國(guó)性行業(yè)巨頭”的觀點(diǎn),，似乎別有一番深意,。

據(jù)Wind提供的相關(guān)資料顯示，目前的酒類終端市場(chǎng)規(guī)模中,，白酒約6500億,，進(jìn)口和國(guó)產(chǎn)葡萄酒近千億，啤酒市場(chǎng)規(guī)模2500億,，加上其他品種,，酒類終端市場(chǎng)合計(jì)規(guī)模可達(dá)萬億,。

然而,，在這一萬億級(jí)的市場(chǎng)當(dāng)中，卻從沒有哪一家流通企業(yè)稱得上是“真正的全國(guó)性巨頭”,。且不說傳統(tǒng)經(jīng)銷商巨頭大多雄踞一方,，即便如1919、酒仙網(wǎng)等酒類連鎖品牌,，也仍在全國(guó)化布局的道路上,。

即便如此，做酒類流通領(lǐng)域的“國(guó)美”或是“蘇寧”,，無疑是每一個(gè)流通企業(yè)珍藏內(nèi)心的夢(mèng),。

那么，朱躍明能搶占先機(jī)嗎,？

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商源蓄力

對(duì)于上述幾個(gè)“關(guān)鍵時(shí)期”,，朱躍明有著更加清晰的認(rèn)識(shí)。

“要是抓不住這個(gè)機(jī)會(huì),，恐怕就會(huì)徹底落伍,，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩到后面”，朱躍明表示,，“要扎扎實(shí)實(shí)夯實(shí)基礎(chǔ),、修煉內(nèi)功,，抓住時(shí)代和行業(yè)賦予我們的重大戰(zhàn)略機(jī)遇期，實(shí)現(xiàn)再次飛躍”,。

為此，朱躍明已為商源制定了“3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)100億的規(guī)模沖刺”的明確指標(biāo)：

品牌方面,，繼續(xù)發(fā)力,，夯實(shí)基礎(chǔ)，做好團(tuán)隊(duì),、市場(chǎng)與終端,。

首先要堅(jiān)定地推行自有品牌，終端銷售中,，自有品牌或有定價(jià)權(quán)的產(chǎn)品必須占到20%,；

其次，依托名酒及代理品牌,，做大規(guī)模,，聚焦發(fā)力核心自有品牌，做精做細(xì),，從廣度上拓展市場(chǎng)占有率,，服務(wù)好終端；

同時(shí),，積極推進(jìn)區(qū)域營(yíng)銷組織重新整合,，形成以城市合伙人為抓手，終端為核心的區(qū)域深耕模式,，覆蓋100個(gè)城市區(qū)域,，構(gòu)建成包括5萬家有效終端和3000家核心終端在內(nèi)的商源終端體系，從深度上做深做透,，服務(wù)好消費(fèi)者,。

渠道方面，繼續(xù)深耕,、擴(kuò)大久柜規(guī)模,，堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和快速?gòu)?fù)制，專注在餐飲酒店持續(xù)發(fā)力,，爭(zhēng)取2019年實(shí)現(xiàn)久柜數(shù)量超過1000家,。

自信建立在成功的基礎(chǔ)之上。據(jù)朱躍明介紹,，2018年是商源發(fā)展史上具有重要轉(zhuǎn)折意義的一年,，是商源新征程的開局年：

這一年，商源平臺(tái)+開始發(fā)力,，整體業(yè)務(wù)規(guī)模開始反轉(zhuǎn),，再次向40億的規(guī)模沖擊,；

這一年，久加久僅用了1年就成功在餐飲酒店終端站穩(wěn)了腳跟,，將久加久久柜（與入駐酒店一同打造的共同打造一站式平價(jià)酒水采購(gòu)平臺(tái)）開到了近500家,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)年久加久最鼎盛時(shí)期；

這一年,，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)突破,，商源云銷工具使用人數(shù)近千人，全年拜訪客戶數(shù)近15萬次,，商戶注冊(cè)數(shù)量近7萬家,。

除此之外，樓蘭酒莊迎大豐收,、伊力特英雄再啟航,、商源金融業(yè)務(wù)揚(yáng)帆、組織建設(shè)開局……各個(gè)領(lǐng)域的累累碩果,，對(duì)朱躍明而言都意味著希望,。

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流通“困局”

矛盾的是，商源的前方并非一片坦途,，而是經(jīng)年的行業(yè)困局,。

從酒水批發(fā)商到品牌運(yùn)營(yíng)商，再到渠道整合商,，再到供應(yīng)鏈和平臺(tái)+,，商源作為傳統(tǒng)酒商代表，幾乎走過了所有經(jīng)銷商的都曾或即將面臨的發(fā)展軌跡,。

然而,，即便在酒類流通領(lǐng)域“經(jīng)驗(yàn)豐富”的朱躍明，在談及2019年的市場(chǎng)拓展目標(biāo)時(shí),，除了要在浙江省內(nèi)繼續(xù)打造品牌深耕渠道,，建設(shè)全渠道、全場(chǎng)景,、多品牌的新零售體系之外,，也只表示積極拓展和布局長(zhǎng)三角及華東市場(chǎng)。

銀基,、橋西,、百川、義順,、龍程,、粵強(qiáng)、華澤等一眾傳統(tǒng)酒業(yè)大亨的選擇也莫不如是。

這并非是大商們“保守”,，實(shí)在是酒類流通地位的局限,。

即便是從誕生便在與酒類產(chǎn)銷鏈條中從屬地位抗?fàn)幍木葡删W(wǎng)和1919，在從O2O,、B2B到新零售的不斷“進(jìn)化”中,，也依舊沒有擺脫區(qū)域發(fā)展的命運(yùn)。

但種種跡象似乎又表明,，流通領(lǐng)域已經(jīng)處在變革前夜,。

華致酒行IPO上市、阿里戰(zhàn)投1919,、酒仙網(wǎng)擬推2.0版酒快到……一幕幕關(guān)于上市、并購(gòu),、擴(kuò)張的大戲,，似乎也印證了朱躍明“三年誕生真正的全國(guó)性巨頭”的論斷。

更加巧合的是,，就在不久前,，酒仙網(wǎng)董事長(zhǎng)郝鴻峰也曾大膽預(yù)判2019年是中國(guó)酒類渠道變革的元年?！霸谖磥韮芍寥?，至少有兩到三家突破100億的渠道公司，未來五至十年,，至少有一家突破1000億的酒類銷售公司,。”

似乎,，20年前發(fā)生在家電行業(yè)的那一場(chǎng)革命,，就要在酒業(yè)上演。

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“全國(guó)性大商”,，是朱躍明的焦慮還是野心,？

2000年前后，憑借廣告轟炸和低價(jià)策略迅速占領(lǐng)市場(chǎng),，強(qiáng)勢(shì)崛起的國(guó)美和蘇寧,，很快從生產(chǎn)廠家手中奪取到市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)?！扒罏橥酢背蔀楫?dāng)時(shí)家電業(yè)現(xiàn)狀的真實(shí)寫照,。

2004年，國(guó)美和蘇寧先后在香港和深圳上市,。同年,，國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕更是以105億資產(chǎn)，登上胡潤(rùn)“中國(guó)百富榜”首位。

但事實(shí)遠(yuǎn)沒有描述的那么風(fēng)平浪靜,。完成對(duì)傳統(tǒng)渠道的“侵略”之后,，家電連鎖零售業(yè)開始進(jìn)入同業(yè)并購(gòu)時(shí)代，從2003年至2008年的6年間,，以國(guó)美,、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業(yè)瘋狂擴(kuò)張和10多次的收購(gòu)兼并,，行業(yè)格局由國(guó)美,、蘇寧、永樂,、大中“四方”割據(jù)到“三國(guó)鼎立”,，才最終形成了“美蘇”雙雄對(duì)峙的競(jìng)爭(zhēng)格局。

與之類似,，酒類流通領(lǐng)域“國(guó)美”,、“蘇寧”的誕生，不僅僅要具備包括品牌管理,、渠道運(yùn)營(yíng),、團(tuán)隊(duì)鏈接方式、商業(yè)模式,、經(jīng)銷商合作方式等過硬的綜合供應(yīng)鏈管理能力,，同時(shí)更需要雄厚的資本實(shí)力和先進(jìn)的管理理念。

另一方面,，作為90年代與廠家共同成長(zhǎng)起來的大商,，需要解決對(duì)品牌的嚴(yán)重依賴，也顯得更為迫切,。

大商的成功有三大要素：優(yōu)質(zhì)品牌資源,、優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)能力與優(yōu)良的市場(chǎng)營(yíng)銷模式。其中,，優(yōu)質(zhì)品牌資源居首位,。

也因此，酒企的興衰一定程度上直接決定與其品牌緊密相連的大商的命運(yùn),。而酒企興衰作為時(shí)代轉(zhuǎn)折的縮影,，也就決定了“不可能有永遠(yuǎn)的大商”。

這也意味著,，無論是作為渠道自身的局限,，還是外部環(huán)境的壓力，大商距離國(guó)美,、蘇寧的美好時(shí)代仍有一段路要走,。

不過,，在酒業(yè)沉浸二十余年，朱躍明身上的一大特質(zhì),，便是看得更遠(yuǎn)一些,，想得更多一些。這種特質(zhì)成就了商源的發(fā)展,，也塑造了商源的個(gè)性,。

在商源的發(fā)展歷程中曾有4次“歸零”?！皻w零”這個(gè)詞,，充分表現(xiàn)出商源在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和付出的代價(jià)。

1994年,，商源公司成立,，朱躍明將自1989年創(chuàng)業(yè)以來賺到的100萬全部花光。用60多萬造倉庫,，十幾萬搞裝修,，剩下的23萬，在杭州當(dāng)時(shí)最好的黃龍飯店開了一個(gè)新聞發(fā)布會(huì),。

1998年，商源砍掉了之前的所有產(chǎn)品,，把全部資源和精力孤注一擲到伊力特身上,，從此走上品牌運(yùn)營(yíng)商的發(fā)展道路。

2003年,，非典爆發(fā),，杭州餐飲市場(chǎng)陷入蕭條，商源開始重新梳理渠道,，與經(jīng)銷商展開了多種形式的合作,，成立合資公司收購(gòu)了大量餐飲渠道，極大改變了商源的公司結(jié)構(gòu)板塊,。

2009年,，商源開始從“銷售型”公司向“服務(wù)型”公司轉(zhuǎn)型，逐步成立集團(tuán)公司,，完成內(nèi)部組織再造,，并全面啟動(dòng)商源商學(xué)院和信息化項(xiàng)目。從此,，商源開始構(gòu)筑供應(yīng)鏈增值服務(wù)平臺(tái),。

直至今天，帶著對(duì)“真正的全國(guó)性行業(yè)巨頭”的希冀以及“徹底落伍”的憂慮,，朱躍明和商源再一次站在了起跑線前,，并在準(zhǔn)備萬全之后，謙遜地說：

“挑戰(zhàn)很嚴(yán)峻，但可以克服,；矛盾很突出,，但可以解決。好消息是,，內(nèi)外挑戰(zhàn)都在解決過程中,，我們需要的只是更多的時(shí)間”。