2014年6月,，記者曾與四川中國白酒金三角酒業(yè)協(xié)會會長,、原五糧液集團董事長王國春有過一次長談。

彼時,，酒水行業(yè)正處于深度調(diào)整之中,。外部環(huán)境的突然變化，打亂了白酒產(chǎn)業(yè)的原有格局,。

在那次長談中,，王國春曾善意提醒，盡管川酒仍處于行業(yè)領(lǐng)先地位,，但需警惕以洋河為代表的蘇酒崛起現(xiàn)象,，警惕在新一輪消費口感變遷中川酒從領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)楦S者。一系列觀點在業(yè)內(nèi)引起強烈反響,，表現(xiàn)出了超前的預(yù)見性,。

王國春對五糧液、對川酒的關(guān)切,，不只停留在言語層面,。

自2012年出任四川中國白酒金三角酒業(yè)協(xié)會會長以來，他多次帶隊深入省內(nèi)外白酒主產(chǎn)區(qū)調(diào)研,，以翔實報告為川酒產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級尋求對策,。他還在川酒范圍內(nèi)力推釀酒、鑒評“雙大師”評選,，從人才競爭高地運籌帷幄,。

在他看來，嚴(yán)峻挑戰(zhàn)與重大機遇總是相伴而生,。他眼中沒有所謂的危機,，只有永遠在變化的市場。

2017年3月，王國春被任命為五糧液集團名譽董事長,。很多人說，這是一份遲到的肯定,。

縱然姍姍來遲,，但在王國春卸任五糧液董事長已將近6年之際，還能得到這樣一份肯定,，其中的分量更加耐人尋味,。

近年來，由于眼疾和夫人身體不適,，王國春已逐漸深居簡出,。

但他門前從未冷落。請他出山者,、上門求教者始終不絕,。他也毫不吝惜，傾囊相授,。

今年3月6日,，云酒頭條記者（微信號：云酒頭條）與四川中國白酒金三角酒業(yè)協(xié)會秘書長李富榮、常務(wù)副秘書長吳亞東一行來到都江堰王國春家中,，由此開啟了第二次長談,。

距離上一次訪談已時隔將近5年，我們的話題卻似乎并沒有被中斷,，反而因時間的加入而得以延展,。

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“我們必須腦袋要清醒”

就在3月6日的前一天，原云南紅塔集團董事長褚時健因病去世,，享年91歲,。

褚時健比王國春年長將近20歲，兩人卻幾乎是同一時代的風(fēng)云企業(yè)家,。

1994年,，褚時健將玉溪卷煙廠做成亞洲規(guī)模最大時，王國春執(zhí)掌下的五糧液在銷售總額,、利稅總額兩項指標(biāo)上也躍居全國同行業(yè)第一,，并在次年被認定為“中國酒業(yè)大王”。

一位是煙草大王,，一位是白酒大王,，創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷又十分相似。于是在這樣一個特殊時間,，我們很自然地聊到了褚時健,。

我原本以為，王國春會像中國企業(yè)界和媒體圈的諸多聲音一樣,，對褚時健的經(jīng)歷報以極大同情,，或是為其鳴冤抱屈,。

然而出乎我意料，王國春對褚時健的描述相當(dāng)客觀,。大致有兩點：一,、功勞很大，二,、有過違法行為,。

因為逝者已矣，我們沒有太多去評價褚時健個人的功與過,，而是對當(dāng)年國有企業(yè)家貢獻與收入的不平等現(xiàn)象進行了探討,。

上世紀(jì)90年代中后期，在我國經(jīng)濟領(lǐng)域頻繁出現(xiàn)國有企業(yè)家“59歲現(xiàn)象”,。當(dāng)時很多說法認為,，這一現(xiàn)象產(chǎn)生的主要原因是國有企業(yè)家貢獻與所得落差懸殊。這也是當(dāng)年褚時健一案巨大爭議的焦點所在,。

對于這種現(xiàn)象,，王國春的見解與曾以敢言著稱的經(jīng)濟學(xué)家郎咸平頗為相似。他認為,，國有企業(yè)的老板是國家,，企業(yè)家只是打工仔，“你打好工,，老板給你多少是老板思考的問題,。你覺得少了可以跳槽不干，但不能自己思考去拿,。這是底線,，是原則，我們必須腦袋要清醒,。”

在2004年前后,，郎咸平針對國有企業(yè)和企業(yè)家的關(guān)系曾打過一個類似的比喻：“我的家又臟又亂又差，找來一個保姆,，幫我把家收拾干凈了,，她算是有功勞，可是這個家突然就變成保姆的了,。這是一件很荒謬的事情,。”

郎咸平所針對的,，實際不只是國有企業(yè)家在法律允許之外的以權(quán)謀私現(xiàn)象,，還包括在法律沒有提出反對的空間內(nèi)，通過產(chǎn)權(quán)改革合法地將國有資產(chǎn)變更為私人資產(chǎn)的行為。

當(dāng)年褚案發(fā)生后,，曾有輿論認為,，褚時健的錯誤是“早生了幾年”。因為在他被拘捕的第二年,，也就是1998年,，中國大規(guī)模的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革運動便全面推進。有相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)管理者通過改制,，改變了打工仔的命運，成為企業(yè)實際的主人或是股東,。

讓我好奇的是,，王國春引領(lǐng)五糧液登上“酒王”寶座并大放異彩的時候，正值國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革MBO之風(fēng)盛行,。以王國春對五糧液的貢獻和威望,，為什么在當(dāng)時沒有走這條路？

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“我就想干成一點事”

王國春透露,，當(dāng)年四川省里曾有意讓他改制,，但他沒有接受。同一時期,，劍南春則通過管理層曲線MBO實現(xiàn)改制,。

“改就是想持股，領(lǐng)導(dǎo)班子想持股有個很大問題,，那時我沒錢,。我一個月工資，怎么買得起股呢,？”王國春說,。

根據(jù)1998年五糧液上市當(dāng)年的年報顯示，王國春的年薪為3.3萬元,。到2006年王國春離任上市公司董事長,，他的年薪也才漲至10.5萬元。

不過,，在1998年至2003年前后的產(chǎn)權(quán)改革高峰階段,，國有企業(yè)管理者的收入問題并不是一個絕對的障礙。

同一時期在洋河,、口子窖等企業(yè)的改制過程中,，高管舉債入股、以政府獎勵款出資等做法,，便突破了這一障礙,。當(dāng)然，與這些企業(yè)相比，彼時風(fēng)頭強勁的五糧液在資產(chǎn)規(guī)模上要遙遙領(lǐng)先,，入股的資金難度也更大,。

不過，這也不是沒有解決之道,。在當(dāng)時國企改制的實際操作中,，不乏有企業(yè)通過或增或減的手法解決資金不足的問題。

所謂增,，就是增加負債,。減，即減少資產(chǎn),。

王國春對這些操作手法并非渾然不知,。

“我知道要怎么改，但我不會走,。他們一般采取的辦法就是使國有資產(chǎn)縮水,。比如國有資產(chǎn)值2個億，你沒那么多錢,，又想占那個便宜,，就只有讓企業(yè)虧嘛，虧成1個億,、5000萬,，就買得起了?！蓖鯂褐圆蛔哌@條路,，說到底還是性格使然。

“我覺得良心上過不去,。把國有資產(chǎn)縮水,，做成虧損，也不是我的風(fēng)格,。”

熟悉王國春的人都知道,，他平時在個人生活上非常簡樸。身邊與他共事多年的人,，都能隨口說出這方面的例子,。

▲3月6日，云酒頭條記者與四川中國白酒金三角酒業(yè)協(xié)會秘書長李富榮,、常務(wù)副秘書長吳亞東一行來到都江堰王國春家中,，帶給記者最大的感受就是簡潔、質(zhì)樸,。

比如他在位時住酒店從來是三星級,，并且要標(biāo)間,。不坐頭等艙。曾經(jīng)有人給他定過一次頭等艙,，最后也讓給專家坐了,。他日常與夫人兩個人吃飯，就吃一個菜,。有事去宜賓,，也常常是坐大巴往返。

在他離開五糧液之后,，他的繼任者唐橋,、李曙光都曾表示過，有事要和他們提,，但王國春從來也沒因個人事情找過他們,。

對于吃穿，王國春幾乎沒有任何要求,，“不在人前，不在人后就行了,?！?/span>

我當(dāng)時問他，“你不在乎吃穿不在乎享受,，那你在乎什么,？”他的回答是，“我就想干成一點事,?！?/span>

王國春曾有一個口頭禪：要么不干，要么干成第一,?！拔疫@個人想體現(xiàn)個人能力，很要強,。一旦把資產(chǎn)縮水影響企業(yè)的發(fā)展,，我不干?！?/span>

由此也不難理解,，為什么五糧液可以在王國春手里，從一個原本并不具備優(yōu)勢的地方小廠,，蛻變成享譽世界的中國酒業(yè)大王,。

“你把企業(yè)做大了，國家還是能看到你的成績,。給了我不少榮譽,。全國人大代表,、全國黨代表，還有由于我在科技方面作出一些貢獻,，是比較早那一批享受國務(wù)院政府津貼,，我終身享有?！?/span>

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“五糧液一定要走多元化”

王國春的這種性格,，對五糧液的發(fā)展思路也產(chǎn)生了深刻的影響，并且至今仍在影響五糧液,。比如,，他曾力主的多元化擴張，如今正是五糧液千億戰(zhàn)略的重要支撐,。

“從企業(yè)管理的角度講,，領(lǐng)導(dǎo)也好，消費者也好,，評價企業(yè)到底行不行,，就看你大小，看銷售收入,。”比如曾經(jīng)的“中國彩電大王”長虹,，從利稅來看比川酒六朵金花都要小，但由于體量大,，連續(xù)多年位居四川企業(yè)100強和制造業(yè)100強榜首,。

“所以我那時定義五糧液，思路是一定要走多元化,，一業(yè)為主,，多元發(fā)展，很多人不理解,?！蓖鯂航忉屨f，酒實際上是個小眾產(chǎn)品,，當(dāng)時因為酒的價格比較低,，全國的酒加起來也只有幾百億。一個企業(yè)再厲害,，市場份額一般最多占20%至25%,，而長虹一家就是幾百億的銷售，“永遠人家都看不起你”,。

出于做大五糧液的考慮,，王國春從上世紀(jì)90年代起力推五糧液多元化戰(zhàn)略，先后涉足制藥,、塑膠,、模具,、紙業(yè)、汽車,、玻璃,、日化等多個領(lǐng)域。

在這些產(chǎn)業(yè)中,，除了與酒業(yè)密切相關(guān)的印務(wù)公司,、以塑膠和模具為主的普什公司和玻璃公司等有所盈利外，其余投資均收效甚微,。這也一度為王國春招來巨大爭議,，甚至有人將其視為他在五糧液的一大敗筆。

不過,，王國春本人并不認同這一“失敗”之說,。

“多元發(fā)展的思路就是，主業(yè)做強做大,，所謂做強就是做利潤,，以支持多元，而多元就是做大做強,。多元我不強調(diào)能賺多少錢,，主要是做銷售收入，只要不虧,，少賺一點。長虹也沒賺多少錢,。”

在王國春看來,，外界對他的不理解只是暫時的。隨著時間的推移,，這些不理解終將會變成認同,。

如今“李曙光時代”的五糧液，便充分說明了多元化戰(zhàn)略的重要性,。

在與茅臺的千億之約中,，多元化成為五糧液競逐千億的超級黑馬。

數(shù)據(jù)顯示,，2018年茅臺集團營收859億元,，其中茅臺酒及系列酒營收約750億元。單從主業(yè)來看,，五糧液400億元的酒業(yè)收入顯然不及茅臺,，但集團總收入高達931億元，比茅臺更加接近千億目標(biāo),。其中,，除酒業(yè)之外的其他產(chǎn)業(yè)為五糧液貢獻了531億元的大半壁河山,。

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“做酒最核心的問題，真的是要把東西弄好”

“很多事情,，沒有思路就看不到方向,。”王國春說。

在5年前的那次長談中,，他曾表露出對川酒“大而不強”的隱憂,。當(dāng)時的背景是，原本領(lǐng)先于茅臺的五糧液,，在2013年被茅臺趕超,，并且差距逐漸拉大。洋河的異軍突起,，也對五糧液形成追趕勢頭,，甚至一度在某些方面與五糧液近身相持。

在王國春來看,，以洋河為代表的蘇酒崛起,，實際是抓住了消費者口感變化的趨勢，并揚長避短,。

濃香型白酒的傳統(tǒng)特點是香大于味,，其中的主體香成分是己酸乙酯。由于地理環(huán)境不同,，蘇酒中的己酸乙酯含量天生就沒有川酒高,，濃香程度也就沒有川酒好。

在上世紀(jì)90年代,，好酒的標(biāo)準(zhǔn)是要有勁,，川酒的濃香特征更符合消費需求，于是大行其道,。當(dāng)時江蘇的“三溝一河”,，幾乎被川酒打得奄奄一息。然而隨著時代的變化,，消費者的飲食習(xí)慣逐漸趨于清淡,。洋河提出的綿柔，便是在順應(yīng)消費者口感變化的同時,，將自身的劣勢轉(zhuǎn)化成了優(yōu)勢,。

王國春認為，當(dāng)前川酒的破局之道,，一是在產(chǎn)品口感上要與市俱進,。所謂市，就是消費者,，要保持跟消費者一致,。

二是在技術(shù)裝備,、生產(chǎn)手段上要與時俱進。在他看來,，智能化,、機械化是川酒當(dāng)前重要的研究方向。

實際上,，早在1993年前后,，王國春就想在五糧液推行機械化，但當(dāng)時科學(xué)技術(shù)尚未達到相應(yīng)的水平,。之所以如此重視機械化,，與他對濃香型工藝的理解有很大關(guān)聯(lián)。

“酒的質(zhì)量是由工藝和工藝技術(shù)裝備,、環(huán)境決定的,。濃香型酒對工藝要求是很嚴(yán)的，一旦出現(xiàn)偏差,，酒質(zhì)就不好,。并且，濃香型還有一個很大特點,。工藝貫徹好了,，酒好了，是四大香型中最好喝的,。工藝一旦沒弄好,，會是四大香型中最難喝的。”

王國春認為,，原原本本的工藝要一絲不茍地,、長年累月地落到實處，人是難以辦到的,。一旦出現(xiàn)偏差，即便工藝很好,，也產(chǎn)不出工藝所對應(yīng)的好酒,。

“做酒最核心的問題，真的是要把東西弄好,?！?/span>

關(guān)于王國春，外界更熟悉的標(biāo)簽是深諳市場,、長于營銷,。然而在與他的交談中，你會驚訝于他對技術(shù)的研究之深,。

他談得最多的,，不是那些叱咤風(fēng)云的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),，而是最樸素的產(chǎn)品、質(zhì)量和工藝,。也許,，這才是他真正的過人之處。

作為中國白酒行業(yè)最杰出的企業(yè)家之一,，盡管王國春已逐漸退隱江湖,，但他過往的經(jīng)歷和當(dāng)前的思考，依然有一種力量,，可以讓人從混沌中猛然驚醒,。

我很慶幸自己能有機會當(dāng)面聆聽，也深知兩次交談并不足以了然一切,。

就像此刻,，對于王國春，我仍然有很多好奇,。