一段時間以來,，酒業(yè)媒體和行業(yè)專家紛紛就新冠疫情對酒水行業(yè)的影響，給出專業(yè)的分析和一些非常實用的方法，來試圖平復(fù)焦慮的情緒,。

從一個較長的經(jīng)營周期看,，任何企業(yè)都很難不遭遇各種波動所帶來的影響，這些波動包括同本次疫情性質(zhì)相似的“天災(zāi)人禍”,，也有類似于2012酒業(yè)限制“三公消費”的政策性影響,。每一次波動，從短期來看,，都影響巨大,，但如果拉長時間周期，往后看3至5年,，影響卻又甚微,。

即使沒有新冠疫情，酒水行業(yè)流通領(lǐng)域的調(diào)整也是正在進行時,。近三年來,，名白酒在消費升級大趨勢下發(fā)展利好，但這并未終止酒商的汰舊煥新,。2019年,，天涯曾爆出北京某茅臺經(jīng)銷商一位員工文章，文章聲情并茂記錄了一家曾經(jīng)實力雄厚的茅臺經(jīng)銷商是怎樣在背離經(jīng)營常識,、粗放管理和陳舊模式下倒臺的,，而這家公司倒臺的2019年，正是茅臺風頭最勁時,。這家酒商的出局,，只是若干酒商命運的縮影。

壓死駱駝的永遠不是最后一根稻草,，而是每一根稻草的累積和駱駝本身能量的枯竭,。

2019年，我一直搜尋那些在一個長周期內(nèi),，能夠穿越危機和波動而保持良性發(fā)展的酒商,，并提煉他們共性的特質(zhì)，試圖找到支撐酒商長久發(fā)展那些不變的本質(zhì),。在深度調(diào)研了多家酒商后,，河南喜洋洋永盛實業(yè)有限公司（原河南喜洋洋酒業(yè)有限公司）以其強有力的經(jīng)營數(shù)據(jù)和良好的經(jīng)營發(fā)展勢頭，佐證了我研究一年多的酒商轉(zhuǎn)型升級理論,。

抱有長期主義價值觀,，才能與不確定性共舞，酒商轉(zhuǎn)型升級為時勢所需,，無關(guān)疫情,。

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酒商經(jīng)營者是否具備系統(tǒng)經(jīng)營能力,，是酒商能否不斷升級的第一要素

“做正確的事”“正確的做事”是喜洋洋酒業(yè)總經(jīng)理趙建華在汾酒商學(xué)院鄭州分院開班授課時給同行的第一條發(fā)展建議。這兩個“正確”背后,，考驗的恰恰是經(jīng)營者系統(tǒng)經(jīng)營能力,，即戰(zhàn)略選擇的能力和管理能力。

同其他類型企業(yè)相比,，以民營性質(zhì)居多的酒商發(fā)展更依賴領(lǐng)頭經(jīng)營者的能力,，新環(huán)境對酒商提出的第一個嚴酷考驗，就是老板的能力生長能否跟上環(huán)境變化和行業(yè)發(fā)展的速度,。

過去白酒發(fā)展的黃金十年,，酒商可依賴強勢社會關(guān)系獲得發(fā)展、可依賴膽大敢干獲得發(fā)展,、可依賴勤奮苦干獲得發(fā)展,。但在今天，這些單一能力還能繼續(xù)推動酒商前行嗎,？

這三年,，我見過為了維系社會關(guān)系十年如一日醉倒酒桌的經(jīng)銷商老板，即使喝壞了身體,，卻再也無法換來銷量的增長,，反而因過于依賴關(guān)系維護這一慣性動作，忽略了團隊的打造,。經(jīng)營十幾年,，始終在千萬左右徘徊，經(jīng)營品牌單一,，抗風險能力低,，有新機會來臨時，因沒有團隊也只能眼睜睜看著機會溜走,。

依靠膽大敢干并有投機獲得發(fā)展的經(jīng)銷商,，同樣在這幾年遭遇了發(fā)展滑鐵盧；勤奮到即使已經(jīng)過千萬規(guī)模,，庫房鑰匙還要掛在腰間的夫妻檔模式經(jīng)銷商,，也頻頻被懂公司化運營的后輩超越。

波動是短暫的,，趨勢卻是不可逆的,。這一輪酒業(yè)發(fā)展，既伴隨著消費升級帶來的機遇,、也同步伴隨著落后產(chǎn)能和模式的淘汰。飽和競爭下,，任何企業(yè)都很難再依靠單一能力獲得經(jīng)營的成功,。做出正確的戰(zhàn)略選擇,、打造能將戰(zhàn)略落地的組織能力、以文化驅(qū)動組織核心競爭力構(gòu)建,，是每個經(jīng)營體必走的路,。

1 經(jīng)營是理性而復(fù)雜的行為，需要體系化能力支撐

在深度調(diào)研喜洋洋酒業(yè)過程中,，我曾兩次深度訪談總經(jīng)理趙建華,，并稱他的經(jīng)營管理能力是商學(xué)院“教科書級別的”。

之所以這樣評價,，是因為以趙建華為核心的喜洋洋經(jīng)營班子具備系統(tǒng)的經(jīng)營思維和能力,，并在實踐中帶領(lǐng)喜洋洋穿越環(huán)境變化獲得了不俗業(yè)績。

1999年以快消配送起家的喜洋洋,，于2003年正式聚焦白酒專業(yè)化運營,，這是喜洋洋的第一次戰(zhàn)略選擇。接著公司進入高速發(fā)展階段,，但在高速發(fā)展中,，喜洋洋經(jīng)歷了第一次危機，2007年因品牌選擇不當,，出現(xiàn)致命虧損,。2008年公司決定聚焦名酒經(jīng)營，這是喜洋洋做出的第二次戰(zhàn)略選擇,。

6年間,，“茅五劍瀘汾”五大品牌齊聚喜洋洋，正是這一戰(zhàn)略調(diào)整,，讓喜洋洋成功跨越了限制三公消費的行業(yè)波動期,。隨著消費主權(quán)時代的到來和新一輪增長背后的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，喜洋洋在經(jīng)營名酒戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上,，2015年確定公司聚焦經(jīng)營名酒主線高端產(chǎn)品,。

第三次正確的戰(zhàn)略選擇給喜洋洋帶來了豐厚的財務(wù)回報，近四年來,，公司每年以超30%的速度增長,，至2019年公司營業(yè)額過10億，經(jīng)營過億的單品有4支,，經(jīng)營過兩億的分公司有4家,。

2 經(jīng)營者需要具備哪些底層經(jīng)營能力？

身為經(jīng)營者,，第一項重要能力就是在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中能夠洞察行業(yè)發(fā)展新趨勢,，做出正確戰(zhàn)略選擇的能力，即“做正確的事”的能力,。喜洋洋的幾次戰(zhàn)略調(diào)整,，皆考驗的是核心經(jīng)營者戰(zhàn)略選擇的能力,。不斷聚焦高獲利高成長空間，是戰(zhàn)略選擇的基本要求,，聚焦名酒,、聚焦名酒的主線產(chǎn)品，皆遵循了這一原理,。

即使做出正確的選擇,，也并不意味著就能實現(xiàn)好的經(jīng)營成果，因為戰(zhàn)略只有依靠人的執(zhí)行和行動才能實現(xiàn)落地,。因此考驗經(jīng)營者的第二項能力,，就是打造團隊的能力，即“正確的做事”的能力,。

喜洋洋在組織能力打造上,，有三件事頗為關(guān)鍵：

第一件事是2007年公司出現(xiàn)經(jīng)營危機時，領(lǐng)導(dǎo)班子并沒有遣散全部團隊成員,，而是頂住財務(wù)壓力挽留了價值觀與公司一致有情懷的員工,，這為喜洋洋東山再起打下了堅實的基礎(chǔ)。

第二件事是喜洋洋在擴展業(yè)務(wù)時,，首要考慮的是人的因素,，有合適的人才會去擴展業(yè)務(wù)，“人是第一生產(chǎn)力,，只有合適的人,，新業(yè)務(wù)的發(fā)展才能成功，人是第一要素”,，這是調(diào)研期趙建華給我講的原話,。

第三件事是喜洋洋的分公司制和股改，徹底從機制上激活了人的自驅(qū)力,，采用的是專業(yè)化的公司運營機制,。

為了驗證喜洋洋的成功是否能經(jīng)得住考驗，筆者訪談了喜洋洋所有分公司高管,，包括物流,、行政負責人在內(nèi)，發(fā)現(xiàn)喜洋洋的中高管團隊都具備經(jīng)營的底層系統(tǒng)能力,，這些能力包括如何通過數(shù)據(jù)判斷行業(yè)發(fā)展趨勢,、如何圍繞目標帶好團隊、如何與其他兄弟部門進行有效協(xié)同,、如何看待廠商之間的關(guān)系和彼此價值,。正是因為有一群懂經(jīng)營和管理的中高層管理者，喜洋洋才敢預(yù)測未來3至5年，公司將實現(xiàn)20億營收,，躋身超商行列,。

著名管理學(xué)家楊國安曾就企業(yè)成功給出過一個公式，即：企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力,。企業(yè)的成功，首先是人的成功,，人的成功首先是經(jīng)營者的成功,，作為酒商一號經(jīng)營者的老板們，只有舍棄慣性,，獲得時代需要的系統(tǒng)經(jīng)營能力,，才能在這一輪飽和競爭中勝出。

3 經(jīng)營者需要身體力行建設(shè)好文化

在深度調(diào)研喜洋洋過程中,，最讓我驚奇的并不是他成功的股改和運行順暢的分公司模式,，而是這個企業(yè)因經(jīng)營者正確價值觀和有力的行動建立起來的激勵性企業(yè)文化。

走進喜洋洋辦公區(qū),，墻上并沒有標識企業(yè)文化的標語,，但這并未影響員工對喜洋洋文化的傳承和認同，并成為推動喜洋洋發(fā)展的底層動力,。

長期主義發(fā)展價值觀是推動喜洋洋發(fā)展最重要的經(jīng)營價值觀,，這一由核心經(jīng)營者倡導(dǎo)和堅守的價值觀深入每一名老喜洋洋人（5年以上喜洋洋員工）經(jīng)營的實踐中，也正是這一價值觀的牽引,，讓喜洋洋在困難面前保持了戰(zhàn)略定力,，取得今天不俗業(yè)績。

喜洋洋是汾酒在鄭州的代理商,，2013年因三公消費影響,，代理汾酒的分公司出現(xiàn)虧損，負責人劉靜君頂住壓力,，堅持不放棄汾酒的代理經(jīng)營,，因為他深信汾酒的品牌號召力和品質(zhì)的持久力，只要堅持就會迎來曙光,。他帶領(lǐng)員工在堅守中不斷加大市場投入和強化團隊建設(shè),，終于捱過三公消費后的低迷，成為這一輪增長的收獲者,，至2019年實現(xiàn)玻汾單品破億營收,，總收入近2億的業(yè)績。

喜洋洋另一分公司所代理的漢醬也曾出現(xiàn)虧損導(dǎo)致團隊解散的情形,。其負責人同樣堅持不放棄該品牌的經(jīng)營,，即使在業(yè)務(wù)被并入其它分公司的情況下，一個人堅持市場的維護和品牌運營,，幾經(jīng)波折,，迎來了新的發(fā)展契機,，2019年該品牌在喜洋洋體系中實現(xiàn)了過億營收，成為漢醬品牌全國最大的經(jīng)銷商,。

喜洋洋的長期主義價值觀還表現(xiàn)在新機會面前,，經(jīng)營班子的謹慎克制。盡管10億規(guī)模的喜洋洋已經(jīng)構(gòu)建了立體業(yè)務(wù)體系,，但并未盲目多元化,，而是緊緊圍繞酒水行業(yè)展開。制定了名酒發(fā)展戰(zhàn)略后,，也曾先后舍棄了很多短時可帶來營收和利潤的其它品牌的經(jīng)銷權(quán),。能帶領(lǐng)企業(yè)穿越不確定性的一定是長期主義價值觀的堅守，不投機不盲目,。

“敬業(yè),、信任和感恩”是喜洋洋體現(xiàn)在具體行為上的文化標簽。我們在訪談喜洋洋員工時,，每每被問到核心經(jīng)營者最值得學(xué)習的是什么時,，都被回答為勤奮?！盁o論應(yīng)酬到多晚,，第二天早上領(lǐng)導(dǎo)都會準時出現(xiàn)在例會現(xiàn)場”、“領(lǐng)導(dǎo)沒什么愛好,，把所有的精力都放在工作上了,，即使應(yīng)酬也是為了工作”，因領(lǐng)導(dǎo)者的身先士卒,，喜洋洋的敬業(yè)精神得以傳承到員工中,，兩個人干三個人的活，是喜洋洋非常常見的崗位設(shè)置,。

信任和感恩不是掛在嘴上說出來的,，而是通過深度調(diào)研被我們感知到的，喜洋洋的股改之所以發(fā)揮作用,，恰恰是信任文化的推動,。公司財務(wù)透明、員工充分信任領(lǐng)導(dǎo)者能帶給他們美好的未來并按酬兌現(xiàn)收益,，讓股改真正能發(fā)揮作用,，而非時髦的形式主義。喜洋洋超10年以上的老員工很多,，說起對喜洋洋的感恩,，每個人都滔滔不絕，打心眼里認同是喜洋洋讓他過上了好生活。

做正確的事和正確的做事能讓企業(yè)變大,、變強,，但未必能讓企業(yè)長久，真正能保障企業(yè)長久發(fā)展的,，是企業(yè)文化的驅(qū)動,，而這也恰恰是酒商最欠缺的?！跋嘈诺牧α俊笔俏幕淖罡邔哟?，標語上墻并非代表文化能發(fā)揮作用，文化只有成為員工的行為,，才能成為企業(yè)發(fā)展的推動力。

管理者身體力行的示范,，是文化建立和傳承的最好方式,。教會員工如可正確的做人和正確的做事，是管理者的職責所在,，但只停留在口頭上,，會適得其反。即使已經(jīng)達到10億規(guī)模,，喜洋洋的核心管理層依然以業(yè)務(wù)為中心,，仍然可在業(yè)務(wù)上給團隊以有力的指導(dǎo)。

因此,，構(gòu)建激勵性企業(yè)文化,，是酒商老板的職責所在，也是企業(yè)強且久的保障,。

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酒商轉(zhuǎn)型的三大方向,，都需要同步匹配適合的組織能力

只承擔資金流或物流功能的酒商命運堪憂，酒商轉(zhuǎn)型升級即是如何在行業(yè)中找到新價值,。結(jié)合環(huán)境變化和行業(yè)發(fā)展趨勢,，酒商轉(zhuǎn)型升級有三個方向供參考。

1 升級成為品牌運營商

升級成為品牌運營商并非是轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式來獨立開發(fā)運營一個新品牌,，相反,，隨著消費者選擇權(quán)無限向名品靠攏的今天，我并不建議隨意開發(fā)產(chǎn)品,，因為做成品牌的壁壘越來越高,。

升級成品牌運營商是真正成為代理品牌在當?shù)氐倪\營者，而非只做倉庫的搬運工,。成為品牌運營商,，需要4項能力的技撐：

戰(zhàn)略選品能力——“選擇比努力更重要”，選擇名酒+主線產(chǎn)品，肯定是趨勢所需,，但名酒對經(jīng)銷商的能力要求也在不斷強化,，是否能打造出廠家要求的團隊、構(gòu)建出名酒所需要的渠道網(wǎng)絡(luò),、跟得上或超越名酒經(jīng)營顧客的步伐,、積極配合名酒的數(shù)字化工程，成為能否成功運營名酒資源的關(guān)鍵,。

如果無法獲得名酒資源,，選擇具有系統(tǒng)能力支撐的成長性品牌，伴隨品牌一起做大做強,，也未嘗不是一條好的出路,。認為選什么都能賣的思維或先做一下試試看的心態(tài)要不得，淘汰落后產(chǎn)能就是淘汰一批企業(yè)和產(chǎn)品,，在今天競爭如此激烈的商業(yè)環(huán)境中,，“試試看”成功的機率幾乎為零。選對,，然后傾注全力,。

賦能終端能力——終端是酒商最主要的渠道資源，如果想要掌控渠道必須與終端成為命運共同體,，改變傳統(tǒng)的交易關(guān)系,。賦能終端掌握經(jīng)營顧客的能力和門店經(jīng)營的能力，同時協(xié)助廠家做好終端的數(shù)字化改造工作,，與終端一起策劃推廣活動,，培育消費者，真正成為終端的成長顧問,，而不是簡單的業(yè)務(wù)維護關(guān)系,，是這一能力的核心。

市場推廣能力——市場推廣能力即是鏈接消費者的能力,，這是酒商必須掌握的核心能力之一,，因為酒商優(yōu)勢就在于對當?shù)叵M者的了解和當?shù)刭Y源的運用整合，如何策劃生產(chǎn)鏈接消費者的內(nèi)容和活動,，整合當?shù)刭Y源聯(lián)合推廣,，是酒商是否具備品牌運營能力的重要考量。

在深度調(diào)研喜洋洋期間,，正好碰上喜洋洋聯(lián)合汾酒做消費者推廣活動,，邀請知名中醫(yī)專家到場與意見領(lǐng)袖消費者深度溝通如何正確飲用竹葉青酒達到保健目的。直接對接消費者的能力,，也是喜洋洋近三年最為關(guān)注的組織能力,，無論是團購隊伍的不斷壯大還是各種各樣的推廣活動,，都是這一能力的變現(xiàn)。

組織升級能力——傳統(tǒng)酒商通常具備的兩項能力是渠道開發(fā)維護和物流配送,，成為品牌運營商,，這只是最基礎(chǔ)的兩項能力，賦能培訓(xùn),、策劃,、數(shù)字化、鏈接顧客等新能力才能構(gòu)建競爭壁壘,，能否打造進化型組織,，成為新挑戰(zhàn)，也將是新機遇,。

2 升級成為平臺型公司

平臺型公司的本質(zhì)是通過深度聯(lián)合,，實現(xiàn)資源、流量和智慧共享,。達到1+1＞2的效果,，以此來強化競爭力或擴大業(yè)務(wù)版圖。

成為平臺型公司通常有兩種路徑,。一種是同業(yè)聯(lián)盟，成為集團型品牌運營商,，這種模式在華東和華南地區(qū)已經(jīng)有成功案例,，分布在不同地區(qū)的大商共同出資成立平臺公司，再以平臺公司的名義運營代理品牌,，整合不同大商的渠道資源和人脈資源進行運營,，可在短期內(nèi)將流水做大。

另一種路徑是與廠家深度合作,，采用股份制或分公司模式,，與廠家進行深度捆綁，從機制上實現(xiàn)“命運共同體”,，某全國知名品牌已在天津,、河南等多地推行這一模式，且取得不錯運營效果,。

成為平臺型公司,，需要配套以下3項組織能力。

統(tǒng)合資源能力——如何將整合起來的資源最大化使用,，成為這一模式的重要考驗,，整而不合，不但不能發(fā)揮平臺型公司應(yīng)有的價值,，還可能因為合作方各自的利益要求而稀釋,，能否從經(jīng)營的角度統(tǒng)合資源,，各合作方是否從奉獻利他思維方式展開合作，是獲得成功的底層要求,。

領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理人團隊能力——平臺型公司多半需要交給職業(yè)經(jīng)理人團隊運營管理,，能否打造有戰(zhàn)斗力的經(jīng)理人團隊、能否領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理人團隊,，成為平臺型公司能否運營出業(yè)績的關(guān)鍵,。

品牌運營商應(yīng)具備的4項能力——成立平臺公司，雖可最大化整合利用資源,，業(yè)務(wù)的本質(zhì)還是代理或經(jīng)銷,，品牌運營商應(yīng)具備的4項能力是業(yè)務(wù)的基本支撐。

3 升級成為零售型公司

新零售是2019年流通領(lǐng)域最為關(guān)注的話題,，很多酒商為了擺脫“中間商”的尷尬,，紛紛試水零售，或自建門店,、或與已有的連鎖品牌合作,，試圖向零售商轉(zhuǎn)型。

酒商升級成為零售商,，確實是一條切實可行之路,，但也同樣是一條艱難之路，難就難在零售要求的組織能力與經(jīng)銷或代理要求的組織能力存在很大差異,，成為零售型公司,，相當于組織能力重構(gòu)。具體需要的兩項最重要能力,。

柔性供應(yīng)鏈搭建能力——酒水消費同其它行業(yè)相比,，存在很大差異，就門店而言,，在品類搭配上,，既要考慮全國性品牌占比、還要考慮地方性品牌的搭配,；而從全國來看,，白酒、啤酒,、紅酒三大酒水類別各地區(qū)消費差異很大,，即使是全國性的零售品牌，也很難采用統(tǒng)采統(tǒng)配的供應(yīng)鏈模式,，必須照顧各地區(qū)不同的消費習慣而采用柔性供應(yīng)模式,。另一個挑戰(zhàn)來自于隨著全國性名酒品牌越來越強勢，能否擁有名酒資源,，以什么樣的方式和代價擁有名酒資源,，也決定了供應(yīng)鏈效率,。

以移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)設(shè)施的門店運營能力——酒商轉(zhuǎn)型升級為零售公司，并非按原來的傳統(tǒng)模式經(jīng)營線下門店或單純的電商運營,。新零售的本質(zhì)是線上線下打通,，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成為提升門店運營效率和經(jīng)營顧客的普惠工具。而門店人員特別是店長必須由傳統(tǒng)的看店角色轉(zhuǎn)變成為門店的經(jīng)營者,，并具備移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的使用能力和經(jīng)營顧客的能力,。

換句話說，門店更多的是扮演了消費者體驗場所和前置倉職能,，還單純以售賣來定義門店功能,，規(guī)模化單店贏利將成為大難題,。

三大方向如何選擇,，衡量自己的核心能力，能力強可以三者同時兼顧,；能力弱,，可只選其一聚焦經(jīng)營，無論如何選擇必須保有長期主義價值觀,，以為新零售是風口,，抱著在風口撈金的心態(tài)或指望著通過平臺型公司先分別人一杯羹的想法，都恐難支撐成功,。

我們哀傷于疫情帶給人類的苦難,，也反思如何強化自身免疫力和規(guī)范行為來減少或避免苦難帶來的影響。于企業(yè)經(jīng)營而言也一樣,，只有不斷強化企業(yè)的免疫系統(tǒng)，才能穿越各種不確性,，成為一次次的贏家,。