近期,，云酒頭條從競爭態(tài)勢的角度，預判疫情結束后白酒業(yè)將迎來一場以價格戰(zhàn)為導向的淘汰賽,。筆者早在2014年就提出,，行業(yè)調整期之后，行業(yè)競爭態(tài)勢將進入馬太效應期,，基于對行業(yè)近20年的不間斷研究,，我們認為這應該是一個非常準確的競爭態(tài)勢預判?；诖?，我們再次做深入思考，尋找新一輪價格戰(zhàn)淘汰賽的誘因,。

一般情況下,，一個行業(yè)的競爭態(tài)勢基本都是從價格戰(zhàn)，品質戰(zhàn),，品牌戰(zhàn)逐步縱向延伸,，最后以資本戰(zhàn)收尾，行業(yè)進入寡頭壟斷,，從此實現(xiàn)“三國歸晉”的一統(tǒng)局面,。

我們這里僅以食品行業(yè)幾個細分品類的數(shù)據(jù)，來佐證行業(yè)的企業(yè)集群消亡圖譜,。這里分別以2000年和2019年為時間節(jié)點說明（具體數(shù)字為約估算的大數(shù)）：

2000年中國有啤酒企業(yè)1200家,，2019年啤酒企業(yè)不足100家,；

2000年中國方便面企業(yè)約1000家，2019年中國方便面企業(yè)不足100家,；

2000年中國冰淇淋企業(yè)約1800家,，2019年不足200家；

2000年中國醬油企業(yè)約1800家,，2019年不足300家。

上述幾個細分行業(yè)中,，產(chǎn)業(yè)集中度（CR4）超過70%,，諸如啤酒，方便面等行業(yè),，產(chǎn)業(yè)集中度（CR4）超過90%,。這組數(shù)字背后說明：行業(yè)前四名的領導品牌占據(jù)行業(yè)市場份額絕對份額，剩余的只是陪襯,。

白酒行業(yè)呢,？2000年有生產(chǎn)許可證的企業(yè)約11000家，截至2019年有生產(chǎn)許可證的企業(yè)不足8000家,。而8000多家企業(yè)中,，四川瀘州、宜賓,、貴州茅臺鎮(zhèn)等產(chǎn)區(qū)的原酒釀造企業(yè)（可以視為原料企業(yè)）占據(jù)一定比例,，剔除這些不占據(jù)消費端市場份額的企業(yè)，以產(chǎn)成品面對市場的數(shù)字,，大家可以估算,。

據(jù)此，白酒業(yè)內也有一種聲音,，就是白酒的消費個性化程度高,，區(qū)域化比較明顯，加上眾口難調的有利因素,，白酒行業(yè)不會像其他行業(yè)一樣,，產(chǎn)業(yè)集中度（CR4）超過60%。

但是,，大家把前20強的酒企的營收,、利稅粗略計算一下，白酒行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度應該是多少,？CR4會超過40%,。那么如果是CR20呢？會超過60%,。

當然,，因為白酒行業(yè)的產(chǎn)值是類似于方便面,，啤酒，冰淇淋等產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值的5倍以上,，意味著產(chǎn)業(yè)集中度不能以CR4計算,，應以CR20計算，是不是白酒行業(yè)已經(jīng)進入產(chǎn)業(yè)集中度的高度集中階段,？

從常規(guī)競爭態(tài)勢看,，白酒的價格競爭已經(jīng)在2012年結束了。2012年之后,，白酒行業(yè)的發(fā)展周期進入調整期,，競爭周期進入了以品牌和資本為主導的價值戰(zhàn)。這一點,，從2013年至今,，產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量在下滑，但產(chǎn)值和利潤增長的數(shù)據(jù)足以證明,。

因此,，很多業(yè)內人士會忽略價格戰(zhàn)，認為行業(yè)不會再有價格戰(zhàn),，以品牌和資本為導向的價值戰(zhàn)會是常態(tài),。

事實上，筆者也認為,，如果沒有這場突發(fā)的疫情,，白酒行業(yè)的馬太效應會緩慢且持續(xù)進行。但是這場發(fā)生在春假期間的疫情,，就是競爭從價值戰(zhàn)倒回至價格戰(zhàn)的直接推手,。

原因很簡單，因為一線品牌的營收受挫,，為了扳回局面,，保住營收業(yè)績，一定會“清君側”,。

新一輪的“倒車式”價格戰(zhàn)如何展開呢,？由此便引出筆者對新一輪價格戰(zhàn)“淘汰賽”的競爭態(tài)勢預判。

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一線品牌“掠奪戰(zhàn)”

一線品牌,，尤其是白酒上市公司,，要讓疫情結束之后的報表“好看”，一定是業(yè)績第一,，利潤第二,。

這種思想的指導下，一線品牌會有兩個層面的競爭動作：一是戰(zhàn)術層面的“短平快”動作,，二是戰(zhàn)略層面的“野蠻人”動作,，即資本并購,，通過資本的力量實施并表，實現(xiàn)占位,。

戰(zhàn)術和戰(zhàn)略的動作,，具體行動大致歸結如下。

戰(zhàn)術層面的“短平快”行動共分為兩種,。

行動1：一線品牌會加大主導產(chǎn)品,，尤其是主導戰(zhàn)略品系的市場投入，以此實現(xiàn)快速上量,，以非常規(guī)促銷搶奪市場份額,，我們將一線品牌的競爭策略暫定為掠奪戰(zhàn)。

這種掠奪戰(zhàn)是圍繞渠道和消費者兩方面實施,。首先是以消費者促銷為突破口，快速實現(xiàn)本應該春節(jié)期間流轉消化的產(chǎn)品實現(xiàn)流轉消費,，騰挪渠道壓貨空間,。然后，再對渠道實施促銷以實現(xiàn)渠道壓貨,。

行動2：依據(jù)對消費購買力下降的判斷,，會借助品牌力推出短線降級產(chǎn)品，也就是階段性快速上量的策略性產(chǎn)品,，包括鼓勵經(jīng)銷商定制開發(fā)產(chǎn)品,。

戰(zhàn)略層面的“野蠻人”行動，主要是以資本的力量實施對省酒或強勢地產(chǎn)酒的并購,。

這個動作過去幾年已經(jīng)顯現(xiàn),，但這次會成為一線品牌的集體行動，這不僅是市場行動,，更是資源整合的行動,。

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省酒“保衛(wèi)戰(zhàn)”

面對一線品牌戰(zhàn)術和戰(zhàn)略層面的行動，省酒應該如何應對呢,？

省酒一定會開展保衛(wèi)戰(zhàn),。

一是跟進策略，即“以其人之道還治其人之身”,。

省酒作為一方諸侯,，肯定拿出寸土不讓的勇氣抵擋。因為省酒也很清楚,，此時失去陣地將會難以為繼,，而且會讓之前的付出打水漂。

省酒同樣會加大主導產(chǎn)品,，尤其是戰(zhàn)略主導品系的促銷力度,。而且相比一線品牌,，力度過猶不及。對于省酒而言,，這是肉搏戰(zhàn),。同時，綜合看,，主導產(chǎn)品,，尤其是戰(zhàn)略主導品系方面，相比一線品牌,，省酒不占優(yōu)勢,，而且省酒在“殺敵一千，自傷八百”的抉擇上會比較謹慎,。省酒會在短線降級產(chǎn)品方面發(fā)力,，原因是短線降級產(chǎn)品方面是省酒的優(yōu)勢，渠道控制勝于一線品牌,。

二是省酒與一線品牌酒的迷蹤拳,。

對于省酒而言，一線品牌回馬槍式的價格戰(zhàn),，就要求省酒必須找到自己的比較競爭優(yōu)勢,，找到以弱勝強的路徑，通過側翼戰(zhàn),、游擊戰(zhàn),、地道戰(zhàn)的方式，打贏不對稱競爭,。

比如：打感情牌,，以鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親的親情，以“愛家鄉(xiāng),，喝XX”的號召,，給本地消費者購買本地酒一個理由。同時,，開展公益捐贈活動,，以情動人。

比如：打特色牌,，以地方名片的品牌基礎,，給本地消費者招待外地客人的理由。

比如：打地方牌,，以增加就業(yè),、稅收等作用，給本地政府一個支持和推薦的理由。

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地產(chǎn)酒“保命戰(zhàn)”

地產(chǎn)酒如何在突發(fā)的價格戰(zhàn)淘汰賽中實現(xiàn)“剩者為王”,？

相對一線品牌的“搶奪戰(zhàn)”,，省酒的“保衛(wèi)戰(zhàn)”，地產(chǎn)酒面對“回馬槍”式的價格戰(zhàn),，著實是生死攸關,。

毋庸置疑，這輪價格戰(zhàn),，一定會讓一大部分濃香型的地產(chǎn)酒消失,，這不僅是因為產(chǎn)業(yè)集中度的因素，更重要的因素是濃香型產(chǎn)能過剩,。在這種供需現(xiàn)狀下,，更高性價比的省酒，成為消費者購買的選擇,，而地產(chǎn)酒讓消費者購買的理由是什么,？如果正確地回答了這個問題，就會找到比較競爭優(yōu)勢,，實現(xiàn)“?！闭邽橥?/span>。

面對價格戰(zhàn),，地產(chǎn)酒如何給消費者一個購買理由？

一是重構多維優(yōu)勢,，實施“移花接木”式的競爭,。

順應消費趨勢，嫁接四川,、貴州等核心產(chǎn)區(qū),，尋求原產(chǎn)地優(yōu)勢，給消費者性價比更高的產(chǎn)品,。

比如嫁接“茅臺鎮(zhèn)核心醬酒產(chǎn)區(qū)”的原酒企業(yè),，順勢推出醬酒產(chǎn)品；嫁接瀘州產(chǎn)區(qū),、宜賓產(chǎn)區(qū)的原酒企業(yè),，給消費者一個購買的理由。

也許很多企業(yè)聽到這個理由,，會覺得無厘頭,，因為自己和醬酒企業(yè)不相關。但是,，我們認為,，地產(chǎn)酒最大的難題是消費者教育，王婆賣瓜的那一套很難扭轉消費者基于對一線品牌和省酒的認知，倒不如嫁接產(chǎn)區(qū),，實施“圍魏救趙”,。

之所以這么說，是基于地產(chǎn)酒在淘汰賽中的處境,。

近幾年,，基于環(huán)保治理的政策，大部分地產(chǎn)酒不能用燃煤鍋爐,，天然氣管道無法到廠里,，只能用燃油鍋爐，釀造成本很高,。同時,，由于缺少原產(chǎn)地效應，眾多地產(chǎn)酒不僅無法與瀘州,、宜賓,、茅臺鎮(zhèn)的原產(chǎn)地的中小企業(yè)競爭，更不用說原產(chǎn)地的一線品牌和省酒,。

事實上,，很多地產(chǎn)酒的基酒都是從原產(chǎn)地采購，但消費者總是認為原產(chǎn)地的才是最好的,，這便成為了地產(chǎn)酒的短板,。筆者認為，地產(chǎn)酒應該學習農夫山泉,，明明白白告訴消費者,，我們只是原產(chǎn)地的“搬運工”，為消費者出品來自原產(chǎn)地且性價比最高的酒,。

地產(chǎn)酒必須意識到這場價格戰(zhàn)的殘酷性,，理解留得青山在不愁沒柴燒的價值，明白活著才是最大的戰(zhàn)略,，才有翻身的可能,。

二是依托白酒酒莊重構地產(chǎn)酒的商業(yè)模式，從單一工業(yè)化產(chǎn)品業(yè)態(tài)到服務型綜合業(yè)態(tài),。

相比一線品牌和省酒,，地產(chǎn)酒最弱的是品牌力，而品牌力的綜合體現(xiàn)是產(chǎn)品力,，也就是賣產(chǎn)品的能力,。所以，地產(chǎn)酒要想取得保命戰(zhàn)成功,，就必須避免雞蛋碰石頭式競爭,，重構避實擊虛的不對稱競爭戰(zhàn)略,，實現(xiàn)以弱勝強。

怎么才能重構比較競爭優(yōu)勢,，實現(xiàn)以弱勝強,？

地產(chǎn)酒企業(yè)要在認真品味《老子》中：“上善若水。水善利萬物而不爭”的道家智慧,。悟透其中的“道”,，就能做到“夫唯不爭，故無尤”,。

怎么做呢,？

相比一線品牌，省酒的規(guī)?；?、品牌化，工業(yè)化,，地產(chǎn)酒以酒莊酒為依托,，重構地產(chǎn)酒價值化、品質化,、手工化的比較競爭優(yōu)勢,。基于地產(chǎn)酒鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親的核心消費群體,，依托酒莊實施生態(tài)觀光和釀酒全過程體驗,，把單一的工業(yè)化產(chǎn)品模式重構為以產(chǎn)品為道具的復合立體商業(yè)模式，以增值服務體系對抗一線品牌,，省酒的規(guī)?；放苹偁?。

早在2013年，筆者就提出,，酒莊不僅是地產(chǎn)酒的出路,，更是活路。地產(chǎn)酒依托酒莊實施顧客增值服務體系重構,。通過餐飲延伸為宴會,、休閑聚會服務；通過農莊延伸為田園風光服務,；通過社群線下活動場地構建,，將酒廠延伸為社交場所，系統(tǒng)地構建以顧客增值服務為圓心的顧客營銷策略,，避開渠道拼搶的弱勢,，以地利、人和為比較競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“得顧客者得市場”的經(jīng)營體系重構,。

在新一輪的價格戰(zhàn)帶來的不對稱競爭來臨之際,，地產(chǎn)酒一定要以小而美的服務體系重構比較競爭優(yōu)勢。針對一線品牌,，省酒的品牌化,、規(guī)模化,、工業(yè)智能化的比較競爭優(yōu)勢,，地產(chǎn)酒基于服務增值戰(zhàn)略行動，即通過去品牌,、去規(guī)模,、去工業(yè)化，走酒莊式原酒,、原漿,、原生態(tài)路徑，實現(xiàn)以弱勝強,、出奇制勝的勝利,。