關乎生死存亡的新冠疫情打亂了中國經(jīng)濟和社會的正常節(jié)奏,。但經(jīng)歷慘痛經(jīng)歷,，疫情終將過去,，工作依然繼續(xù)，生活回歸平常,。

疫情對經(jīng)濟和社會的影響,，有些是短期的，有些是長期的,；有些是顯性的,，有些是隱形的。從對中國酒業(yè)的銷量影響來看,，消費短期下降,，全年業(yè)績承壓。疫情改變不了競爭格局,，但會進一步提升行集中度。一部分中小酒企很可能由于余地較小或現(xiàn)金流不暢而出現(xiàn)巨大困難,。

由于真正采取隔離措施時間在1月23日,，所以單從業(yè)績上來看，對酒廠和經(jīng)銷商在春節(jié)期間的銷量影響并不大,。但酒業(yè)新零售門店因為停業(yè)受影響較重,，酒業(yè)新零售模式在國內還處于初級階段，加上疫情的重創(chuàng),，疫情后的酒業(yè)新零售發(fā)展的不確定性增強,。

新零售概念的界定不一而足,，沒有統(tǒng)一的定義,。新零售發(fā)端于線上增長速度放緩、一些線上平臺采取互聯(lián)網(wǎng)等技術主動走向線下,，和門店合作來增加業(yè)績的提法,。因區(qū)別于自身原來線上零售業(yè)務，故稱之為新零售。

大多酒業(yè)新零售企業(yè)始自酒類經(jīng)銷商,，然后下延開設零售店,、然后開了多家連鎖店，在互聯(lián)網(wǎng)大潮下,，又開加入互聯(lián)網(wǎng)技術,。我們發(fā)現(xiàn)，不管始自線上還是線下,，最終是線上和線下的融合,，凡是擁有門店，同時又采取互聯(lián)網(wǎng)技術的酒類零售,，都稱之為新零售,。

我的基本觀點是：新零售連鎖品牌崛起是大勢所趨。疫情對新零售短期是影響巨大,，長期是發(fā)展機遇,。從消費端來說，關系的歸關系,，商業(yè)的歸商業(yè),。與關系營銷相比，酒類新零售交易成本更低,、更節(jié)省時間,、更加輕松，人際交往成本低,，符合消費者主權時代的要求,，符合90、00后的購買習慣,。

新零售直接弱化了煙酒店的生意,。單個的煙酒店面對線上的技術門檻要求而無法與擁有連鎖規(guī)模優(yōu)勢的新零售商競爭，而逐步弱化為便利店,，流量和訂單來源受到限制,。如春節(jié)前某品牌新零售企業(yè)的其中一家店，在店內一單能按市場價成交近30件飛天茅臺,，足見新零售的生命力,。

酒業(yè)新零售是未來商業(yè)流通變革的趨勢。從價值鏈來看,，無限靠近消費者永遠是對的,。新零售本身與傳統(tǒng)酒業(yè)流通相比，明顯地貼近消費者了,，因此也是酒業(yè)流通商轉型的方向,。但是由于疫情帶來的門店停業(yè),、單位延遲上班等影響，酒業(yè)新零售也面對前所未有的壓力,。

春節(jié)期間,，大多零售門店由于沒有完全銷售而處于被動停售，造成庫存偏大,，房租,、人員費用、財務費用并不因為停業(yè)或客流減少而減少,。作為酒業(yè)商業(yè)領域新興的新零售業(yè)務,，疫情對消費者購買方式的深遠影響，酒業(yè)新零售將面臨前所未有的挑戰(zhàn),，需要加速變革快速應對,。

后疫情時代下酒類新零售企業(yè),，將主要面對三大挑戰(zhàn),。

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對先進技術的理解和應用能力的挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)技術已成為現(xiàn)代社會的基礎設施。技術進步與迭代是推動企業(yè)變革的根本邏輯,。

在領先技術應用較早的企業(yè),，特別是如騰訊、美團,、淘等為代表的企業(yè),，在依托“AI人工智能＋大數(shù)據(jù)”對消費者快速響應服務方面走在前列。2020年是5G全面商用之年,，而“AI人工智能＋大數(shù)據(jù)＋5G＋區(qū)塊鏈”技術的結合和應用,，將給很多的很多行業(yè)帶來翻天覆地的變革。

酒業(yè)新零售,，在保真,、快捷、方便,、成本低、人性化等多個方面體現(xiàn)出更高的效率,，才是區(qū)別于老零售的關鍵,。而先進技術是提高效率的工具，那些所謂技術派的互聯(lián)網(wǎng)公司往往以居高臨下的姿態(tài)來挑剔和甚至鄙視傳統(tǒng)企業(yè),。由于技術本身是有一定門檻的,，這也是傳統(tǒng)酒商在很多時候被動的原因之一。

因此,，對酒業(yè)新零售來說,，主動針對性跨行接觸技成為公司為發(fā)展的必須,。從這個意義上來說，對互聯(lián)網(wǎng)等技術的快速學習,、結合及應用是酒業(yè)新零售企業(yè)的一大挑戰(zhàn),。

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洞察和應對消費者變化的挑戰(zhàn)

消費者變化主要有理念和購物方式兩種。從代際差異上來講,，90后作為互聯(lián)網(wǎng)的土著居民,，消費習慣和方式已經(jīng)和前輩們有了明顯變化。

00后甚至就是為互聯(lián)網(wǎng)而生的,。由于沒有經(jīng)歷過饑餓年代,，90后、00后的消費理念,，也和前輩們大為不同,。那么這次疫情之后呢？人們普遍更加珍惜自己的生命,，更加注重健康生活和工作,，為了賺錢犧牲健康的事情會越來越少了，更加注重親情了,，家的概念也增強了,，更加注重健康飲酒了。

為了規(guī)避人群聚集,、節(jié)省時間,，更多地選擇足不出戶、線上下單,、線下配送的購物方式,。疫情帶來的隔離讓人在家更加熟練移動互聯(lián)方式，并逐漸成為一種習慣,。這會對不同價位,、不同屬性的酒業(yè)新零售企業(yè)，如何滿足和適應消費者這些新變化提出挑戰(zhàn),。

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線上線下融合帶來的業(yè)務模式升級的挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)技術下的信息流（傳播）,、資金流（支付方式）、物流方式三個交易要素的分離和再組合,，構成了不同交易鏈條和消費場景,。消費者根據(jù)不同的需求，選擇不同的場景和方式,。

由于交易要素分離,，在交易過程中需要商品（庫存）在線、交易在線,、實時數(shù)據(jù)在線,。多個場景和多個方式的并存,，模式更加復雜了，對新零售企業(yè)的管理和規(guī)劃提出了更高的要求,，需要從頂層設計上做好業(yè)務融合,、價格管理、門店規(guī)劃,、品牌傳播,、組織轉型等多方面的工作。

由于業(yè)務模式復雜化,，需要配套做好經(jīng)營要素上的“加減乘除”,。既要認識到線下門店存在的必要性，又要認識到線下門店變革的緊迫性,，更要認識到線上線下融合的戰(zhàn)略意義,，還要把握好各個要素的綜合平衡以及轉型節(jié)奏。線上和線下互為引流和支持,，規(guī)模和利潤平衡,，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

如何適應新形勢下門店布局和管理成為重要的命題,。由于門店是重資產投入,，也是當前新零售財務虧損較多領域。疫情帶來的門店停業(yè)的損失巨大,。相關費用并不因為停業(yè)或客流減少而減少,。線上購買逐步增加，依靠高大上的門店規(guī)模引流模式很難持續(xù),。門店的規(guī)劃,、布局和產品管理成為最為重要的命題。

這是一個犯不起戰(zhàn)略性錯誤的年代,。以上三大挑戰(zhàn),，在后疫情時代，會持續(xù)強化和放大,。新零售企業(yè)要深刻認識到應對變化的緊迫性,，認清形勢，找準方向,，加速轉型,。

新零售企業(yè)轉型的目標是什么,？如何轉型呢？戰(zhàn)略路徑是什么,？關鍵戰(zhàn)術又是什么,？需要注意和配稱的系統(tǒng)又是什么,？下面思考了一些發(fā)展建議。

酒類新零售企業(yè)轉型和升級的終極目標,，是成為價值鏈環(huán)節(jié)中不可替代的環(huán)節(jié),，成為目標消費群體最依賴的商業(yè)品牌，成為最具比較競爭優(yōu)勢的高效率企業(yè),。酒類新零售企業(yè),，角色仍屬于商業(yè)企業(yè)，是實現(xiàn)廠家產品到消費者的中間商,。因此,，其經(jīng)營要兼顧上、下游和同行競爭三個方面,。簡單言之,，就是要成為比競爭對手更有效率滿足消費者的中間商。

圍繞三大目標,，從戰(zhàn)略應對上是做好六大重塑：

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戰(zhàn)略重塑

新零售企業(yè)大多是全國名酒,、區(qū)域龍頭的區(qū)域經(jīng)銷商，銷售業(yè)務主要以對B端的批發(fā)和企事業(yè)單位的團購為主,，多是資源型企業(yè),。當新零售逐步成為其主要轉型方向的時候，原來的資源和能力不能支撐新的經(jīng)營要求,，核心的戰(zhàn)略路徑需要重塑,。換句話說，過去批發(fā)和團購需要的能力和優(yōu)勢,，在新形勢下需要重新塑造,。

1 競爭優(yōu)勢重塑

目的是打造結合資源和市場競爭格局下的比較競爭優(yōu)勢。新零售企業(yè)有全國性布局的,，也有區(qū)域布局的,；有以全國名酒為主的，也有以進口葡萄酒為主的,，還有以包銷品牌為主的,，也有煙酒店升級版的。

從競爭的角度講,，不同類型企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢不同,。如區(qū)域性新零售，更多強調對消費者快速反應和區(qū)域特性,，如依靠高密度的覆蓋和更本土的文化親情,，和保障20分鐘內送達，就是一個很好的比較競爭優(yōu)勢,。

2 新零售酒業(yè)戰(zhàn)略方向及關鍵戰(zhàn)術的重塑

戰(zhàn)略來源于選擇,。是選擇成為區(qū)域性還是全國性的,；是成為葡萄酒為主還是以白酒為主；是以名酒為主還是以大眾產品為主,。這需要結合資源和競爭進行認真選擇,。除了資源特別豐富的企業(yè)，大部分企業(yè)還是優(yōu)選區(qū)域性,。

支撐戰(zhàn)略落地的關鍵性戰(zhàn)術是勝出的前提,。拿軍事的例子來說明關鍵戰(zhàn)術的重要性。中國解放戰(zhàn)爭勝利之所以能比預想的提前,，很大程度上,，是在毛澤東軍事思想“集中優(yōu)勢兵力各個殲滅敵人”的正確指引下，粟裕將軍在山東和蘇北,、華北指揮的大兵團作戰(zhàn)下靈活機動的運動戰(zhàn)這一超關鍵戰(zhàn)術的運用,，運動戰(zhàn)是充分估量敵人實力、時間,、空間之后,，制造或抓住戰(zhàn)機來打贏戰(zhàn)役。

運動戰(zhàn)在不同的環(huán)境下,，又機動演繹成了“圍點打援,、舍南就北、聲東擊西,、避實就虛,、虎口拔牙、猛虎掏心,、引蛇出洞,、圍魏救趙”等各種版本。

酒業(yè)新零售的發(fā)展的核心是零售門店的盈利模式,，如何確保單店盈利和有效拓客,。當線上銷量占比足夠大的時候，線下門店業(yè)務單元本身即使沒有利潤也是可能的,，拓客和體驗便成為門店的核心任務,。

圍繞門店盈利，店面營業(yè)所需要的各項指標布局和設計成為新零售的關鍵戰(zhàn)術,。圍繞確定的SKU數(shù)量,，門店的面積、位置,、商圈選擇,，店內各品類布局、貨架方式及方向、方式,、序列,、數(shù)量、陳列技巧,、空間利用、店內路線設計,，高度,、燈光、色彩,、音樂,、減壓區(qū)、休息區(qū),、倉庫等布局和設計工作,，成為關鍵戰(zhàn)術的內容，是重要的消費行為科學,。

如華致酒庫一般選在十字路口拐角處,，門頭面積較大，用醒目的黃色區(qū)別于別的門頭,。門頭上面除了“華致酒庫”這一品牌名字外,，在兩側突出了“快”“真”兩個消費者核心利益點，品牌名字下面或顯眼處用稍大的字體書寫400電話,。

在100多平方的面積中,，華致酒庫大約有100多個SKU，門口兩側陳列的一般是精釀啤酒或葡萄酒,，香煙陳列在墻壁上,，面積不超過1平方米。還有葡萄酒,、名酒,、老酒的陳列位置非常講究，倉庫的面積也比較適中等等,。華致酒庫之所以增長較快,，利潤較好，和其關鍵戰(zhàn)術的應用是分不開的,。

3 供應鏈重塑

成為供應鏈中最具價值的戰(zhàn)略伙伴,。流量看趨勢，供應鏈定生死,。作為中間商,，給消費者最有效率的提供服務是其核心競爭力。而這一競爭力必然會要求供應鏈條的合作伙伴都有高效率，并且做上游客戶做不了的,、下游客戶最有效率的環(huán)節(jié),。

酒廠為了與競品進行競爭，會要求渠道扁平,。如有些脫胎于大批發(fā)的新零售企業(yè),，主動對取消二批環(huán)節(jié)，直接針對B端進行分銷,，順應酒廠的方向,，而不是和酒廠合作發(fā)生劇烈沖突。還有些酒商為了穩(wěn)定上游戰(zhàn)略合作關系,，主動參股酒廠,，供應鏈條更加穩(wěn)定。這些都是供應鏈價值重塑的重要內容,。

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業(yè)務單元組合重塑

從以白酒為主轉向多品類（煙,、酒、茶,、啤酒,、葡萄酒）的業(yè)務單元組合的復雜模式轉型。業(yè)務單元組合是顧客需求高效響應服務與新零售自身模式可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營要求,。

新零售一般要求煙,、茶、啤酒等多個品類組合,，要求新零售商從后臺采購,、管理上、資源上予以保障,。香煙是引流產品,，因為是高頻產品。名酒是引流產品,，很大程度是剛需,。還有一些產品，價格透明,，不僅能引流,，也能分攤固定費用。少量的茶和禮品盒是附加產品,，也是利潤產品,。

除了品類之外，還要有品牌和品種的組合,、檔次組合,。為了提高利潤，新零售商一般會以包銷產品的方式來和酒廠合作，重要的是補充利潤,。共同成為支撐商業(yè)模式的業(yè)務單元組合,。業(yè)務單元重塑將成為新零售商后疫情時代重要工作。

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門店職能重塑

當線上業(yè)務高速增長,，消費者習慣于線上下單,、線下配送之后，作為模式的一部分,，門店的功能開始逐步分化,。

1 門店功能

從團購為主、零售為輔向門店引流,、線上導流、顧客體驗,、前倉配送,、商業(yè)品牌形象轉型。

門店的功能不可替代,。過去門店是商品展示,、引流、交易場所,，面積大,、檔次高、人員多,，綜合費用較高,。當門店自身業(yè)務減少，倒逼門店壓縮費用開支,，縮小門店面積,。線上可以實現(xiàn)傳播、交易,，但無法實現(xiàn)客戶對產品本身的體驗和品鑒,，這一功能門店無可替代。線上訂單需要及時配送,，因此門店又承擔著小批量產品及時配送以及促銷品配發(fā)的任務,。

門店更多承載商業(yè)品牌的落地可視化任務，也是商業(yè)品牌的形象傳播載體,。門店也是人員推銷的場所,，人員溝通依然是效率最高的推廣方式。門店可以將線下的客流通過二維碼掃描進入到線上商城,，線上商城或傳播也可業(yè)將信息導向線下門店,。根據(jù)效率和成本，企業(yè)主動將線上或線下的職能進行科學界定，實現(xiàn)對消費者服務的人性化和高效率,。

2 門店管理重塑

管理從單店管理向多店加盟連鎖的轉型,。包括自營或加盟、人員賦能及管理,、區(qū)域拓展等,。

自營做樣板，加盟做規(guī)模,。沒有足夠的規(guī)模,，就無法實現(xiàn)對市場的高效覆蓋和線上訂單的快速配送，因此店的密度和規(guī)模成為與同行競爭的關鍵,。在沒有快速反應這一能力之前,，密度不高給消費者心中信任度也較差。只有實現(xiàn)一個區(qū)域的高度蓋之后,，滾動開發(fā)區(qū)域市場才較為可能,。

如“豫副酒源”在鄭州成為第一品牌之后，繼而開發(fā)開封,、商丘豫東市場,，區(qū)域滾動開發(fā)，保障了市場競爭力,。自營店一般來說要更加規(guī)范,，規(guī)模較大，品種較多,，形象較好,，在沒有加盟店的時候，承擔前倉配送的任務,。

更重要的是,，在前期市場拓展期，只有商家自營做樣板,，才能吸引更多的客戶來加盟,。但由于自營成本高，市場拓展效率低,，為了做大規(guī)模,，提升品牌影響力，更多的店還是以加盟為主,。自營店因為屬于外派員工,，管理屬于內部管理。而對于加盟店,，既不能簡單化地交易關系,，又無法實現(xiàn)內部式管理,。加盟店的核心是保障加盟商的利益的前提下，保障上述核心職能發(fā)揮,。簡單賣貨交易式的加盟模式,，給加盟商帶來極大的損失，模式不可持續(xù),。

對于新零售商來說,，應該成為開店專家。開店要去研究門店的業(yè)務模式,。一是地段,。二是門店位置及商圈。三是店主的經(jīng)營能力,。核心是“人店合一”,，不允許一主多店。門店是線下流量,，人是線上流量,。店做線下生意，人做線上生意,。線上主要包括社群、團購,。社群是高頻的工具,，用社群聚集客戶，用戶可以先下單,，后進貨,，從而門店不需要更大面積。訂單主要取決于社群和客戶的連接能力,。小程序在其中發(fā)揮了特別重要的作用,，它打通了社群、門店和線上商城,，是高效的交易工具,。對店主的賦能、培訓,、管理成為新零售商很重要的工作,。

3 導流與互為引流的重塑

各平臺工具與線下門店客流之間的融合統(tǒng)一管理成為關鍵。線上平臺包括線上商城,、APP,、電商平臺、官網(wǎng),、社群,、公眾號,、微博等工具，通過門店張貼二維碼,，運用小程序這一工具,，連接線上商城和官微，快速打通線上和線下門店,。線上個平臺之間可以互通連接,，并且提供各門店名單及定位的位置，以實現(xiàn)商圈輻射半徑內的配送,。

常見情況是,，有公眾號和線上商城，酒商給加盟門店引流,，但是門店卻不能或不愿為線上引流,。一是工具不夠，現(xiàn)在小程序這一工具的出現(xiàn)解決了這一問題,。二是不愿,。主要是擔心業(yè)務流向其它門店，通過位置定位和利益分享機制設計,，可有效解決這一問題,。

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渠道功能重塑

脫胎于傳統(tǒng)批發(fā)的酒業(yè)新零售企業(yè)，新零售業(yè)務與老批發(fā)業(yè)務的比重對比,，往往老業(yè)務占比還高,。不能為了連鎖業(yè)務，而忽略了老業(yè)務,。因此對于傳統(tǒng)批發(fā)針對的B端,、KA、批發(fā)市場,、酒店,、團購等業(yè)務，依然必須予以重視,。

既要保存量,，又要做增量。B端等渠道是存量,，新零售是增量,。B端的特點是數(shù)量多、便利,、店內品類多,。主要的問題是如何做好大B。針對檔次較高或位置較好大B店,，可以考慮專柜的方式來合作,。

專柜費用較大,，產品組合的關鍵是要有利潤產品，如一般新零售會以包銷產品和流量產品組合,，彌補利潤,。為了互為引流，重點是以小程序和線上商城的方式的實現(xiàn)線上線下的融合,，具體方式不在贅述,。其它小B繼續(xù)沿用老模式。

新零售,、酒店,、團購，根據(jù)渠道性質,，分別設置不同的部門在業(yè)務歸口上分屬不同的部門來負責,，避免渠道沖突。

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傳播模式重塑

新零售品牌傳播,，包括內容傳播,、線下活動、公關活動,、傳統(tǒng)媒體協(xié)調及費用預算等問題,。營銷包括三部分：認知、關系,、交易,。

傳播的主要任務是解決消費者認知的問題。過去的電視,、報紙等媒體效果銳減，疫情之后,，消費者獲得信息更加依賴手機,。因此依靠公眾號展開的互動和傳播成為新零售當前的主要方式。

如豫副酒源的微商城在春節(jié)前針對性地三個促銷活動：“幸運大轉盤”“一起團購,，就是便宜”的拼團銷售,、“限時秒殺”等，由于很多人很多習慣于微商城,，傳播范圍廣,，比門店海報提醒的到達率要高很多。

再如華致酒行在2019年8月份在微信公眾號上推的“奔富175設拉子攝影大賽”,，消費者參與踴躍,。快速提升了奔富175的影響力和銷量,。

新零售企業(yè)在傳播時,，內容制造特別重要,。門店海報要求簡單明了、電視要求到達率,，微信公眾號要求內容能吸引人,，簡單、生動,、精煉,，適合現(xiàn)代人在手機上“快閱讀”的要求。有人做過對比,，專業(yè)嚴謹較長的高質量文章在微信閱讀時點擊率很低,，更多的人不愿以這種方式學習，活潑,、生動,、漫畫般式短文，甚或有聲推薦,，更受消費者的喜歡,。

傳播要形成媒體矩陣，互相引流,、發(fā)揮所長,。報紙、雜志,、手冊滿足深閱讀,，微信在線上做重要提醒和告知、海報做門店提醒,，商城做重點圖片說明,。結合不同媒體受眾習慣的媒體傳播矩陣組合，構成了傳播模式的重塑,，并從預算上做好保障和分配,。

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管理流程重塑

新零售各項業(yè)務開展要求后臺組織保障。組織建設的基本原則是“后臺+中臺+前臺”：

后臺：第一,、技術平臺：數(shù)字化基礎設施,；門店客戶收銀,；第二,、產品經(jīng)理：分產品的策略制定,。

中臺：全渠道銷售中臺：2B或2C的數(shù)字化資源,，大數(shù)據(jù)中心,；協(xié)調渠道沖突,；基礎管理,。

前臺：特種兵組織,，銷售人員功能化,。開店專家,、連接專家,。

重新改造財務部，保障財務,、收銀數(shù)據(jù)系統(tǒng)在線,；業(yè)務人員重新賦能，變?yōu)槭炀毜募夹g連接應用能手,；推廣部成為各個線上媒體的熟練應用者,；技術部將各個相關技術銜接在線，后臺保障和對接專業(yè)公司,。同時,，相關人員的績效考核對應調整。

因為業(yè)務模式發(fā)生了變化,，管理流程需要再造,。新零售商針對下線門店、專柜,、品牌專賣店,、包銷產品的費用數(shù)據(jù)都要在線，相關簽呈或文案的審核,、兌現(xiàn),、通知文件都在線上實現(xiàn)。庫存（至少是前倉）數(shù)據(jù)在線,。這就需要改造已有的相關流程,。實現(xiàn)各數(shù)據(jù)核算順暢、及時,，保障物流,、資金流的高效。

疫情既是挑戰(zhàn),，又是機遇,。有人說2003年的非典成就了馬云和阿里，改變了人們購物的習慣,。按照這個邏輯來判斷,，新冠疫情,，也許是酒業(yè)新零售發(fā)展的一個加速器,。只要堅定信心，堅持重塑戰(zhàn)略,，疫情后的酒業(yè)新零售一定會迎來發(fā)展的春天,。