復盤主流光瓶酒過去幾年的市場表現(xiàn),，很容易得出兩個結(jié)論：光瓶酒賽道整體擴容升級的趨勢沒有變,；光瓶酒賽道內(nèi)部競爭在加劇，分化更加明顯,。

從發(fā)展邏輯看,，消費品質(zhì)與消費水平升級驅(qū)動下，大眾光瓶酒整體價位向上偏移,，且消費群體和消費需求保持穩(wěn)定,，促成了賽道整體穩(wěn)定擴容,。

從內(nèi)部分化看，百元以下盒裝酒在成本劣勢下正在被性價比更高,、更注重品牌力和消費培育的名酒品牌和新勢力品牌所替代,。

光瓶酒是酒類消費的塔基，有著更親民的價格,、更接地氣的消費場景,，因此也有著更為廣泛、穩(wěn)定的消費群體,。與中高端白酒產(chǎn)品相比,，光瓶酒并沒有明顯的淡旺季區(qū)隔。

但剖解部分表現(xiàn)良好的明星光瓶酒品牌在偏行業(yè)淡季的市場動作,，或許可以找到一些其在市場競爭中保持穩(wěn)定或快速成長的內(nèi)部動因,。云酒頭條通過市場調(diào)研，并與光瓶酒新勢力品牌光良展開對話,，試圖從中找到光瓶酒賽道新增長邏輯,。

以玻汾、尖莊,、沱牌T68,、瀘州老窖黑蓋等名酒品牌的強勢擴容、高速增長,；

部分全國性傳統(tǒng)光瓶酒龍頭和區(qū)域光瓶酒增長乏力,，受名酒品牌擠壓明顯；

以光良,、江小白,、谷小酒、一擔糧等為代表的光瓶酒新勢力內(nèi)部也呈現(xiàn)出品牌力和動銷力上的強弱分化趨勢,。

究其原因，華福證券研報認為，名酒品牌有著品牌力強,、品質(zhì)優(yōu),、國民認知度強,、渠道成熟等多重優(yōu)勢,，在其下沉布局下,，光瓶酒產(chǎn)品有著足夠的品牌力支撐,。

但名酒品牌一般對低端光瓶酒的資源傾斜有限,，這也給了以光良為代表的光瓶酒新勢力，較大的市場空間和競爭機會。

從終端銷售額看,，2019年上市的光良在第一年就實現(xiàn)終端銷售5.8億,，第二年16.35億,，第三年30億,，增速令行業(yè)驚嘆,。

分析其增長邏輯，云酒頭條認為,，光良至少抓住了兩個機會,。

首先是上述名酒品牌在光瓶酒市場的渠道投入有限,，市場終端和消費者培育方面的動作并不徹底,。

而光良從入局光瓶酒賽道起,，就選擇了錯位發(fā)展的思路，扎根二,、三,、四線城市，以縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為主,，鋪貨夫妻煙酒店,、超市連鎖店,，避開核心城市名酒光瓶酒的鋒芒。用光良創(chuàng)始人趙小普的話來說，“光良干了更多名酒品牌不愿意干的臟活累活,。”

目前,，光良已基本實現(xiàn)全國化布局,。在全國已擁有100萬個市場終端,，600+經(jīng)銷商,，累計銷量近4億瓶,。

光良抓住的另一個機會，則體現(xiàn)在對終端消費者的掌控上,。名酒品牌已經(jīng)具備一定的市場規(guī)模,，有著較為完善的銷售渠道和市場基礎(chǔ)，相比之下,，新勢力光瓶酒的優(yōu)勢則在于包裝時尚化,、營銷方式年輕化、消費場景差異化,，有著更為靈活的市場打法,。

在趙小普的理念里，做B端是在行業(yè)中做品牌,，做C端是在大眾中做品牌,，所有品牌到最后都是靠消費者，但多數(shù)品牌的成長是靠經(jīng)銷商推動,，而不是消費者自然而然地主動選擇,。

于是,，光良提出“光瓶新世界”理論，不再將傳統(tǒng)名酒品牌以價格升級作為市場發(fā)展邏輯,，而是轉(zhuǎn)向以消費者為核心的用戶思維,，以用戶洞察打造產(chǎn)品，以用戶溝通打造品牌,，以用戶運營打造市場,。

這一理論也在2023年被光良升級為“全面To C”戰(zhàn)略，光良的所有品牌動作和市場營銷活動幾乎都圍繞消費者展開,。

以光良持續(xù)多年的品牌IP活動“我在夜市喝光良酒”為例,，迄今為止，已經(jīng)在全國幾十個城市做了數(shù)萬場活動,，通過直接觸達消費者的場景進行產(chǎn)品推廣和品牌交互,，積累起越來越多的忠實消費者。

這為光良帶來了極為明顯的業(yè)績增幅：從最初幾年翻倍增長,，到如今基本盤達到一定規(guī)模后,，依然保持著每年30%到50%的增幅，遠高于行業(yè)基本水平,。

與光良、江小白,、谷小酒,、一擔糧等光瓶酒新勢力相比，老村長,、白牛二等全國性傳統(tǒng)光瓶酒龍頭同樣具備渠道網(wǎng)絡布局完善,、大單品認知度高的優(yōu)勢。

但在名酒光瓶酒渠道下沉壓力下,，這些全國性傳統(tǒng)光瓶酒龍頭和區(qū)域光瓶酒開始出現(xiàn)增長乏力的困境,，部分品牌試圖通過價格提升來維持盈利水平。

但價格并不等于品牌力,，更不等同于消費者的接受度,。在大眾消費回歸理性，高性價比的光瓶酒產(chǎn)品優(yōu)勢更為凸顯的背景下,，光瓶酒的底層邏輯更趨向于“誰能更好地抓住消費者”,。

2024年，基于“全面to C”品牌戰(zhàn)略,，光良酒市場動作仍然以覆蓋和影響C端為主,，全力呈現(xiàn)“看得見、喝得到,、買得到”,，同時強化光良酒和消費者之間的體驗,、互動以及情感聯(lián)系。

在傳播介質(zhì)端口,，線上,、線下增加與客群的觸達面：光良在行業(yè)淡季，正布局籌備“追光行動”,，圍繞終端,、消費者開展全域打造計劃。其中,，“我在夜市喝光良酒之最美老板娘”是光良酒2024年的亮點活動之一,，通過情感價值釋放，實現(xiàn)品牌從B端到C端的鏈接,。

此外,，開展“一桌式品鑒”也是光良酒在旺季到來前的籌備動作,，旨在讓更多的人喝到光良酒,，形成飲用培育，為旺季發(fā)力做好基礎(chǔ),。

在傳播內(nèi)容端口,，客群消費場景洞察更加深入：“和自己人喝光良酒”會成為長期命題進行多元內(nèi)容打造；光良將“和自己人喝光良酒”的品牌認知更加具象化,，搭載“我在夜市喝光良酒”活動,，將品牌傳播變成線下互動，在真實消費場景中增強消費者的情感認同和品牌認知,。

與傳統(tǒng)白酒產(chǎn)品流通中“先培育經(jīng)銷商,，再通過經(jīng)銷商培育消費者”的方式不同，光良選擇了一條新的路徑——將所有的品牌活動,、市場動作直接面向消費者,，通過與消費者的情感交互，讓消費者對光良品牌形成強烈,、深刻的品牌認知,，從而主動購買產(chǎn)品。

這樣的方式既能夠直接洞察消費者的真實消費動向,、產(chǎn)品需求,，又極大地節(jié)省了經(jīng)銷商的運營成本。

“讓消費者信任,，產(chǎn)生購買沖動,，最后喜歡上這個品牌，然后反哺經(jīng)銷商,，助力終端,，這樣也就打通了整個渠道,，銷售業(yè)績也自然上去了?！壁w小普認為,。

綜合來看,，以光良為代表的具備高顏值,、新時尚、新口感等全新特點的新勢力光瓶酒品牌,，已經(jīng)建立起全國品牌基礎(chǔ),，同時擁有了較為成熟的下沉渠道體系和營銷團隊，動銷能力得到保障,。

據(jù)行業(yè)人士預判,，光瓶酒市場在5年內(nèi)可以達到3000億的體量。

這也意味著,，新勢力光瓶酒依然有著足夠大的增長空間,，在未來，誰的品牌力提升更顯著,，誰能夠收獲更多消費者,，誰就能分到更大的市場蛋糕。

與多數(shù)白酒品牌將品牌宣傳資源大規(guī)模投放在機場,、高鐵,、電視廣告不同，光良的視角則更多地聚焦在與影視劇和其他IP的合作上,，在傳播IP端口與消費者產(chǎn)生更深度的互動,。

在趙小普看來，白酒很適合做影視劇,，影視劇的生活化場景中可以更自然地帶入白酒品牌,，在潛移默化中影響受眾，提升品牌認知度,。

5年多的時間里,，光良已與幾十部影視劇展開合作。以植入電影《八角籠中》為例,，光良聯(lián)動經(jīng)銷商和終端,，向消費者派送電影票。

通過電影植入,，實現(xiàn)了品牌露出,，同時通過買酒送電影票等方式，光良實現(xiàn)了從傳播到動銷的連續(xù)動作,。

2024年,，光良還將圍繞影視劇和其他IP做大場直播,，通過直播與IP結(jié)合鏈接C端，從而觸動更多消費者,。

在光良看來,，所有的品牌宣傳都應該以與用戶的溝通為目的，通過收集用戶反饋,，將用戶需求表達在產(chǎn)品上,，從而更好地滿足消費需求。

傳統(tǒng)渠道層層經(jīng)銷的方式,，增加了經(jīng)銷商的渠道運營成本,、消費培育壓力，也拉開了生產(chǎn)企業(yè)與消費者之間的距離,。而光良“全面To C”戰(zhàn)略提出：消費者在哪里,，品牌宣傳就在哪里。通過這樣的策略,，光良將消費者牢牢抓在手里,。

當下消費市場已進入“消費者主權(quán)時代”，擁有優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)端和廣泛渠道端的品牌,，在市場中勢必擁有領(lǐng)先優(yōu)勢,，但誰能贏得消費者的最終選擇,，取決于誰能最先在消費者心智端建立起“選擇你而不選擇別人的理由”,，建立起品牌的認知優(yōu)勢。

從這個角度看,，在光瓶酒領(lǐng)域已沉淀六年的光良,，既擁有了優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)端，又積累了廣泛渠道,，且憑借著對行業(yè)清晰的洞察,、反思能力，實現(xiàn)了在消費端快人一步的品牌凝聚力,。

如今,，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的光良，面對仍將持續(xù)擴容的賽道環(huán)境,，顯然擁有了更多繼續(xù)拼殺的底氣和從容,。