今年2月,，央視一套晚八點黃金檔特約劇場“郎酒?紅花郎黃金檔特約劇場”悄悄升級改名為“中國高端醬酒?青花郎特約劇場”。7月，郎酒將運行了10年之久的紅花郎事業(yè)部變更為青花郎事業(yè)部,。

2003年上市,，2006年底開始全國化的紅花郎,，在郎酒品牌矩陣中“頭狼”地位開始變化,，讓位更加高端的青花郎,。

讓位并不意味著隱退,，將青花郎作為“頭狼”,，也不會動搖紅花郎在郎酒品牌體系中的戰(zhàn)略主導地位。畢竟十年全國次高端市場的耕耘,，紅花郎仍是郎酒不容有失的“大本營”,。

對紅花郎這十年崛起路徑的分析，既有助于深入了解郎酒,，一窺郎酒的十年成長之路,，又對行業(yè)企業(yè)頗具參考和研究價值。

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百億功臣?

“頭狼” 紅花郎

2002年,，寶光集團正式完成了對郎酒的收購,，郎酒進入汪俊林時代。

在紅花郎誕生之前,，茅臺五糧液不斷上探價格,，其他名酒也對高端虎視眈眈，紛紛生出“二胎”如水井坊國窖1573等高端產(chǎn)品,。

2003年底,，郎酒集團推出拳頭產(chǎn)品紅花郎。

由于當時對次高端市場的認識是容量小,、品牌少,、陷阱多、機會少,，紅花郎一經(jīng)推出,，市場質(zhì)疑不斷，很多經(jīng)銷商也不接受。只有郎酒集團董事長汪俊林一力堅持,，認為紅花郎一定有市場,。

2004年，紅花郎開始在區(qū)域市場試水,，以成都為起點,，以團購切入市場。

隨著團購影響的擴大,，紅花郎進而有效進入餐飲終端,。年終盤點，紅花郎銷售達到8000萬元,。

2006年,，積累了大量團購和餐飲運作經(jīng)驗的紅花郎僅4個月市場突破一個億。市場的放量增長給紅花郎注入全國化的信心,。同年,，紅花郎開始在全國范圍大規(guī)模運作。借助央視的高空拉動,，紅花郎在全國先后完成30 個,、50 個、100 個點狀市場的布局,，繼而連點成線,，連片開發(fā)，在多個省占據(jù)優(yōu)勢,。

2008 年,，紅花郎進入高速增長的快車道。

為了讓品牌有更大的靈動性,，郎酒采用“事業(yè)部＋辦事處”運營模式,，高舉高打，實現(xiàn)了紅花郎大本營市場較大幅度增長,，與外埠市場的有效開拓,，市場戰(zhàn)略格局更加穩(wěn)固。

在紅花郎的帶動下,，郎酒從2003年銷售規(guī)模僅2.8億元的區(qū)域性企業(yè)實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身,，2011年銷售規(guī)模達到了103億元人民幣，成功躋身白酒“百億俱樂部”,，其中,，紅花郎系列產(chǎn)品貢獻銷售額51億元。

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十年期的紅花郎大考

高速成長背后,，問題很容易被掩蓋,。當行業(yè)調(diào)整到來，各種問題集中爆發(fā)。紅花郎也是如此,。

因庫存壓力巨大,、渠道動銷無力、團購渠道崩盤,、宏觀政策施壓,，經(jīng)銷商信心不足，紅花郎和很多品牌一樣從意氣風發(fā)陷入混亂,，銷量持續(xù)下滑,。團隊的組織結(jié)構(gòu)和精神面貌也受到了很大影響。2013年郎酒集團宣布放緩速度,，紅花郎進入庫存消化階段,。

與此同時，行業(yè)形勢也發(fā)生了大的變化,，國臺,、金沙、習酒等醬香品牌開始發(fā)力,，茅臺著力打造腰部醬香產(chǎn)品,，并成立了醬香酒公司，腰部醬香酒市場進入混戰(zhàn),。跳出香型的范疇，次高端市場已經(jīng)急劇擴容,，五糧液,、瀘州老窖、洋河都來勢洶洶,，競爭激烈,。

2015年底，汪俊林一系列措施讓紅花郎內(nèi)外重拾信心,。汪俊林提出聚焦大單品戰(zhàn)略,，確保紅花郎市場地位；調(diào)整事業(yè)部,，理順渠道,，解決紅花郎等產(chǎn)品庫存和動銷等疑難雜癥；推進價格調(diào)整,，對紅花郎等重點產(chǎn)品調(diào)價,，解決價格和銷售問題。

今年,，汪俊林還提出紅花郎會銷+聯(lián)盟商+宴席三輛馬車齊頭并進,，協(xié)助經(jīng)銷商把市場做深做細做透。春季糖酒會期間，更提出“量價齊升”,，讓打款壓貨成為歷史,，以提振經(jīng)銷商的信心。

盡管紅花郎渠道問題逐步解決,，醬香氛圍也越來越好,，但由于近兩年茅臺價格大幅攀升，目前零售價在1500元左右,，次高端價格和價格定位都已經(jīng)發(fā)生了明顯變化,，三四百只能算是次高端價位門檻，紅花郎難以承擔郎酒高端形象產(chǎn)品的使命,。

于是,，主角從紅花郎過渡到青花郎。

郎酒將青花郎定義為“中國兩大兩大醬香白酒之一”,，價格卡在千元以上,，向外界傳導出郎酒聚焦千元價位、做醬酒第二品牌的信號,。

這一變化,，結(jié)束了以紅花郎為品牌宣傳主導的時代，對未來紅花郎的發(fā)展是一次大考,，青花郎,、紅花郎都有了新的歷史使命。

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從紅花郎看郎酒十年之路

紅花郎是近年來白酒品牌的成長典范之一,。伴隨著紅花郎的成長,，郎酒這十年又發(fā)生了什么樣的變化？

在戰(zhàn)略定位上,，從2003年年底紅花郎上市,，紅花郎便豎起了“醬香第二”的大旗。資料顯示,，茅臺當年市場零售價每瓶不過200多元,，無論是市場零售價還是銷售額，均不及五糧液,。醬香酒也因為口感適應(yīng)性問題,，仍屬于小眾市場，并未如今天看起來這么明朗,。

2004年左右,，茅臺開始發(fā)力，一方面在價格上步步為營,，一舉超越五糧液,；另一方面在公關(guān)與團購方面搶先入手,，搶占大量優(yōu)質(zhì)消費市場。隨著茅臺登頂,，成為名酒銷售額和利潤率雙料冠軍,，濃香天下格局被打破，醬香開始崛起,。

很多人認為紅花郎的突破“沾了茅臺的光”,，但那么多醬酒企業(yè)只有紅花郎跟隨其后，定位醬香,，趕上了可遇不可求的醬香起勢的時代機遇,。這種前瞻性，讓郎酒從風雨飄搖的困境中擺脫出來,，并領(lǐng)先很多品牌提前跨進百億天團,。

在品牌上，品牌再造是郎酒的神來之筆,。汪俊林認為,，“品牌如名人，需要有引人注目的能力,，也需要讓人喜歡的特質(zhì),，更需要經(jīng)得起考驗而贏得長期信任。品牌不能默默無聞,，更不能流于平庸,。”

2002 年之前,，郎酒的口號是“天生好酒,，中國郎酒”。

2003 年,，以紅花郎的推出為標志，整個郎酒產(chǎn)品線來了一次大調(diào)整,，郎酒相應(yīng)地對品牌定位做出了新的規(guī)劃,。“神采飛揚中國郎”就是在那時提出來的,。成功地把郎酒與中國經(jīng)濟文化的發(fā)展結(jié)合了起來,，把品牌價值與時代精神、民族精神結(jié)合了起來,。

在此之下,，紅花郎冠名央視軍事頻道，延伸出了“強我國防神采飛揚” 的品牌訴求,，在軍隊系統(tǒng)激起了極大的共鳴,。

隨著茅臺市場的強勢,，郎酒又果斷梳理品牌定位，和茅臺“國酒”定位區(qū)隔,，打出“醬香典范紅花郎”的品牌訴求,，使得紅花郎產(chǎn)品競爭力、品牌張力,、銷售大盤顯著提升,，成為郎酒群狼中的“頭狼”。

今年,，茅臺的價格再一步上探,，郎酒順勢打出“青花郎，中國兩大高端醬酒之一”的口號,，對標茅臺的心思明顯,，為品牌提升蓄力。

在運營模式上,，2006年,，郎酒實行銷售公司統(tǒng)領(lǐng)之下的品牌事業(yè)部制。畢竟郎酒手上并不是只有紅花郎一張牌,。經(jīng)過多次調(diào)整,，最終定型為紅花郎、新郎酒,、郎牌特曲,、老郎酒及流通品牌五個品牌事業(yè)部。

調(diào)整后,，企業(yè)內(nèi)部分工更明確,，組織更協(xié)調(diào)，在濃醬兼三大香型上,，每個事業(yè)部均確立高中低主力產(chǎn)品,，在獨立運作的基礎(chǔ)上彼此協(xié)同，形成網(wǎng)狀運營模式,。

在這個體系里,，紅花郎頭狼的地位一直不動搖，兼香隸屬第二梯隊,，濃香則是延伸郎酒網(wǎng)絡(luò)末端的急行軍,，三個梯隊進退自如互相掩護，而這種廣撒網(wǎng)式布局被稱為“群狼戰(zhàn)術(shù)”,。

在“頭狼”紅花郎的帶領(lǐng)下,，群狼在全國各地捷報頻傳。2011年資料顯示,，郎酒在四川,、山東,、河南、貴州,、重慶,、甘肅等多地市場都是翻番增長。事業(yè)部模式使郎酒在產(chǎn)品宣傳推廣動銷上效果更明顯,。

隨著中高端市場平均消費價格上移,，名酒企業(yè)不斷發(fā)力，地方品牌也正在逐漸奪回區(qū)域市場的主導權(quán),。定位次高端的企業(yè)都壓力倍增,，郎酒也不例外，近幾年一直不斷推出新產(chǎn)品,，停掉老產(chǎn)品,，頻繁合并拆分事業(yè)部也能清楚的看出來。但值得關(guān)注的是,，紅花郎頭狼的地位從未曾動搖過,。

今年，郎酒再次調(diào)整,，郎牌原漿與新郎酒事業(yè)部與郎牌特曲事業(yè)部合并,，紅花郎事業(yè)部更名為青花郎事業(yè)部。如今郎酒縮減只剩下青花郎,、郎牌特曲,、小郎酒三大事業(yè)部，“一樹三花”戰(zhàn)略更加明確和具體,。

汪俊林表示,，郎酒將堅定聚焦發(fā)展，在深化品牌化營銷上持續(xù)發(fā)力,，長期堅持青花郎,、紅花郎、郎牌特曲,、小郎酒戰(zhàn)略主導產(chǎn)品穩(wěn)健發(fā)展,。將青花郎和紅花郎單獨強調(diào)，不難看出,，汪俊林心目中，紅花郎依然是郎酒的主力,。

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致敬一個時代

紅花郎的成長之路,，也是郎酒的崛起之路。它的成功,，更是郎酒的成功,。其中既有很多區(qū)域企業(yè)難以效仿的名酒基因,；又有背靠郎酒集團的全國性銷售網(wǎng)絡(luò)和認知基礎(chǔ)；還有因民營體制帶來的靈活決策,、快速響應(yīng),。

2003年，政商務(wù)消費市場方興未艾,，白酒現(xiàn)代營銷大門剛剛打開,，市場相對粗放簡單。這一時期,，水井坊,、國窖1573紛紛通過廣告抓住消費者。

在那個消費心智相對簡單模糊的階段,，紅花郎借助“郎”字,，喚起消費者名酒記憶，重回消費者視線,，形成品牌力,。隨后的幾年，在市場銷售,、廣告?zhèn)鞑?、社會活動等要素的交互作用下，紅花郎不斷升級品牌訴求,，越來越成熟,，甚至很多時候成為郎酒的代名詞。

最為關(guān)鍵的是,，紅花郎“醬香典范”并非憑空捏造,，本來就與茅臺一河之隔，同為醬香白酒產(chǎn)地,，香型同宗同祖,，一脈相承，紅花郎很容易獲得消費者的信任,。可以說,，在發(fā)揚名酒基因方面，紅花郎與同時代的洋河藍色經(jīng)典一道,，攀上了白酒營銷高峰,。

值得一提的是，洋河藍色經(jīng)典推出后,，“祖國山河一片藍”,；紅花郎火了之后，行業(yè)又對紅色做足了文章,。倒不是說抄襲,，但至少洋河藍色經(jīng)典和紅花郎二者都給行業(yè)一定的啟發(fā),。

很多品牌，只學到了郎酒的多子多孫,，任憑旗下品牌野蠻生長,，而沒有立嫡立長，或者培養(yǎng)正式的接班人,。所以行業(yè)調(diào)整一來,，馬上潰不成軍，恢復(fù)起來困難,。

如今,，從紅花郎到青花郎，郎酒對千元以上價格帶的戰(zhàn)略重構(gòu),，以紅花郎托舉青花郎,，以青花郎帶動紅花郎，紅花郎依然是次高端醬香中堅力量,，是鞏固與穩(wěn)定市場與品牌防線,。

還好，郎在,，狼性也在,。