對郎酒集團董事長汪俊林來說,，新年不僅是個新的開端，更是個值得紀念的日子,。

26年前的新年,，他從成都調(diào)到瀘州，開啟了人生中的新旅程,，從治病救人的醫(yī)生,，到臨危受命的企業(yè)家，從帶領郎酒攀上高峰,、滑落低谷,，再到卷土再來，伴隨著改革的時代潮流,，汪俊林的人生跌宕起伏,，每一步都充滿傳奇色彩。

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從醫(yī)生到企業(yè)家

第一眼見到汪俊林,，很多人都不會把他當成個叱咤商海的企業(yè)家,，他外表樸素儒雅，總給人一種“高知”的感覺,。他平時酷愛看書,，一身書卷氣很濃，身材又偏瘦,，笑起來很靦腆,，絲毫沒有做酒人的外向和江湖氣。

其實沒錯,。汪俊林本來就是個醫(yī)生,。

1979年,，汪俊林考入瀘州醫(yī)學院（今四川醫(yī)科大學）中醫(yī)系，1983年畢業(yè)后,，他便留在瀘醫(yī)附屬中醫(yī)院工作,。當時，他年輕肯干,，業(yè)務突出,，在《四川中醫(yī)》、《中醫(yī)雜志》等專業(yè)刊物上發(fā)表過多篇學術論文,，還有科研成果獲得四川省三等獎,。當時瀘州市委市政府的相關領導，都注意到了這個醫(yī)療行業(yè)里的青年才俊,，后來他離開瀘州,，在成都恩威集團醫(yī)藥研究所任所長，也一直是瀘州市領導心里掛號的人物,。

于是,，1992年新年的鞭炮聲剛剛落下，汪俊林便被“挖”到瀘州制藥廠任廠長,。做了近十年醫(yī)生之后,，他的身份第一次變成了“企業(yè)家”。

但擺在企業(yè)家汪俊林面前的,，卻是一個爛攤子,。當時，這家創(chuàng)辦于清朝乾隆年間的老藥廠已瀕臨破產(chǎn),，廠房遍布雜草,，辦公室連把椅子也沒有。最棘手的是,，當時瀘州制藥廠一年的銷售額大概200萬元,，但賬上資金只有2萬多，整個工廠基本處于虧損停產(chǎn)的狀態(tài),，卻有108個員工等著發(fā)工資。

要“治好”企業(yè),，汪俊林只能先逼著自己轉(zhuǎn)變,，放下溫文爾雅的醫(yī)者風范，樹立雷厲風行的企業(yè)家形象,，他先把銷售部的工作人員“趕出”辦公室,，改變他們電話銷售模式，逼著他們變坐商成行商,，全都去跑市場,。

看到廠里產(chǎn)線太多太雜,，而且沒有拳頭產(chǎn)品，汪俊林決定把所有庫存全都便宜賣掉,，產(chǎn)品線停掉,，只保留“風濕酒”一個產(chǎn)品。

沒想到這下去犯了眾怒,，廠里幾乎所有人都反對汪俊林的決定,，認為這是典型的“外行指導內(nèi)行”，汪俊林所看好的那個“風濕酒”,，之前年銷售額只有3萬元,，根本就是瞎折騰。

但在這件事上,，汪俊林說一不二,，還直接給“風濕酒”更換了包裝，從500毫升改為200毫升,，價格卻從2元提到6元,。員工們氣得直跳腳，覺得汪俊林做事離譜,，甚至一度消極抵抗,。

汪俊林卻有自己的理由，老包裝500毫升,，經(jīng)常藥沒吃完病就治愈了，浪費嚴重,，現(xiàn)在提到6元,，相對于當時百元左右的月平均工資來說雖然比較貴，但在心理上督促病人按時用藥,，且形象更美觀,，有利于產(chǎn)品全國化推廣。

事實的確如此,，包裝更換之后,，風濕酒很快暢銷起來，短短數(shù)月便回款幾十萬元,。

這次事件給汪俊林上了一課,，醫(yī)生和企業(yè)家不同，醫(yī)生只要將病歷藥案背熟對癥下藥就好,，但企業(yè)家卻要面對形勢變幻的市場,，面對復雜多變的管理，只有改革創(chuàng)新,，才是走出新天地的路徑,。

與當時的92派企業(yè)家很相似,，從此汪俊林有了新的方向,，在治企方面迅速成長,，當年就使藥廠扭虧，銷售收入也增長了4-5倍,。到1994年，瀘州制藥廠改制為瀘州醫(yī)藥有限公司,，由國有企業(yè)改制為民營,，后迅速成長為年收入過4億的寶光醫(yī)藥集團。

瀘州制藥廠的“蛻變”,，表現(xiàn)出汪俊林非凡的管理能力和應變能力,。1999年，瀘州市委市政府本著能者多勞的原則,，又把昔日中國機械行業(yè)的排頭兵,，當時的“老大難”——四川長江機械集團旗下三家企業(yè)（中央部屬企業(yè)長江液壓件廠、長江挖掘機廠,、長江起重機廠）的振興之責,，交到了汪俊林手上。

對于經(jīng)營藥廠,，汪俊林畢竟還專業(yè)對口,，對于機械制造，他完全是個門外漢,，唯一的辦法,，還是逼自己繼續(xù)轉(zhuǎn)變和成長。

那段時間,，他一有空就跑到工程師辦公室“偷師”請教,，還積極學習企業(yè)管理知識。今天炙手可熱的松下幸之助,、稻盛和夫,、特勞特等大師們的書籍還沒在國內(nèi)出版流行，汪俊林和那個時代的企業(yè)家們一樣,，都是捧著《毛澤東選集》和《鄧小平文選》翻來覆去地看,，學習偉人們的思想和辯證法，指導現(xiàn)代企業(yè)管理,。

漸漸地，汪俊林骨子里的“經(jīng)營”天賦被喚醒了,。

汪俊林問工程師：我不懂挖掘機,，你們告訴我什么是挖掘機,？

工程師描述半天，不懂的仍沒聽明白,。

“我的文化程度應該比開挖掘機的人要高吧,，我相信我還是聰明的,。如果我聽不懂挖掘機是怎么回事,，那么開挖掘機的人一定也不懂,。我是農(nóng)民的兒子,，我們農(nóng)村用鋤頭挖地,，挖掘機就應該是電動的鋤頭,。你們研究設計人員的理念,，就是怎樣讓挖掘機容易操作,、挖得快、好維修,。”

正是這種刪繁就簡的用戶思維,，使生產(chǎn)出來的挖掘機成了拳頭產(chǎn)品，企業(yè)命運峰回路轉(zhuǎn),。汪俊林托管企業(yè)當年,，集團便減虧7000多萬元；2001年,，長工集團當年實現(xiàn)收入3.6億元,，實現(xiàn)稅收1130萬元，利潤500多萬元……老企業(yè)煥發(fā)了新活力,，起死又回生。員工也避免在那個下崗潮中改變命運的軌跡,。當時東北老工業(yè)基地的下崗工人,，尤其是雙職工均失業(yè)的，沒有了收入來源,，吃飯都成問題,，只能到菜場逡巡徘徊，收攤時偷拾菜葉,。即使是單職工下崗,，則無法領低保，上有老下有小,，好幾張嘴,，一樣拮據(jù)難熬,。

這種思想也影響了后來汪俊林的治企方略，如汪俊林在郎酒提出的的一樹三花戰(zhàn)略,、頭狼思維等,，從此時開始有了輪廓，抓重點,，分主次,，并一以貫之。

從1992年離開醫(yī)藥研究所,，經(jīng)過近十年時間,，汪俊林已真正成為一個優(yōu)秀企業(yè)家，在管理和經(jīng)營的舞臺上越發(fā)得心應手,。正在等待他的,，是一份更加充滿挑戰(zhàn)，也是通往人生輝煌的使命,。

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“我是把身家性命都押了上去”

2001年,，郎酒到了舉步維艱的地步。

那一年,，郎酒的銷售額3億元,，銀行貸款卻有13億，每年還利息都要１億,。但作為古藺縣的錢袋子,，郎酒不僅要負擔自己3000多名員工的工資，還貢獻了古藺財政收入的80％,，如果這個企業(yè)“病情”再惡化下去,，怕是要出大問題。

對比當時白酒行業(yè)的發(fā)展情況,，郎酒更顯狼狽,。

那是白酒黃金十年的前夜，名酒復興正當時,，以國窖1573為代表的新一代高端白酒代表性產(chǎn)品接踵而至,。行業(yè)開始進入新一輪良性發(fā)展，與郎酒同處瀘州的瀘州老窖正穩(wěn)居白酒行業(yè)前三甲,，通過組織變革和銷售創(chuàng)新,，市場形勢一片看好。

郎酒怎么辦,？誰能救活郎酒,？已被瀘州市政府視為扭虧能人的汪俊林，變成了不二人選。

市領導找他談話,，“你在長工干得不錯,，現(xiàn)在有一個更艱巨的任務在等著你，郎酒效益下滑,，需要改制?！?/span>

汪俊林說：“我能力不夠,。這樣是害我?！?/span>

領導馬上批評道：“郎酒的主要問題是機制,、管理和經(jīng)營的問題。你這個人,，不干事干什么,？現(xiàn)在就是要讓你喝鹽開水，越喝越渴,，越渴越喝,。”

當時汪俊林算了一筆賬，2001年郎酒銷售收入約3億元,，減去財務成本7000萬,，還剩2.3億，再減去3000多名職工一年的工資,、社保,、醫(yī)保成本6000萬元，還剩1.7億元,，再支出8000萬元廣告費和銷售費用,，一年稅收上繳近1億元，幾乎就沒有剩余了,。而生產(chǎn)成本,，包裝采購加上設備折舊還沒計算在內(nèi)。

“就是裝水賣,，都會虧,。”汪俊林自己心里打鼓,，但此時也只能硬著頭皮往前走了,。

2002年3月，經(jīng)四川華信會計師事務所資產(chǎn)評估,，截止2001年9月30日,，郎酒總資產(chǎn)17億多元，凈資產(chǎn)6億多，扣除1.5億職工工齡買斷,，最終作價4.9億,，以股權協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式賣給汪俊林的寶光集團。

在多次接洽后,，最終古藺政府與寶光集團達成協(xié)議：寶光出資購買郎酒集團73％的股權,，成為大股東。企業(yè)繼續(xù)承擔原來的債權債務,。以后,，寶光每年拿出1.5億元，分三年還清購買郎酒股份的股本金,，未付部分按年收益的5％付政府資產(chǎn)收益,。

“我是把身家性命都押了上去，”汪俊林如此形容,，“我當時沒有那么多資金,，政府說把企業(yè)賣給你，我們放心,，你可以分期付款,，賺了再付款也可以，但是虧了先虧自己的,?！?/span>

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逼出來的“狼性”

押上了“身家性命”的汪俊林已無退路，必須把郎酒發(fā)展好,。2001年10月9日,，汪俊林正式進駐郎酒，一場“大手術”攻堅戰(zhàn)拉開序幕,。

汪俊林將“機制”作為下刀的口子,。

當時的郎酒廠：經(jīng)營決策程序復雜，常常要縣里批過市里批,，環(huán)節(jié)多,，決策慢。人事上,，作為全縣收入最高的企業(yè),，有許多關系戶，冗員多,，人浮于事,。分配上，多年的“大鍋飯”吃下來,，挫傷了員工積極性,，不僅開支大,，浪費也大。銷售上,，等著客戶上門找貨,，而不是主動俯下身子賣貨，市場行動非常遲緩,。

針對這些問題,，汪俊林向上積極要政策，對內(nèi)調(diào)人事,，砍產(chǎn)品,，對外跑市場，促銷售,。釘子碰多了，障礙遇多了,，漸漸地,，汪俊林的治企態(tài)度變得愈發(fā)強硬，性格也變得愈發(fā)堅韌,，日后名震白酒行業(yè)的“狼性”,，就這樣一點點被逼了出來。

2001年,，擺在汪俊林面前的最大問題是如何提振銷售,。為此汪俊林親自掛帥銷售公司總經(jīng)理，上任70天內(nèi),，從東北到海南,，從上海到西北，他考察了郎酒27個城市的經(jīng)銷商,。

在那個高速路網(wǎng)剛剛開始建設,，航班航線還很有限的時代，70天跑27個城市是什么概念呢,？

查閱資料,，2001年，從古藺坐車到成都要9個小時,；從成都鐵路出川,，比如到北京，快車要40多個小時,，慢車就得50+了,，不托關系還買不到票；成都機場倒是可以乘飛機,，但是購票程序相對今天復雜的多,，航線和航班也沒有今天這么大的數(shù)量，很多二線城市，如沈陽都是一周兩個航班,。

在這種情況下,，汪俊林硬是跑下了70天27個城市的長途跋涉，平均兩天半換一個地方,。

一頭扎進市場的汪俊林,，還要承受著巨大的經(jīng)營壓力。一段時間里,，郎酒還是入不敷出,，賣兩三個億，虧三五個億,，曾經(jīng)為償還供應商的包裝欠款,，汪俊林咬牙把兄弟姐妹的銀行卡全部湊在一起，拿來還債,。

為了徹底改變郎酒困境,，汪俊林先在員工機制上動刀，將原來27個部門整合為7個部門,，內(nèi)部人事也從上到下進行調(diào)整,，中層幾乎換了一半。后來他還推行過“雪上加霜,，錦上添花”政策,，就是要拉開距離，激勵員工奮進,。在這個“鍘刀”下,，曾經(jīng)有事業(yè)部負責人因為不愿增加任務而被汪俊林果斷換下。

同時,，汪俊林著手重建營銷機制,，打造強有力的郎酒銷售隊伍，即扁平經(jīng)營模式,，每個區(qū)或經(jīng)銷商只負責一類產(chǎn)品的銷售,，方便企業(yè)對市場的掌握和管控。

在產(chǎn)品機制方面,，汪俊林對產(chǎn)品線進行優(yōu)化,，將產(chǎn)品由100多個壓縮到10多個，同時提出“醬香,、濃香,、兼香”三種產(chǎn)品機制齊頭并進。

2003年,，郎酒第一只“頭狼”紅花郎誕生,，汪俊林又趁機完善了品牌推廣機制,，捆綁熱點，在2004年雅典奧運會開幕式和閉幕式播發(fā)滾動廣告,。隨后更是擲重金加強與央視合作,，連續(xù)三年獨家冠名央視春晚優(yōu)秀節(jié)目評選，重塑郎酒品牌形象,，讓行業(yè)側(cè)目,。

人員、產(chǎn)品,、營銷和品牌,，四大連招一出，到了2005年,，郎酒銷售從3億翻番到了13億,，正式盈利。

2006年,，隨著紅花郎市場的打開,，汪俊林又在企業(yè)內(nèi)部實行銷售公司統(tǒng)領下的品牌事業(yè)部制，將結(jié)構調(diào)整為紅花郎,、新郎酒、郎牌特曲,、老郎酒及流通品牌五個品牌事業(yè)部,，并從此開啟以紅花郎為頭狼的群狼共舞時代。

根據(jù)汪俊林“群狼過處,，寸草不生”的營銷部署,，郎酒用多品牌占據(jù)各個價格帶，用多產(chǎn)品占據(jù)各個渠道,，強勢占領了經(jīng)銷商的資金和庫房,，在此過程中甚至出現(xiàn)“左手打右手”的情況。通過這種充滿侵略性的“郎派”打法,，郎酒市場業(yè)績連年猛增,，2010年公司銷售過58億。2011年郎酒銷售突破100億,。

▲2011年,，郎酒集團總部辦公樓在成都國際城南麓湖工地拔地而起王俊林在奠基儀式上說：“新的郎酒辦公樓將是白酒企業(yè)里最漂亮的，這里將是新的郎酒傳奇開始的地方,?！?/span>

后來的市場事實證明，汪俊林的這一套“狼性”打法,，其實是一種高風險發(fā)展方式,，通過重磅廣告轟炸,，配合地面循環(huán)壓貨，硬是砸出了巨大的市場銷量,。但隨著市場深度調(diào)整到來,，郎酒成為壓貨爆倉問題最突出的白酒品牌之一，業(yè)績嚴重下滑,。

盡管如此,，汪俊林仍然是“贏家”，畢竟通過這一輪猛增,，郎酒實現(xiàn)了歷史性發(fā)展,，一舉奠定了其在白酒行業(yè)的前排位置，也確立了全國化,、中高端的市場基本格局,。即便后期暴露出種種問題，但汪俊林卻憑借“狼性”贏了大局,。

在郎酒銷售破百億的慶功宴上,，汪俊林突然宣布，所有員工每人額外獎勵3萬元,，頓時全場沸騰,。在場的其他領導都以為汪俊林喝醉了，亂表態(tài),，提醒他說：“8000名員工,，不算稅金就2.4億元了，你開玩笑吧,？”,。

但汪俊林并沒有開玩笑。所謂“狼性”,，也許更多是他面對市場的堅韌霸氣,，是他在決策管理中的雷厲風行，但除此之外,，他也有“醫(yī)者”剛?cè)岵娘L骨,，有與團隊榮辱與共的情懷，這些都是郎酒之所以強大的基因密碼,。

▲在2008年5月18日汶川抗震救災捐贈晚會上,，郎酒集團董事長汪俊林接受主持人朱軍的采訪。

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顛覆自我,，更高明的“醫(yī)術”

用了整整十年,，汪俊林將郎酒帶大，但危機卻在此刻襲來,。

在外部環(huán)境中,，行業(yè)深度調(diào)整襲來,，高端白酒下滑慘重，在企業(yè)內(nèi)部,，群狼戰(zhàn)術的問題也逐漸暴露,，主營產(chǎn)品與買斷產(chǎn)品，事業(yè)部與事業(yè)部,，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間相互暗戰(zhàn),，過度競爭所帶來的內(nèi)耗讓市場開始產(chǎn)生不良反應。

而就在此時,，因為一些眾所周知的原因,，汪俊林從公眾視野中消失。郎酒深陷市場困境中,。

到2015年底,，汪俊林回歸郎酒，他開始苦苦思索新的“藥方”,，這一次,，他要做的不止是轉(zhuǎn)變和成長，更是徹底顛覆自我,。

在2016年郎酒經(jīng)銷商會議上,，汪俊林表示，郎酒今后將不再壓貨,，庫存達到一定比例的商家,，可以拒絕任何一個郎酒廠家的人要求打款進貨的要求。話音剛落,，全場掌聲雷鳴,，這不僅是營銷策略的調(diào)整,，更是郎酒變革求生的氣魄和決心,。

之后，郎酒和特勞特咨詢公司合作,，將事業(yè)部五變?nèi)?，業(yè)務進一步聚焦，從“群狼”變?yōu)榻裉斓摹叭伞保?span style="line-height: 25.6px;color: #4253A3;">其中重新選出新頭狼青花郎,，定位中國兩大醬香白酒之一,，為此，郎酒犧牲了20億銷售額,。

此舉又惹得甚囂塵上,，對于紅花郎退居二線和青花郎的上位，有質(zhì)疑者認為操之過急,、風險過大,。但汪俊林根本顧不上這些爭議,，為了推高郎酒的品牌地位，支撐新一輪發(fā)展計劃,，半年左右時間內(nèi),，汪俊林在江蘇衛(wèi)視投入5億，在分眾傳媒投放10億,， 在愛奇藝平臺投放2億,，并吐露豪言壯語，“未來5年,，每年投入廣告費20億元,。”

2017年,，郎酒在全國范圍舉辦了800多場“青花盛宴”,，這一活動仍將延續(xù)開展，營造出濃厚的市場品牌氛圍,，穩(wěn)步推動青花郎成為高端白酒標志性品牌,。

在汪俊林看來，今后幾年,，白酒行業(yè)的前三位置,，應該達到300億至500億元的年銷售規(guī)模，“我相信郎酒能走在名酒廠的前面去,，用五年多一點的時間應該能夠走進前三,。”參照目前郎酒的銷售業(yè)績,，那就是要用五年時間,，增長3到5倍，這一發(fā)展無疑是郎酒史上所未有的,。

為了實現(xiàn)目標,，汪俊林正在施展更高明的“醫(yī)術”，為郎酒調(diào)理出更強健的體魄和更強大的精神,。這個從改革路上一路走來的“醫(yī)者”企業(yè)家,，他將到達更的遠方。

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