文 |?楊永華

作者系云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員、上海觀峰智業(yè)咨詢董事長

是不是時間過半了,，任務(wù)沒有過半,？

是不是任務(wù)過半了，已經(jīng)精疲力盡了,？

是不是覺得下半年的增長比上半年還難,，都沒有信心了？

是不是今年覺得保存量的壓力比去年還大,？

是不是今年比去年還努力,，仍然是增長乏力？

這究竟是為什么,？

原因在于：結(jié)束了擴容式的高速增長,，企業(yè)成長的外在拉動力減弱。

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這三點原因

讓你的企業(yè)“外在拉力”一點點流失

總量增長放緩,，擠壓式競爭的背景下,，保存量的壓力加大。

“總量過?！笔窃鲩L放緩的根本原因,。增長放緩對于基于戰(zhàn)略的快速增長企業(yè)必然用“擠壓式競爭”的方法來“虎口奪食”，對于沒有比較競爭優(yōu)勢的企業(yè)來講,，只能“淚流滿面”的放棄,。

你覺得保存量的壓力大，是因為你的對手不僅保存量,，更重要的是通過壓縮你的存量來是實現(xiàn)他們自己的戰(zhàn)略增量,。

當(dāng)你的存量是對手增量來源的時候，除了拱手相讓之外,，你只有一個辦法：進攻才是最好的防守,。可惜,，進攻需要的是“孩子狼式戰(zhàn)略”,，但是你只有“兔子鷹式的戰(zhàn)略”。

消費需求最大化滿足,，同質(zhì)化產(chǎn)品無法滿足個性化消費需求,，個性化產(chǎn)品創(chuàng)新的難度加大且急迫。

“總量過剩”表面上看是問題,，因為大家陷入了同質(zhì)化的惡性競爭,。而“總量過剩”的背后是機會,，即結(jié)構(gòu)（個性化）不足,。

這就意味著產(chǎn)品創(chuàng)新是絕大多數(shù)企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢。事實上,，只有極少數(shù)企業(yè)的成功靠品牌,，絕大多數(shù)企業(yè)活著靠產(chǎn)品。我們經(jīng)常說：大多數(shù)靠產(chǎn)品活著的企業(yè)必須做到“不是品牌也暢銷”,，任何一個成功的品牌都是從產(chǎn)品暢銷開始的,。

我們這些年一直固執(zhí)的認(rèn)為：銷量是品牌的前提，品牌是銷量的結(jié)果,。而企業(yè)陷入了完全相反的誤區(qū),，即不暢銷是因為不是品牌，是品牌了自然就暢銷,。

因此,，品牌成了不暢銷的“替罪羊”和“擋箭牌”。

以白酒企業(yè)為例,，白酒最大的變化是“主流消費更替”,，50/60/基本退出了白酒主流消費群體，80/90逐步成了白酒消費的“新主流”,。新主流消費的背景下,，白酒企業(yè)需要從品牌文化，酒體風(fēng)格,，包裝風(fēng)格以及營銷方式作出系統(tǒng)的重構(gòu),。

可以肯定的說，主流消費群更替的背后是產(chǎn)品創(chuàng)新者的行業(yè)性戰(zhàn)略機遇,，又是產(chǎn)品固守者的災(zāi)難,。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新不再是單純的營銷問題,，而是企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略命題。

增量處于有方向,，無方法階段,。

我們一直認(rèn)為：當(dāng)方向清晰的時候，方法決定命運,。

增量的方向是基于新主流消費,，是基于理性消費的價值回歸，是基于營銷方式創(chuàng)新。

如何抓住新主流消費帶來的機遇,？需要走進新主流消費的生活方式,，掌握新主流需求的本質(zhì)特點。

如何基于性價比迎合理性消費的特征,，在沒有品牌的基礎(chǔ)上,，如何實現(xiàn)“品質(zhì)致勝”？

如何實現(xiàn)營銷方式的創(chuàng)新,？我們早在2016年就講：白酒企業(yè)靠傳統(tǒng)營銷的“三斧子半”,，只能等死。我們說,，未來的營銷不是研究怎么賣的學(xué)問,，而是回答為什么買的藝術(shù)。

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重構(gòu)企業(yè)未來成長的內(nèi)生驅(qū)動力

當(dāng)企業(yè)進入外部增長“不給力”的階段,。企業(yè)要實現(xiàn)增長就必須通過重構(gòu)內(nèi)生驅(qū)動力,，以實現(xiàn)企業(yè)成長的驅(qū)動力從外向內(nèi)的轉(zhuǎn)換。

針對洋河,，汾酒,，西鳳華山論劍，五糧液歪嘴酒以及仰韶彩陶坊等持續(xù)成長的企業(yè)做了成長力專項研究后,，筆者發(fā)現(xiàn)了行業(yè)擠壓式增長和馬太效應(yīng)競爭背景下,，企業(yè)成長的五大內(nèi)生驅(qū)動力：

內(nèi)生驅(qū)動力1：戰(zhàn)略驅(qū)動力

戰(zhàn)略是企業(yè)成長內(nèi)生驅(qū)動力的源泉。沒有戰(zhàn)略驅(qū)動就沒有成長,。

戰(zhàn)略是一個企業(yè)的“發(fā)動機”,，沒有戰(zhàn)略就相當(dāng)于一臺沒有發(fā)動機的車，從外邊看,，底盤,，外殼，內(nèi)飾都非常好,，但是無法開動這臺車前進,。

在擴容式增長的時候，企業(yè)可以“順?biāo)兄邸?，依靠外部增長力驅(qū)動成長,。當(dāng)行業(yè)擴容式的增長放緩的時候，企業(yè)就喪失了成長的慣性驅(qū)動力,。這個時候,，戰(zhàn)略驅(qū)動力從外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，即競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向,，而且用馬太效應(yīng)作為競爭戰(zhàn)略的“航標(biāo)”,。

同時,，創(chuàng)新是戰(zhàn)略驅(qū)動力的路徑，而創(chuàng)新的本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,。在擠壓式競爭的慢增長時期,，大多數(shù)企業(yè)總是以“問題”為導(dǎo)向，進入“保守戰(zhàn)略”,，甚至是“退縮戰(zhàn)略”,。

我們的企業(yè)應(yīng)該明白，黑馬型企業(yè)都是以“逆勢成長戰(zhàn)略”為導(dǎo)向,，以“出奇制勝”為路徑,，實現(xiàn)了“攻城略地”。如果不是這樣,，所有行業(yè)的競爭格局都應(yīng)該是“小者恒小,，大者恒大”。

當(dāng)然,，這么說肯定不是說“人有多大膽,，地有多大產(chǎn)”。而是說明“挑戰(zhàn)者”最容易挑戰(zhàn)成功的時候不是在擴容式增長期,，而是在擠壓式增長階段,。對于不具備挑戰(zhàn)能力的企業(yè)而言，沖動真的是魔鬼,。

內(nèi)生驅(qū)動力2：經(jīng)營驅(qū)動力

經(jīng)營驅(qū)動力是企業(yè)成長內(nèi)生驅(qū)動力的“抓手”,，也是企業(yè)成長內(nèi)生驅(qū)動力的方法和工具。如果以汽車比喻經(jīng)營驅(qū)動力,，那么經(jīng)營就是汽車的方向盤,。企業(yè)以何種經(jīng)營方式重構(gòu)內(nèi)生驅(qū)動力決定了成長效果。

以白酒企業(yè)為例,，次高端是熱點,。我們經(jīng)常思考，次高端能否表達不同企業(yè)的產(chǎn)品升級檔次,，茅臺的次高端和老村長的次高端有多大的價格落差,？那么行業(yè)慣用的300-600元/瓶的酒是次高端的價位區(qū)間，對于老村長而言,，也許100元/瓶的酒就是高端,，300元/瓶的酒就是超高端。

從經(jīng)營驅(qū)動力的角度看,，如果所有企業(yè)都開始主推300-600元/瓶的次高端,，肯定有一大部分企業(yè)會死在走向次高端的路上。

從驅(qū)動力的角度看經(jīng)營,，經(jīng)營的本質(zhì)是開源,，開源是以規(guī)模利潤或價值產(chǎn)出為抓手。老村長的開源是規(guī)模利潤,，而茅臺是價值產(chǎn)出,。不加辨識的“一窩蜂”才是很多企業(yè)悲劇的開始。

高質(zhì)量增長也是最近的熱詞,，但是高質(zhì)量增長一定是高價值產(chǎn)出嗎,？單純的以高價值回報為標(biāo)準(zhǔn)衡量經(jīng)營的高質(zhì)量增長，就是以偏概全,，一葉障目,。

高質(zhì)量增長的第一要務(wù)是以增長重構(gòu)比較競爭優(yōu)勢,。不適合“數(shù)量競爭”的企業(yè),，要以高價值的高質(zhì)量增長為導(dǎo)向。諸如東不入皖的神話破滅背后,，洋河以“夢之藍(lán)”系列高端產(chǎn)品撬開了安徽市場,，取得了十多個億的高端市場份額。

這種情況說明兩個問題：一個是洋河在實現(xiàn)規(guī)模,，即數(shù)量增長的同時,，開始實施質(zhì)量增長，即從規(guī)模到價值的驅(qū)動力轉(zhuǎn)變,。另一個是古井在追求規(guī)模,，即數(shù)量。而價值,，即質(zhì)量處于之后,。事實上，古井在追求數(shù)量的增長同時,，應(yīng)該對競爭動態(tài)有預(yù)判能力,，放棄站在現(xiàn)在做未來的戰(zhàn)術(shù)行為，實施站在未來做現(xiàn)在的戰(zhàn)略行動,，以“現(xiàn)在的行動決定未來”的戰(zhàn)略思維,，實施“規(guī)模和價值兩手抓，而且兩手都要硬”的內(nèi)生經(jīng)營驅(qū)動力體系,。

內(nèi)生驅(qū)動力3：品牌驅(qū)動力

過去的品牌驅(qū)動力是品牌價值和品牌號召力,，也就是消費者對品牌的識別力。

現(xiàn)在的品牌驅(qū)動力是品牌體驗感,。也就是消費者不再從符號識別的角度追隨品牌,，而是從品牌體驗感的角度追隨品牌。

在移動互聯(lián)網(wǎng)的背景下,，消費者接觸品牌的通道非常多,，從過去的“大喇叭式”的單一通道,，變成了現(xiàn)在的“立體式”互通通道。這就要求企業(yè)的品牌必須從“空中”轉(zhuǎn)向“心中”,，和消費者發(fā)生關(guān)系,，帶著消費者一起嗨皮才是品牌驅(qū)動力的源泉。

同時,，品牌驅(qū)動力來自于品牌與消費者“連接”的方式,。過去的連接是單向的，是自言自語的?，F(xiàn)在的“連接”方式是互動式的交互,。

因此，品牌驅(qū)動力是企業(yè)內(nèi)生驅(qū)動力的加速器,，也就是我們的汽車“油門”,，油門不給力，發(fā)動機也白搭,。

內(nèi)生驅(qū)動力4：組織驅(qū)動力

組織驅(qū)動力是企業(yè)內(nèi)生驅(qū)動力的“能量”,，也就是我們汽車的油箱。組織的內(nèi)生驅(qū)動力來自于兩個方面,，即組織職能驅(qū)動力,，組織活力驅(qū)動力。

組織職能驅(qū)動力主要表現(xiàn)為組織職能的成長力,。企業(yè)組織就如人體的器官。我們的研究發(fā)現(xiàn),，企業(yè)不成長大多是因為組織不成長,，企業(yè)的組織出現(xiàn)了“大頭娃娃現(xiàn)象”,。也就是組織的決策職能非常強大,，也就是頭部非常大,，但軀體和四肢不發(fā)育，出現(xiàn)中層管理以及一線員工和高層決策“脫節(jié)”,，決策在監(jiān)督和執(zhí)行層面“踏空”,。

組織活力驅(qū)動力主要表現(xiàn)在內(nèi)部活力和內(nèi)部競爭力。

組織的內(nèi)部活力主要是組織的學(xué)習(xí)力決定的,。當(dāng)一個組織感覺“老子天下第一”的時候，就意味著組織學(xué)習(xí)力喪失,，即使這個時候組織也經(jīng)常搞學(xué)習(xí)班,，搞培訓(xùn)。因為學(xué)習(xí)的前提是從危機感開始的,，當(dāng)一個組織沒有危機感,，躺在“功勞簿”上睡大覺，或者“小富即安”的時候,，就會在組織學(xué)習(xí)方面出現(xiàn)“積極地惰性”，也就是學(xué)習(xí)只是停留在口頭上,，參加各種學(xué)習(xí)班和培訓(xùn)都難“走心”了,。

組織的內(nèi)部競爭力主要是通過組織的價值觀，目標(biāo),，利益三要素構(gòu)成的,。

價值觀是組織的信仰體系，也是組織凝聚力的基礎(chǔ),。組織管理的核心是從價值觀的角度回答：為什么干,？

企業(yè)是一個盈利性的功利組織，卓越的企業(yè)總是有超功利的追求,。某種意義上說,，這種超功利的追求就是企業(yè)的使命信仰體系的核心要素,。正如阿里的企業(yè)使命：讓天下沒有難做的生意,。

對于企業(yè)而言，必須有一道完整的說法,，這套完整的說法就是管理學(xué)大師說的“事業(yè)理論”,。企業(yè)家不但要深入思考企業(yè)的事業(yè)理論，而且要想組織成員詳細(xì)介紹企業(yè)的事業(yè)理論,。只有這樣,，才能統(tǒng)一員工的意志，形成上下一致的步調(diào),。

目標(biāo)是組織的價值體系,，也是組織戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理的核心是組織的進取精神,，回答：干成什么事,？

利益是組織的保障體系，也是組織動力的基礎(chǔ),?；卮穑焊珊昧撕臀疑蛾P(guān)系。

內(nèi)生驅(qū)動力5：管理驅(qū)動力

管理驅(qū)動力是從關(guān)心成長的指標(biāo)到關(guān)心指標(biāo)背后實現(xiàn)的人,。管理者必須實現(xiàn)從“目中無人”到“目中有人”的轉(zhuǎn)變,。

企業(yè)的問題,，說到底是個管理問題。而管理問題的核心是人的管理,。

我們的企業(yè)管理者過于“求新,，求洋”。信奉西方的所謂“管理科學(xué)”,。世界管理學(xué)之父德魯克先生曾經(jīng)指出所謂“管理科學(xué)”的錯誤,。他說：“管理科學(xué)”的錯誤在于把重點“放在技術(shù)上而不是原則上，在措施上而不是在決策上,，在工具上而不是在成功上,。”尤其重要的是“在部分的效率上而不是在整體的成就上,?！?/span>

觀峰咨詢二十年的實踐和研究也發(fā)現(xiàn)，管理很難發(fā)展成為一門科學(xué),。管理作為一種社會實踐活動,，其有效性在很大程度上取決于管理階層的品格，才干,，使命感,，取決于組織全體成員在道德信仰和行為規(guī)范上的一致性程度。但是這些因素都是很難實現(xiàn)定量表達和程序控制的,。因此,，福特汽車的創(chuàng)始人亨利福特先生在管理員工時抱怨說：明明請的是一雙手，結(jié)果卻是來了一個人,。從一些大企業(yè)的實踐看,，規(guī)章制度健全了，活力和創(chuàng)新精神也基本喪失了,。

管理學(xué)大師德魯克先生也認(rèn)為：管理要依賴人并且在人際關(guān)系中進行,，管理不是由機器，工具或者數(shù)據(jù)推動的,，而是由人推動的,。

關(guān)注人的能力。面對不確定性時代,，每個人的能力都受到了極大的挑戰(zhàn),。默守陳規(guī)，就會出現(xiàn)經(jīng)驗豐富成了經(jīng)驗包袱,。關(guān)注人的能力要從管理者的能力提升開始,，要先從管理創(chuàng)新開始。發(fā)揮人的能力與潛力要先從管理者的示范開始，只有管理下沉了,，員工的能力才能提升,。

關(guān)注績效指標(biāo)，要從關(guān)注承擔(dān)績效指標(biāo)的人開始,，管理者要承擔(dān)績效指標(biāo)協(xié)同的責(zé)任,，而不是輕描淡寫的二級責(zé)任，即“管理連帶責(zé)任”,。

我們的實踐和研究發(fā)現(xiàn),，管理者手里擁有一級管理權(quán)力，而承擔(dān)了二級管理責(zé)任,，下級完不成績效指標(biāo),，上級就可以指著鼻子罵娘，而上級的上級只能對下級的管理者追究“管理連帶責(zé)任”,。