1999年,，湖北省糖酒公司會計夏敬荒在武漢漢正街附近開設了一家商貿(mào)公司,，成為武漢華夏糖酒副食品有限公司（下稱“華夏糖酒”）的前身,，這年他30歲,。

創(chuàng)業(yè)之初,，公司主要代理批發(fā)健力寶和藍帶啤酒,。2000年左右，批發(fā)市場主渠道為食品酒類流通,，夏敬荒通過把控產(chǎn)品價盤,，用4年時間完成公司原始積累。

2003年,，夏敬荒將公司重心從批發(fā)市場轉向以KA賣場為主的現(xiàn)代渠道,，投入大量資源進入武漢中百、武商等,。其間一波三折終于站穩(wěn)腳跟,，公司連續(xù)幾年成為武漢中百、武商進口葡萄酒銷量最大的客戶,，禮盒產(chǎn)品也在KA賣場賣得風生水起,。

2011年開始,，華夏糖酒嘗試渠道創(chuàng)新，在湖北鄂州推出攜手煙酒店打造的“三級聯(lián)盟”,，2019年又推出針對C端的華夏超級生活館,，自此從B端向C端轉型。

▎夏敬荒

酒海打拼25年,，夏敬荒作為一名老糖酒人,，從流通批發(fā)轉變?yōu)镃端為王，見證了中國酒類流通的變革,。

他敢于創(chuàng)變善抓機遇,，率領華夏糖酒不斷迭代升級，一路從批發(fā)市場到創(chuàng)立華夏超級生活館,，成為茅臺,、瀘州老窖、西鳳,、勁酒,、白云邊等企業(yè)的合作伙伴，公司規(guī)模也從幾個人發(fā)展到200多人的團隊,，成長為行業(yè)知名大商,，實屬酒商轉型的成功案例。

█ 兩毛到兩元,，控價盤賺到第一桶金

1999年,，酒類流通正處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的急劇過渡期，在糖酒公司工作11年,，夏敬荒擁有敏銳的品牌意識和市場嗅覺,，下海創(chuàng)業(yè)后，他選擇代理健力寶和藍帶啤酒,。

“健力寶是知名品牌,，上市多年已經(jīng)成為大流通產(chǎn)品，每一箱產(chǎn)品只能賺兩毛錢,。武漢有5個健力寶代理商簽了合同,，但都沒有打款?！毕木椿恼f,。

別人不愿意做，正好給了華夏糖酒機會,。夏敬荒拿下代理權后,，代理的是一款新包裝健力寶，和大流通產(chǎn)品有所區(qū)隔。他堅持做好價格保護,，聯(lián)合下游分銷商控制價盤,，分銷商每箱貨可以賺到兩元錢，利潤是過去的10倍,，產(chǎn)品一下賣開了,。

“在批發(fā)市場做生意的經(jīng)銷商，絕大多數(shù)習慣每箱貨加五毛錢,，見錢就拋貨,。我做過會計深知當搬運工不賺錢，公司要賺錢就要維護價盤,。當時物流不是很發(fā)達,，湖北周邊省份健力寶一箱只能賣35元，我們通過維護價盤,，價格維持在40元/箱左右,，為公司帶來了豐厚收益,。”

在藍帶啤酒的市場運作上,，華夏糖酒也堅持了廠商共同維護價盤,、渠道持續(xù)經(jīng)營原則，最高峰時公司年銷量80多萬箱,，經(jīng)過4年艱苦創(chuàng)業(yè),，華夏糖酒渡過了生存期，公司規(guī)模發(fā)展到30多人,。

█ 三年攻堅,，江城KA渠道領跑

2003年，華夏糖酒已經(jīng)擁有一定基礎,，夏敬荒也在尋找走出批發(fā)市場的機會,。

彼時，以KA賣場為主的現(xiàn)代渠道在武漢快速興起,，中百、武商等商超賣場成為代表,；批發(fā)市場功能逐漸下滑但依然能賣貨,。夏敬荒反復思考，決定將銷售中心從批發(fā)市場向KA賣場轉移,，但起步并不順利,。

“2003年,，武漢的現(xiàn)代渠道已經(jīng)比較強勢了,，一家賣場和我們談進店的事宜談了近一年時間，進場費收取10萬元,，每一家門店收取條碼費500元,。財務總監(jiān)算了一筆賬，公司在KA賣場要支付80多項的各種費用,，這對于做慣批發(fā)生意的經(jīng)銷商,，很難適應?！毕木椿谋硎?。

除了費用增加，做賣場還要大量開展促銷活動,，搞特價做堆頭,，一瓶酒只有拉出300%的空間，供應商才可能賺到10%的利潤,，結賬周期也需要30-60天以上,，這和批發(fā)市場一手交錢一手交貨做生意，形成天壤之別,。

面對這些困難,，夏敬荒沒有動搖決心，堅持了下來,。

2004-2006年,，華夏糖酒堅持在以武漢中百、武商為代表的現(xiàn)代渠道耕耘,，公司不斷調整經(jīng)營思路,，提升團隊運營水平，伴隨KA賣場SKU數(shù)量增加,，公司茅臺葡萄酒連續(xù)10年排名全國銷量第三,，進口葡萄酒銷量在武漢KA賣場銷售名列前茅。

2005年以后,，伴隨KA賣場新一輪高速發(fā)展,，華夏糖酒也享受到行業(yè)紅利,，公司代理的白酒,、禮盒產(chǎn)品等在現(xiàn)代渠道旺銷,，夏敬荒也成為湖北領跑、全國知名的酒類大商,。

總結這段經(jīng)歷,，夏敬荒表示，從批發(fā)市場轉型KA賣場的三年,，華夏糖酒在現(xiàn)代渠道并沒有賺錢,，公司里也不乏反對的聲音，但做生意需要眼光長遠,。當2007年批發(fā)市場逐漸衰落,，華夏糖酒成功在KA賣場找到第二增長曲線。

█ 三級聯(lián)盟到超級生活館,，老糖酒鏈接C端

2015年酒業(yè)深度調整,，酒商面臨考驗。如何破局,？夏敬荒“合縱連橫,、抱團發(fā)展”，嘗試通過三級聯(lián)盟渠道創(chuàng)新,。

夏敬荒規(guī)劃,，華夏糖酒倡議的大商聯(lián)盟要發(fā)展全國大商8-10家、以省為單位的地,、縣級大商30家,、以城市區(qū)劃為單位的核心終端聯(lián)盟體30-50戶,。

聯(lián)盟成立后,，聯(lián)合經(jīng)營產(chǎn)品在湖北地縣市場一年內銷售凈回款的10%,，作為聯(lián)盟體成員的紅利。同時,，聯(lián)盟體成員一經(jīng)確認,，原則上三年內不再增加成員數(shù)量，并且城市終端聯(lián)盟體成員不能超過50家,。

在省級大商聯(lián)合方面,，華夏糖酒與多家大商合作開發(fā)茅系產(chǎn)品，實現(xiàn)了1+1＞2的效果,。

在湖北鄂州,，夏敬荒開展終端聯(lián)盟試點,。華夏糖酒發(fā)展當?shù)責熅频?，明確權利義務后加入聯(lián)盟，聯(lián)盟導入了多款公司主銷名酒，并投入各種資源助銷,，夏敬荒還精心設計積分制,，終端銷售量達到要求可以積分排名，聯(lián)盟第二年進行分紅,。最終,，終端聯(lián)盟取得了不錯的市場效果，至今已舉辦近10屆,。

2019年，酒類流通C端化大勢所趨,，夏敬荒在鄂州成立華夏超級生活館。

華夏超級生活館,，是華夏糖酒設立的集會所、休閑,、展示,、售賣于一體的綜合體，內設商務品鑒區(qū),、定制區(qū),、精品展示區(qū)、售賣區(qū)和會員專區(qū),。消費者可以在這里喝美酒品茗,，也可以洽談商務合作等，是公司從B端走向C端的承載平臺,，目前公司在鄂州和武漢,，已經(jīng)成立了兩家華夏超級生活館。

華夏超級生活館的成立：

一方面,，將公司沉淀的大量客戶發(fā)展為會員。夏敬荒表示,，一個商超促銷員一個月積累3個客戶,，一年也可以積累30多個客戶，華夏糖酒有很多促銷人員在公司工作了10年以上,，積累了大量客戶資源,。

另一方面，整合鏈接更多資源,，為客戶賦能,。華夏超級生活館還是一個健康養(yǎng)生,、培訓、社交的場所,，通過這一場所可以整合鏈接更多資源,，為客戶賦能。目前,，鄂州華夏超級生活館運營5年,，年銷量超過千萬；武漢華夏超級生活館會員也在快速成長,，華夏糖酒BC一體化正在緊鑼密鼓推進中,。

創(chuàng)業(yè)25年,，夏敬荒經(jīng)歷了批發(fā)市場,、現(xiàn)代渠道、鏈接C端三次渠道轉型,，華夏糖酒公司在他的帶領下,，順利實現(xiàn)了迭代更新。

夏敬荒表示,，當年批發(fā)市場賣貨賺錢,，公司頂著壓力進入現(xiàn)代渠道；目前華夏超級生活館有經(jīng)營壓力,，公司認定C端是大勢所趨,，而長期主義是公司必須堅持的目標；團隊更是公司的寶貴財富,，公司部分員工工齡超過20年,，促銷員最高峰時有500多個，執(zhí)行力很強,，華夏糖酒正是依靠這支團隊走到現(xiàn)在。

由此看來,，富有遠見,、善帶團隊、執(zhí)行力強,，正是夏敬荒三次轉型成功的關鍵,。