█?戰(zhàn)略起點(diǎn)：在守成與變革間,，選一個(gè)未來(lái)?

HBR中文版：華潤(rùn)啤酒2017年啟動(dòng)3+3+3——9年大戰(zhàn)略，到今天（2023年底）,，這個(gè)大轉(zhuǎn)型的進(jìn)度表推進(jìn)到多少了,？你給目前的進(jìn)展打多少分？

侯孝海：雙80,，進(jìn)展到?80%?以上了,，得分也在?80?分以上?；旧显儆袃赡?0%?的時(shí)間,，3+3+3的進(jìn)度就到頭了。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一張藍(lán)圖繪到底,，到時(shí)這個(gè)藍(lán)圖就到底了,。藍(lán)圖目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在來(lái)看也是?80?分以上,，達(dá)到良,，離優(yōu)秀還有一點(diǎn)距離，需要奮力一搏,。我們有信心實(shí)現(xiàn)完整的戰(zhàn)略目標(biāo),，而且我們預(yù)計(jì)這個(gè)戰(zhàn)略藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量、成色和速度,，都會(huì)比預(yù)期的還要好,。

華潤(rùn)啤酒的3+3+3戰(zhàn)略規(guī)劃,，就是想把公司從規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展。這個(gè)轉(zhuǎn)變,，有幾個(gè)突出的量化指標(biāo)：

首先,，過(guò)去以主流酒和中檔酒為主的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾袡n酒和高檔酒為主的業(yè)務(wù),。為此華潤(rùn)啤酒整體的業(yè)務(wù)體量里面,，高檔酒目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，決定了公司高質(zhì)量發(fā)展的成敗,。

華潤(rùn)高檔酒的銷量,，我們預(yù)計(jì)在2024年或2025年會(huì)圓滿地完成?300?萬(wàn)噸以上。跟3+3+3戰(zhàn)略啟動(dòng)之初的50-60萬(wàn)噸相比,，增長(zhǎng)了?6?倍,。跟主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，特別是跟高檔酒的頭部對(duì)手比,，我們就可能超過(guò)他們了,。高檔酒的市場(chǎng)份額，華潤(rùn)啤酒現(xiàn)在占?25%-27%?左右,，我們的目標(biāo)是要到?30%以上,，這樣就實(shí)現(xiàn)高檔銷量第一了，就說(shuō)明我們高檔酒的戰(zhàn)略成功了,，這是一個(gè)重要的指標(biāo),。

第二個(gè)指標(biāo)，3+3+3戰(zhàn)略里面的“高質(zhì)量發(fā)展”,，意味著華潤(rùn)啤酒要從過(guò)去盈利較低、市值較低的公司,，轉(zhuǎn)變?yōu)橛芰^強(qiáng),，市值較高的公司。公司的市值從過(guò)去的四五百億（港幣）如果達(dá)到兩千億（港幣）左右,，那么市值就增長(zhǎng)了5倍,，這對(duì)快消品公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)非常高了。正常來(lái)講,，我們的高檔酒有5-6倍的增長(zhǎng),，盈利5-6倍的增長(zhǎng)，市值5-6倍的增長(zhǎng),，那么華潤(rùn)啤酒就徹底上了個(gè)大臺(tái)階,。

高質(zhì)量發(fā)展里面還有個(gè)指標(biāo)是運(yùn)營(yíng)效率，就是人均的經(jīng)營(yíng)指標(biāo),，代表公司整體的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量,。這個(gè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo),，我們也希望在3+3+3之后達(dá)到一個(gè)較高的水平，要接近世界一流啤酒企業(yè)水平,。目前看,，3+3+3這個(gè)戰(zhàn)略藍(lán)圖，從這幾個(gè)方面看來(lái)都是超過(guò)80分的,。

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HBR中文版：從雙80往回看,，回到華潤(rùn)啤酒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，是傅育寧先生到華潤(rùn)集團(tuán)做董事長(zhǎng),，對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)做新的戰(zhàn)略布局開始的嗎,？

侯孝海：華潤(rùn)啤酒大轉(zhuǎn)型肯定來(lái)自于華潤(rùn)集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的大轉(zhuǎn)型。2015年新的董事長(zhǎng)和新的總經(jīng)理來(lái)了以后,，開始重塑既有業(yè)務(wù),，也是華潤(rùn)集團(tuán)的組織重塑。從華潤(rùn)集團(tuán)組織重塑的角度來(lái)看,，他們覺(jué)得華潤(rùn)啤酒的團(tuán)隊(duì)相對(duì)來(lái)講不夠完整,，他們希望第一年輕化；第二有梯隊(duì),。這種情況下,，華潤(rùn)集團(tuán)組織了一個(gè)競(jìng)聘小組，對(duì)華潤(rùn)啤酒管理班子進(jìn)行公開競(jìng)聘,，希望建立起一個(gè)完整的管理團(tuán)隊(duì),。

傅（育寧）董說(shuō)過(guò)一句話，他說(shuō)集團(tuán)選我,，主要是給華潤(rùn)啤酒選一個(gè)未來(lái),。我覺(jué)得他們還是很有遠(yuǎn)見的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)華潤(rùn)啤酒發(fā)展的道路其實(shí)有很多選擇,，一種是按部就班,，按照以前的戰(zhàn)略和模式繼續(xù)走下去。那就找一個(gè)維持公司業(yè)務(wù)發(fā)展的人,，這是一條守成的道路,。另一條道路就是持續(xù)變革，找一個(gè)能夠帶領(lǐng)變革的人,。這是華潤(rùn)啤酒未來(lái)發(fā)展的兩個(gè)方向,。顯然，集團(tuán)選擇了變革,，沒(méi)有選擇守成,。

HBR中文版：之所以有這兩個(gè)選擇，因?yàn)楫?dāng)時(shí)華潤(rùn)啤酒狀況還不錯(cuò),？沒(méi)有到非變革不可的地步,。

侯孝海：當(dāng)時(shí)啤酒管理團(tuán)隊(duì)大多數(shù)人都覺(jué)得我們還不錯(cuò)的,，銷量比較大，份額第一,，以兩個(gè)?1000?萬(wàn)噸的規(guī)模而驕傲,，沒(méi)有很大的危機(jī)感。所以在守成和變革這兩條道路之間,，支持守成的人可能更多一些,，支持變革的人少一些。這可以理解,，規(guī)模發(fā)展的時(shí)代,，華潤(rùn)都規(guī)模第一了，大家都覺(jué)得自己很牛的,，沒(méi)有看到這個(gè)世界已經(jīng)有很多變化,。

但是傅董和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)選擇了變革，選擇了我,。他們認(rèn)為我的變革思路應(yīng)該是華潤(rùn)啤酒未來(lái)發(fā)展的方向,，他們認(rèn)為華潤(rùn)啤酒的未來(lái)可以有更多的延展，而不是沿著過(guò)去那樣走下去,。我覺(jué)得集團(tuán)選擇了變革,，也是選擇了一種希望。

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HBR中文版：你很早加入華潤(rùn),，之后離開,、又回來(lái)，當(dāng)時(shí)參加華潤(rùn)啤酒CEO的競(jìng)聘,，你是志在必得嗎,？

侯孝海：志在必得？我最初根本不想來(lái),。當(dāng)時(shí)我在四川當(dāng)一把手,，歷經(jīng)變革，業(yè)績(jī)很好,，非常安逸。而且我是在市場(chǎng)很艱難的情況下把業(yè)績(jī)反轉(zhuǎn)了,。另外,，我如果到華潤(rùn)啤酒總部做一個(gè)不能施展才華的CEO，實(shí)現(xiàn)不了我的抱負(fù)的話,，我也不愿意去,。

但是我確實(shí)是幾個(gè)后備、重點(diǎn)人選之一,。因?yàn)槲覛v史上加入華潤(rùn)啤酒比較早,，做過(guò)總部的管理,，也在貴州、四川等區(qū)域市場(chǎng)干過(guò),，當(dāng)年負(fù)責(zé)華潤(rùn)啤酒整個(gè)品牌和銷售,，“勇闖天涯”、“非奧運(yùn)”就是我組織做的,，雪花全國(guó)品牌建設(shè),、空白區(qū)域的市場(chǎng)開拓和全國(guó)的銷售管理也是我負(fù)責(zé)的。所以公司選CEO,，任何時(shí)候都不可能把我排除在外,。那我不報(bào)名的話就像是對(duì)公司有意見，對(duì)公司發(fā)展不關(guān)心的樣子,，所以我就報(bào)名了,。

競(jìng)聘有一個(gè)月的時(shí)間準(zhǔn)備，每個(gè)人要準(zhǔn)備競(jìng)聘材料,，做20分鐘的演講,。我就自己寫了個(gè)大概20頁(yè)的PPT，叫《明天會(huì)更好》,，包括三部分：

第一部分,，總結(jié)了過(guò)去20年我們的經(jīng)驗(yàn)是什么，我們手里有什么牌,。我認(rèn)為過(guò)去20年華潤(rùn)啤酒就是三件事：規(guī)模1000萬(wàn)噸,、一個(gè)全國(guó)性的大品牌、一支管理隊(duì)伍,。其他的我覺(jué)得都不算優(yōu)勢(shì),。

第二部分，講的是行業(yè)對(duì)標(biāo),，華潤(rùn)啤酒在行業(yè)里目前所處的位置和它的優(yōu)劣勢(shì),。我們是有優(yōu)勢(shì)的，但是劣勢(shì)也很多,。比如在銷量增長(zhǎng)上,，已經(jīng)遇到很大的瓶頸了。在高檔酒上發(fā)展緩慢,，被對(duì)手甩開了,。在產(chǎn)能上我們極其富余，但是存在不均衡和結(jié)構(gòu)問(wèn)題,。這個(gè)產(chǎn)能是以規(guī)模發(fā)展和瓶裝為主兩個(gè)驅(qū)動(dòng)輪之下形成的產(chǎn)能,，它并不符合未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，我認(rèn)為產(chǎn)能規(guī)劃是華潤(rùn)啤酒過(guò)去受制于眼光所及和經(jīng)驗(yàn)所限形成的一個(gè)包袱,，到現(xiàn)在我們還在解決和消化,，給公司發(fā)展帶來(lái)巨大的負(fù)擔(dān),。還有就是公司人員眾多、收入較低,、管理層級(jí)脫節(jié),，是一個(gè)缺乏統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)的公司,。

第三部分,，講的就是我們要建立一個(gè)什么樣的公司，我們要干什么事情,。我當(dāng)時(shí)也提出了市值,、盈利翻番，高檔酒要做起來(lái),，產(chǎn)能要重新規(guī)劃,，人員要優(yōu)化，組織要重構(gòu),，品牌要重塑等等這些目標(biāo),。我當(dāng)時(shí)離開總部4年了，沒(méi)有公司的數(shù)據(jù),，就是自己估算和猜測(cè)的數(shù)字,，給5年之后的華潤(rùn)啤酒定了個(gè)目標(biāo)。

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HBR中文版：所以你當(dāng)時(shí)競(jìng)聘的PPT,，就是華潤(rùn)啤酒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖的雛形,？

侯孝海：我相信我是當(dāng)時(shí)競(jìng)聘者里面，唯一這么完整地構(gòu)想公司變革的,。等我2017年正式開始變革的時(shí)候,，我才把我競(jìng)聘的PPT發(fā)給公司所有高層。他們才知道,，原來(lái)你競(jìng)聘時(shí)候就想好了,，是這樣一個(gè)思路。跟現(xiàn)在3+3+3戰(zhàn)略藍(lán)圖很相似,，脈絡(luò)是一致的,，只是我們后來(lái)做的戰(zhàn)略藍(lán)圖，肯定更完整,、更系統(tǒng),、更有科學(xué)性。

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HBR中文版：3+3+3是一個(gè)非常龐大,、全面、系統(tǒng)的戰(zhàn)略藍(lán)圖,，我當(dāng)時(shí)看的時(shí)候就在想,，這個(gè)戰(zhàn)略圖是怎么做出來(lái)的,，得經(jīng)過(guò)很深入的調(diào)研和思考吧。其實(shí)早就在你心里了,？而且你是營(yíng)銷出身,，你的營(yíng)銷天分是顯而易見的，但是變革型CEO需要的戰(zhàn)略高度和視野,， 你是從哪里來(lái)的,？

侯孝海：首先，我在這家公司很長(zhǎng)時(shí)間了,，而且我一直在高層,。華潤(rùn)啤酒所有的發(fā)展軌跡，它的經(jīng)驗(yàn),、它的創(chuàng)造性,，我都是親身參與的，它的成功和失敗,，我都非常了解,。

另外，我不只看華潤(rùn)啤酒,，我會(huì)看很多其他的產(chǎn)業(yè)和公司,，蒙牛、伊利的發(fā)展等等,。我之前在蓋洛普工作過(guò),、在百事可樂(lè)工作過(guò)，這個(gè)職業(yè)出身決定了我對(duì)其他企業(yè)的發(fā)展,，包括新的公司,，都是非常關(guān)注、非常感興趣的,。我學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng),。而且我的生活圈子比較大，不是只在華潤(rùn)或者啤酒的圈子,，我外部視野多一些,，我看到自己、也看到別人,。

我經(jīng)歷了外資,、民資、又到國(guó)企,，也參與了華潤(rùn)啤酒歷史上很多重大決策,，親手組織和實(shí)施了公司很多重要的戰(zhàn)略，又在外資企業(yè)工作過(guò)很多年，我是一個(gè)一直在觀察世界的人,。不像一些同事大部分職業(yè)都在華潤(rùn)啤酒,，不太敢去挑戰(zhàn)或者顛覆過(guò)去的成功，受困于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和模式,，甚至有些同事連過(guò)去我們?yōu)槭裁闯晒?，可能都未必能總結(jié)得那么好。所以競(jìng)聘PPT對(duì)我來(lái)說(shuō)就是小菜一碟,，我一天時(shí)間就做完了,。

█?推動(dòng)變革：Why比How更重要

HBR中文版：你的競(jìng)聘PPT，當(dāng)時(shí)就受到傅董的認(rèn)可,？華潤(rùn)啤酒這么宏大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖,，一開始得到團(tuán)隊(duì)認(rèn)同了嗎？

侯孝海：我相信會(huì)有不同的想法,，但是一開始沒(méi)有顯現(xiàn)得很大,，表現(xiàn)得不是那么直接了。我們當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理也是競(jìng)聘主要負(fù)責(zé)人,，也對(duì)我競(jìng)聘的思路沒(méi)有任何意見,。

2017年4月，我們重啟戰(zhàn)略研討會(huì),，把華潤(rùn)啤酒之前做的守成有余的“十三五戰(zhàn)略”擱置了,。重新制定戰(zhàn)略，上來(lái)要做的肯定是一個(gè)整體的變革戰(zhàn)略,，但剛開始我沒(méi)說(shuō)這么嚴(yán)重,，我說(shuō)我們需要一個(gè)新戰(zhàn)略，這個(gè)新戰(zhàn)略里面提出的幾件事,，是需要明確的,，第一個(gè)是高檔酒大發(fā)展；第二個(gè)是利潤(rùn)要翻倍,；第三個(gè)是工廠要關(guān),、組織要變。

發(fā)展高檔酒和利潤(rùn)翻倍,，大家都無(wú)所謂,，覺(jué)得行啊，慢慢做唄,。但是后面的事情,，關(guān)工廠，這個(gè)對(duì)大家沖擊比較大,。因?yàn)槿A潤(rùn)啤酒實(shí)質(zhì)上從來(lái)沒(méi)有關(guān)過(guò)工廠,。所以當(dāng)時(shí)最大的焦點(diǎn)就是,，工廠到底關(guān)不關(guān)、關(guān)多少的問(wèn)題,。這個(gè)大家都不愿意干了,。有人跟我講，你剛上來(lái),，就這么做，弄得雞飛狗跳的,，不好吧,？能不能不關(guān)？關(guān)不好出事了怎么辦,？咱們畢竟是國(guó)有企業(yè),、中央企業(yè)，沒(méi)必要冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)吧,。

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HBR中文版：你沒(méi)動(dòng)搖過(guò),？

侯孝海：我來(lái)這個(gè)位置是干啥的？我來(lái)北京干啥,？不做變革,，我對(duì)這個(gè)CEO位置根本不感興趣。

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HBR中文版：你自己義無(wú)反顧,，但是怎么打消團(tuán)隊(duì)的顧慮和恐懼,？

侯孝海：確實(shí)，華潤(rùn)啤酒的產(chǎn)能優(yōu)化和組織變革,，很多人要退居二線,，一半人要離開。怎么做,？

第一,，一定要在戰(zhàn)略上明確，寫在紙上,，落在文件里,，要名正言順，師出有名,。第二,，要以理服人，達(dá)成共識(shí),，最重要就是把改革的邏輯講清楚,。行業(yè)對(duì)標(biāo)的數(shù)據(jù)、我們跟對(duì)手的差距等等,，非常清晰完整地展現(xiàn)出來(lái),，大家一起研討,。說(shuō)服人不是靠嗓門大、靠強(qiáng)勢(shì),，而是靠邏輯正確,、數(shù)據(jù)翔實(shí)，最后大家知道你的信息,、你的邏輯是對(duì)的,，知道改革只能這么做。所以不管內(nèi)心多么不情愿這個(gè)事情,，其實(shí)大家心里是認(rèn)同的,，只是他不想干，不想得罪人,，更不想自己被干掉,，不想面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。那怎么辦,？

很簡(jiǎn)單,，所有風(fēng)險(xiǎn)一定要一把手承擔(dān)，你要把所有風(fēng)險(xiǎn)扛在自己肩上,，跟他們風(fēng)雨同舟在一起,。因?yàn)橐粋€(gè)人最大的要求就是，我出了事有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)幫我扛,？只要有領(lǐng)導(dǎo)扛著,，他基本上都不怕事。所以,，處理這些事情的風(fēng)險(xiǎn),，一定是組織幫他扛，領(lǐng)導(dǎo)幫他扛,。同時(shí)很關(guān)鍵就是要幫助他支持他,，讓他知道他不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。千萬(wàn)不能把變革的事情交給少數(shù)一部分人去做,，交給下邊人去做,，這個(gè)絕對(duì)不行。一定要讓所有人都參與,，讓變革成為我們所有人的事業(yè),，在這個(gè)事業(yè)中，我們每個(gè)人都有責(zé)任,、有義務(wù),、有貢獻(xiàn)，人人都在解決問(wèn)題,，它就變成一個(gè)正義的事情,，而不是變成領(lǐng)導(dǎo)的事情,。我經(jīng)常講，公司里不能領(lǐng)導(dǎo)想干嘛就干嘛,，而是公司和團(tuán)隊(duì)想干嘛就干嘛,，如果只是領(lǐng)導(dǎo)想干嘛，往往干不成,。

所以我們?cè)诮M織上做了很精妙的設(shè)計(jì),。比如產(chǎn)能優(yōu)化，我建立了很多虛擬組織,，把領(lǐng)導(dǎo)班子和全公司跟產(chǎn)能優(yōu)化,、關(guān)工廠有關(guān)系的職能部門，人力,、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等等,，都變成跨部門的小組,，產(chǎn)能優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組、產(chǎn)能優(yōu)化專家小組,、產(chǎn)能優(yōu)化管理小組,，產(chǎn)能優(yōu)化執(zhí)行小組等等，橫向的和縱向的,，上中下貫通,。這些虛擬工作組，就像一個(gè)葫蘆串起一堆人,，一堆人一起做事就會(huì)有底氣,，它就是整個(gè)公司的事。這種組織形式才能保證變革的成功,。如果是總部下文件,、下制度、下指示,，讓事業(yè)部來(lái)執(zhí)行,，那肯定做不到。

HBR中文版：有沒(méi)想過(guò)這個(gè)過(guò)程中萬(wàn)一出了什么事怎么辦,？關(guān)廠還涉及地方政府吧,？

侯孝海：我們有危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制，成立了上訪接待小組,、再就業(yè)幫扶小組等等,，這些是安全網(wǎng)。在整個(gè)關(guān)廠過(guò)程中我們有充分的準(zhǔn)備和研判,。跟地方政府也是講清楚邏輯,。能跟地方政府達(dá)成一致,，最關(guān)鍵一個(gè)背景就是，我當(dāng)CEO后就提出華潤(rùn)啤酒要“有質(zhì)量的發(fā)展”,，剛好2017年中央提出“高質(zhì)量發(fā)展”,。中央的三去一降一補(bǔ)、供給側(cè)改革,，落到啤酒產(chǎn)業(yè),，再落到華潤(rùn)啤酒，我們關(guān)廠的決定就是要把過(guò)剩的產(chǎn)能去掉,，跟中央政策一脈相承,。所以地方政府也理解，雖然眼前對(duì)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)值,、就業(yè),、稅收有影響，但是土地可以拿回去做別的,，對(duì)地方政府其實(shí)是好事,。

HBR中文版：這兩年降本增效成為很多企業(yè)的口號(hào)，很多中國(guó)企業(yè)創(chuàng)辦以來(lái)第一次經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)低迷,。企業(yè)瘦身是高風(fēng)險(xiǎn)的,，如果做不好，對(duì)員工,、雇主品牌,、企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，都有很大的傷害,。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)一位人力資源專家,，有沒(méi)有“無(wú)痛裁員”這回事？他說(shuō)沒(méi)有,。你怎么面對(duì)裁員中的痛苦和負(fù)面影響,？

侯孝海：首先，我們其實(shí)是兩個(gè)改革,，一個(gè)是關(guān)廠,，一個(gè)是減人，這是兩件事,。關(guān)廠減少的只有六七千人,，另外減少的是兩萬(wàn)多人，這兩件事是平行進(jìn)行的,。產(chǎn)能優(yōu)化是一個(gè)戰(zhàn)略,，員工崗位優(yōu)化是另一個(gè)戰(zhàn)略。我們也不叫減人,，叫崗位人員優(yōu)化工作,?；旧显谝咔橹埃?019年底我們就完成了這兩件事,，關(guān)掉了?30?多家工廠,，完成了員工優(yōu)化，3萬(wàn)2千人優(yōu)化了,，剩下2萬(wàn)6千人,。我們3+3+3的第一個(gè)“3”，2017年到2019年這三年,，確實(shí)是刀尖向內(nèi)的改革,，改革的代價(jià)很大，成效更大,，非常不易,。

我覺(jué)得做這件事，最重要就是抓住一個(gè)大原則,，我們?yōu)槭裁匆蛇@個(gè),？把這件事情說(shuō)清楚非常非常重要。因?yàn)楹芏嗳瞬徽J(rèn)同這個(gè)事情,，不懂為什么要這么做。但是如果告訴大家,，這個(gè)公司今天有5.7萬(wàn)人,，生產(chǎn)1100萬(wàn)噸酒，每年掙十幾個(gè)億,。而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，只有2萬(wàn)人，每年掙30億,，人家收入是你的一倍,。很多人還以為公司很牛，這么一比他就知道公司其實(shí)沒(méi)有太大競(jìng)爭(zhēng)力,，我們的收入太低了,，年齡太老了，知識(shí)結(jié)構(gòu)太陳舊了,。還有人說(shuō),，我生是雪花人，死是雪花鬼,，雖然掙錢不多,，但是我還要在這里。但是華潤(rùn)雪花啤酒是一家競(jìng)爭(zhēng)性的公司,，不是福利院,，公司的命運(yùn)發(fā)展不是靠政府支撐,，也不是靠國(guó)有企業(yè)身份保障，是完全來(lái)自于我們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,。這樣發(fā)展下去,，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，變成大鍋飯,，沒(méi)有人才和年輕人來(lái)到公司,，我們就會(huì)慢慢衰落，大鍋飯的最后就是把公司吃沒(méi)了,，我們就完蛋啦,。所以我們必須要爭(zhēng)勝啊，要精簡(jiǎn),、要年輕化,。

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HBR中文版：我看你關(guān)于人員優(yōu)化的內(nèi)部講話，覺(jué)得你也是非常懇切地在講這個(gè)道理,，你說(shuō)每一個(gè)人都很重要,，但是為了公司發(fā)展必須做這件事，如果到最后需要的話,，你這個(gè)CEO該裁也要裁掉,。

侯孝海：所以我們?yōu)槭裁茨軆?yōu)化掉那么多崗位？因?yàn)榇蠹沂钦J(rèn)同這個(gè)事情的,。我們非常感謝雪花的員工,，你發(fā)現(xiàn)道理說(shuō)明白之后，大家都懂,，沒(méi)有人說(shuō)我們不應(yīng)該減人,。這就是我剛才講的變革的邏輯，你一定要把為什么說(shuō)清楚了,，把為什么說(shuō)清楚,，你的變革基本上就沒(méi)問(wèn)題了。

HBR中文版：所以變革的?why?最重要,，然后才到?how,。

侯孝海：why最重要，how不重要,，因?yàn)閔ow的方法很多,，都是技術(shù)性的問(wèn)題，不是戰(zhàn)略問(wèn)題,。戰(zhàn)略是關(guān)不關(guān),、減不減。策略是怎么關(guān)、怎么減,。戰(zhàn)術(shù)是關(guān)誰(shuí),、減誰(shuí)。這就是戰(zhàn)略,、策略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別,。戰(zhàn)略是why，一旦why搞清楚了,、說(shuō)明白了,、達(dá)成共識(shí)了，后面就好辦了,。

公司變革要先把最難的事情干了,，后面越干越容易。要是沒(méi)有關(guān)廠,，我現(xiàn)在成天講上聽裝線,、講人均效率，根本沒(méi)用,，最后還是得把關(guān)廠,、優(yōu)化產(chǎn)能的事情干掉。有些公司變革會(huì)先做容易的,，把最難的事情放在后面做,，這不一定是最好的路徑。其實(shí)越早做最難的,，后面的紅利越高,，騰挪的空間更大，積蓄的力量更大,，變革的效果會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。

后來(lái)好多人都說(shuō)我運(yùn)氣好,，說(shuō)到了2020年疫情你還怎么優(yōu)化人呢,。我們?cè)?020年3月份疫情期，全公司薪資調(diào)整,，人均漲幅40%多,。他們說(shuō)，老侯,，你機(jī)遇好,，疫情之前把這些事情都做完了。這哪里是我的機(jī)遇好,，我都覺(jué)得這些事其實(shí)是做晚了,，我要是早當(dāng)CEO，這些事情更早就做完了,，改革的事情越往后拖,，代價(jià)更大,，難度更大，風(fēng)險(xiǎn)更大,。因?yàn)閺膰?guó)家大勢(shì),、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律看,，是必須要這么做的,。

█?防范風(fēng)險(xiǎn)：底線思維+舉重若輕

HBR中文版：新品研發(fā)、發(fā)展高端酒,、并購(gòu)喜力,，這些是跟關(guān)廠、減員這些最難的事情同步進(jìn)行的是吧,？

侯孝海：對(duì),。其實(shí)疫情之前我們還做完了第三件事，并購(gòu)喜力,、重塑品牌,。因?yàn)闀r(shí)間不等人，形勢(shì)比人強(qiáng),，時(shí)不我待,，必須馬上開始。

高端化戰(zhàn)略,，我是做了研究和總結(jié)的,。第一，高端化必然是品牌和產(chǎn)品的高端化,。我們的現(xiàn)狀是只有一個(gè)雪花純生,，沒(méi)有其他了。如何構(gòu)建高端產(chǎn)品和品牌,？為什么百威,、青島那么強(qiáng)？青島過(guò)去并不比我們好多少,，為什么這幾年這么好,？因?yàn)榍鄭u啤酒品牌的發(fā)展非常快,。必須有高價(jià)值的品牌,，必須有好形象，必須有高品質(zhì)的產(chǎn)品,，這些都是高端酒的基本因素,。而我們雪花品牌是弱項(xiàng)。

第二，高檔,、高價(jià)值品牌是慢的,，雪花純生是沒(méi)問(wèn)題的，但只有雪花純生不行,，我們自己必須再建幾個(gè)高端形象的品牌,，所以馬爾斯綠、臉譜,，就是這么來(lái)的,。它們的品質(zhì)都很好，產(chǎn)品很好,，形象得慢慢建立,。但是，我需要快一點(diǎn),，那我必須選國(guó)際品牌,。為什么？

第一,，當(dāng)時(shí)最大的高端品牌是百威,，我要想戰(zhàn)勝它，我必須用國(guó)際品牌來(lái)打它,。第二,，現(xiàn)在全球啤酒企業(yè)都在中國(guó)發(fā)展，高檔啤酒,、精釀品,，都在進(jìn)入中國(guó)。第三,，我們看到消費(fèi)人群也在變化,，Z世代年輕人上來(lái)了，有更高的追求了,，對(duì)國(guó)際品牌和國(guó)潮有同樣的偏好,。從這三個(gè)維度來(lái)看，不管是我們的對(duì)手,、國(guó)際品牌的發(fā)展、年輕人的新需求,，我認(rèn)為國(guó)際品牌必然在中國(guó)大發(fā)展,，而我沒(méi)有，那我肯定要有,。就是這樣形成了我們自己高端品牌的思想,，就是中國(guó)品牌+國(guó)際品牌的高端品牌組合群，所以我們爭(zhēng)勝高端品牌的方式是一個(gè)品牌組合群，不是單一品牌,。

HBR中文版：跟喜力的合作你會(huì)給更高分吧,？90分以上？

侯孝海：那肯定是?100?分,！跟喜力的品牌合作,，是五年一簽，我們現(xiàn)在第一個(gè)五年的里程碑結(jié)束了,。當(dāng)時(shí)我們制定60萬(wàn)的目標(biāo),，2023年基本完成，也就是說(shuō)喜力在中國(guó)的銷量4年翻了4倍,，它已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)形成了高檔品第一品牌的發(fā)展趨勢(shì),。我們正在談下一個(gè)五年的合作，到2028年,。

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HBR中文版：關(guān)廠,、減員，你構(gòu)建了嚴(yán)密的安全網(wǎng),。新品研發(fā),、并購(gòu)國(guó)際品牌、進(jìn)軍高端市場(chǎng),，這些事情的失敗概率也是極高的,。你怎么確保高端戰(zhàn)略你也可以勝？

侯孝海：風(fēng)險(xiǎn)在公司變革當(dāng)中是無(wú)處不在的,。其實(shí)我們3+3+3戰(zhàn)略到現(xiàn)在的7?年當(dāng)中,，最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于兩個(gè)，一個(gè)是關(guān)廠過(guò)程中出現(xiàn)群體事件,，那就會(huì)給社會(huì)添亂,、給政府和中央企業(yè)添亂，尤其我們作為中央企業(yè),，很容易變成輿論的漩渦中心,。第二，就是投資和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),，新產(chǎn)品都失敗了,、新品牌都死了，這個(gè)概率非常大,，尤其快消品,。你看看中國(guó)超市10年當(dāng)中有多少新東西？死了的有多少,？一個(gè)超市,，如果你20年每年去拍個(gè)照片,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)死的太多了，能夠活下來(lái)的并沒(méi)那么多,。所以在中國(guó)市場(chǎng),，迭代非常快,，創(chuàng)新變化非?？臁Ｖ袊?guó)的崛起,，消費(fèi)的升級(jí),，年輕人的成長(zhǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)，都帶來(lái)消費(fèi)的快速迭代,。所以,，有人說(shuō)消費(fèi)品產(chǎn)品創(chuàng)新，失敗是必然,，成功才是偶然,。對(duì)于新產(chǎn)品、新品牌來(lái)講,，失敗是大概率事件,，成功是小概率。我很同意一句話,，做?10?個(gè)新品,，能活1-2個(gè)就是成功，能活?3?個(gè)叫大成功,，如果10?個(gè)都成功了,，那就是有病，浪費(fèi)資源嘛,，何必搞10個(gè),。

我們投資白酒，就有投資金融風(fēng)險(xiǎn),；跟喜力合作,，是品牌投資風(fēng)險(xiǎn)，如果沒(méi)整合好,，這個(gè)交易沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果,，那就是失敗。所以,，我們的戰(zhàn)略就是這兩大風(fēng)險(xiǎn)都在,，輿論風(fēng)險(xiǎn)和投資經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。怎么面對(duì),？

第一,，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)最大的防控，來(lái)自于對(duì)業(yè)務(wù)和投資的極致的管理能力,。管理的細(xì)節(jié),、戰(zhàn)略的執(zhí)行力，抓得越細(xì)越好,，風(fēng)險(xiǎn)就越小,。你不要天天考慮風(fēng)險(xiǎn)，你要考慮的是先把事情做好,。第二,，建立底線思維。就是如果這個(gè)事情發(fā)生了,，公司能不能承受,、個(gè)人能不能承受，它對(duì)于公司是不是覆滅性的,，還只是周期性的,？

這些我們都考慮過(guò)。如果新產(chǎn)品都失利了,、投資并購(gòu)失誤了,，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)會(huì)有一定的壓力，但是這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是可控的,，也是較難顛覆公司的,，當(dāng)然是一定要追究管理者的責(zé)任。那么如果關(guān)廠,、減員出了問(wèn)題,，上級(jí)追責(zé)，那肯定是追我的責(zé),，但是公司不會(huì)失敗,，還會(huì)更好。所以本質(zhì)上,，我們變革轉(zhuǎn)型的兩大風(fēng)險(xiǎn),，都在于管理團(tuán)隊(duì)，尤其是我個(gè)人,，主要在于我這個(gè)一把手能不能承受這個(gè)風(fēng)險(xiǎn),。也就是說(shuō)，我的底線思維是,，如果出了輿情風(fēng)險(xiǎn),、出了投資風(fēng)險(xiǎn)，我就被撤職,，沒(méi)法干了,。當(dāng)然,，上級(jí)組織的支持也是最大的底氣，在啤酒改革最風(fēng)高浪急的時(shí)候,，正值集團(tuán)王祥明董事長(zhǎng)推動(dòng)華潤(rùn)集團(tuán)四個(gè)重塑,，華潤(rùn)啤酒的改革得到了王董和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)很大的支持。

HBR中文版：如果失敗你就中年失業(yè)了,。我當(dāng)年采訪富士膠片的古森重隆,，我問(wèn)他如果失敗了怎么辦？他說(shuō),，富士膠片的變革只許成功不許失敗,，如果失敗了他就切腹自盡。

侯孝海：哈哈,，我沒(méi)有這種想法,。我如果不成功我就溜了，我就去做個(gè)快活人,。如果不能做個(gè)成功的企業(yè)家,，我就去做個(gè)成功的旅游家、美食家,。如果明天不讓我干了,，我就敲鑼打鼓趕緊跑。我覺(jué)得最艱難的時(shí)候,，反而要舉重若輕,，風(fēng)險(xiǎn)越大，越要笑談,。你那么緊張有什么用呢,？而且緊張是傳遞的。我要是覺(jué)得這事很大,，大家都會(huì)覺(jué)得這事很大,。哪怕這個(gè)事情真的很大，我說(shuō)這挺正常的,，多大點(diǎn)事啊,，大家也就不會(huì)大驚小怪。

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HBR中文版：你這是天性如此,，還是大風(fēng)大浪歷練出來(lái)的,？

侯孝海：并不是天生。這不是膽量,，而是意志,，它其實(shí)是如何看事情。你現(xiàn)在覺(jué)得很大的事情,，5年之后往回看,，就是很小的事,。人如果經(jīng)歷不夠，就要看歷史書來(lái)湊,。光靠自己經(jīng)歷,，那不可能什么都經(jīng)歷過(guò)。從自己的經(jīng)歷,，從書里，吸取東西,，學(xué)會(huì)看到事情的本質(zhì),，就會(huì)把事情看淡、看小,?？吹⒖葱?、看輕,，不容易。大小輕重,，和你的心量,、認(rèn)知都有關(guān)系。我在這個(gè)位置就是要改革的嘛,，這是我自找的事,，那我還著啥急、緊張什么,。華潤(rùn)啤酒是主動(dòng)變革,，所以我們就更從容，做起來(lái)成功概率也更高一些,。

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█?未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)：“新世界”的三大推動(dòng)力

HBR中文版：之所以主動(dòng)變革,，是因?yàn)槟愫茉缈吹搅恕靶率澜纭保孔罱愣荚诜窒砟憧吹降摹靶率澜纭?，能不能特別簡(jiǎn)潔概括下,，你看到什么因素推動(dòng)了一個(gè)“新世界”的到來(lái)？

侯孝海：年輕人和新技術(shù),，再加上中美關(guān)系帶來(lái)的大變局,，我覺(jué)得這3個(gè)是核心。

年輕一代改變很大,，我們不得不認(rèn)同他們,，這是不能回避的。從我女兒身上,，還有我看的很多年輕人的報(bào)告,，他們確實(shí)跟80后,、90后是非常大的區(qū)別。中國(guó)的Z世代,，是真正第一代富裕的中國(guó)人,。之前中國(guó)人從來(lái)沒(méi)富過(guò)，從康熙到現(xiàn)在一直餓肚子,，只想著要吃飽,，所以見面問(wèn)候都是，吃了嗎,？你現(xiàn)在問(wèn)年輕人,，吃了嗎？他們聽不明白,。因?yàn)槌砷L(zhǎng)經(jīng)歷完全不一樣,，他們對(duì)這個(gè)世界的認(rèn)知和我們產(chǎn)生了很大的差異。所以我們跟他們的對(duì)話越來(lái)越困難,，很難影響他們,。

HBR中文版：年輕人排在第一位，排在科技之前,？

侯孝海：對(duì),，高科技是第二位。現(xiàn)在是科技涌現(xiàn)的年代,，大爆發(fā),。如果說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)改變了我們，數(shù)字化深刻地影響了我們,，那么人工智能和其他新技術(shù)的涌現(xiàn),，肯定要顛覆我們了,。而且我們不知道未來(lái)是什么樣子,，人類對(duì)未來(lái)的自己是怎樣的完全不知道,。人類歷史上,，新技術(shù)往往幾十年,、一百年才出現(xiàn)一個(gè),，現(xiàn)在是幾年就出一個(gè),，還有生物制藥,、人類的進(jìn)化,。這些對(duì)人和社會(huì)的沖擊太大了,。

最后就是中美之間、中西之間,，這種變局也不是短期的,，會(huì)是一個(gè)大的周期。我認(rèn)為新世界這3種變化最嚇人。

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HBR中文版：新世界的人還是要喝啤酒的吧,？

侯孝海：還喝啤酒,，但是不一定喝你的呀。關(guān)鍵他還喝誰(shuí),、怎么喝,。五六年之前我們還在研究星巴克的案例，現(xiàn)在它被瑞幸打得滿地找牙,。會(huì)不會(huì)很快又出來(lái)一個(gè)打敗瑞幸的,？

HBR中文版：你是什么時(shí)候看到這個(gè)“新世界”，然后梳理出來(lái)對(duì)它的完整認(rèn)知的,？

侯孝海：我很早看到世界變了,，形成見解，因?yàn)槲沂潜容^善于觀察的一個(gè)人,。我特別喜歡知識(shí)的搜集、獲取,。這可能是天生的,，我就是對(duì)世界有好奇心、對(duì)任何人有好奇心,、對(duì)任何知識(shí)有好奇心,，始終保持盡量跟這個(gè)時(shí)代去接觸，盡量減少年齡帶來(lái)的知識(shí)老化,、經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)的依賴,。如果你是一個(gè)池子，你得讓新東西不斷進(jìn)來(lái),，讓自己池子的水里面有很多年輕的因子,。

第二就是要有歷史觀，經(jīng)歷了很多,，又看很多歷史,，就會(huì)善于從歷史角度看世界的發(fā)展，它的跌宕起伏,，它為什么這樣,，就會(huì)經(jīng)常琢磨，我到底處在一個(gè)什么時(shí)代,、處在什么產(chǎn)業(yè),、什么階段，就會(huì)去總結(jié)它,，形成自己獨(dú)立的看法,。這種看法并不一定都對(duì)，但是必須有這種能力。

當(dāng)我看到真實(shí)的大勢(shì),，看到大勢(shì)之下很多變化很明顯,，而且變化很強(qiáng)烈，還是多維度的變化,，那很可能就有一個(gè)新的時(shí)代,。如果變化很少、很小,、維度也少,，那就無(wú)所謂。如果變化很大,、很多,，那我認(rèn)為這可能就需要我們建立一些新的邏輯，而不是做一些簡(jiǎn)單的調(diào)整就可以,。

如果需要建立新的邏輯,，那就要想，我改變到哪里去,？我不能總是被動(dòng)的,，修修補(bǔ)補(bǔ)的，別人搞線上,，我也搞線上,，線上不行，就線上線下結(jié)合,，還是不行,，又搞這個(gè)升級(jí)、那個(gè)體驗(yàn),。跟隨性變革肯定是不行的,，要主動(dòng)變革，那就需要對(duì)整個(gè)商業(yè)環(huán)境有新的認(rèn)知,，對(duì)整個(gè)商業(yè)模式重新思考,，堅(jiān)決地按照新的邏輯做事情。一般來(lái)說(shuō),，想到這就到此為止了,，但你是企業(yè)家，你得有企業(yè)家精神,，你的責(zé)任不是自己想明白了,、自己改變了，而是要改變團(tuán)隊(duì),、改變企業(yè),，讓整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)變到新思路、新的邏輯。我就是這樣提出了“新世界”,，我是希望通過(guò)這個(gè)詞,，讓管理團(tuán)隊(duì)、整個(gè)公司都明白,，世界不同了,，不是你以為的樣子了，我們真的進(jìn)入一個(gè)新的世界了,。當(dāng)大家都聽懂,，看明白的時(shí)候，對(duì)于我們要在新世界干的事情,，他就會(huì)更堅(jiān)決地認(rèn)同,，他的整個(gè)工作就會(huì)煥然一新。所以我提出新世界,，其實(shí)是對(duì)消費(fèi)環(huán)境建立的一個(gè)新的世界觀,，讓管理團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司從這里出發(fā)。

后來(lái)我開始對(duì)外講新世界,，其實(shí)是希望同行們一起進(jìn)入新世界,。一個(gè)人強(qiáng)，不是團(tuán)隊(duì)強(qiáng),；一個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng),，不是企業(yè)強(qiáng),；一個(gè)企業(yè)強(qiáng),，不是產(chǎn)業(yè)強(qiáng)。產(chǎn)業(yè)興盛,，一定需要更多企業(yè)強(qiáng),，龍頭企業(yè)要有帶頭作用，要對(duì)產(chǎn)業(yè)有貢獻(xiàn),。高質(zhì)量發(fā)展的背后一定是高質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng),，高質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)一定是良性競(jìng)爭(zhēng)。這就是我一直分享“新世界”的觀點(diǎn)的原因,。剛開始有人覺(jué)得,，華潤(rùn)啤酒是不是定義別人都是舊世界，就你是新世界,。后來(lái)他們也感知到這些變化,，也覺(jué)得很有道理，現(xiàn)在大家都認(rèn)同確實(shí)是進(jìn)入“新世界”,。

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HBR中文版：最后一個(gè)問(wèn)題,。我發(fā)現(xiàn)很多一把手、創(chuàng)始人面對(duì)“新世界”、新技術(shù)等等,，他們自己是有很強(qiáng)的好奇心和學(xué)習(xí)能力的,。但他們很郁悶，覺(jué)得團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力,、好奇心跟不上,。哪怕年輕高管，未必有興趣和動(dòng)力去學(xué)習(xí)新東西,。你怎么樣把自己面對(duì)新世界的好奇心,、學(xué)習(xí)能力，變成組織能力,？

侯孝海：學(xué)習(xí)型組織,，首先必須有一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織氛圍，這個(gè)氛圍還在于一把手,。一把手必須帶頭,，自己要先學(xué)習(xí)。如果領(lǐng)導(dǎo)自己不學(xué)習(xí)了,，那學(xué)習(xí)型組織絕無(wú)可能,。領(lǐng)導(dǎo)要說(shuō)的不是“你給我沖，而是你跟我沖,！”不是“你給我上,，而是我?guī)闵希　边@個(gè)很重要,。

第二,，學(xué)習(xí)型組織的氛圍，要靠各種學(xué)習(xí)機(jī)制去塑造,。包括日常的會(huì)議,，管理思想的萃取和分享，我們有完整的培訓(xùn)部署,，專門搞的雪花大講堂等等,。一把手要經(jīng)常和大家一塊討論一些話題，也請(qǐng)別人來(lái)講講課,。經(jīng)常給大家發(fā)兩本書,，拿書里幾個(gè)觀點(diǎn)和大家討論，啟發(fā)大家思考,，無(wú)形之中帶動(dòng)大家思考和學(xué)習(xí),，這樣子，公司的空氣里都彌漫著學(xué)習(xí)的味道,。

本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2024年2月刊,，原文請(qǐng)參照《華潤(rùn)啤酒大變革：一場(chǎng)膽大心細(xì)的“未病之術(shù)”》一文