█?戰(zhàn)略起點：在守成與變革間,，選一個未來?

HBR中文版：華潤啤酒2017年啟動3+3+3——9年大戰(zhàn)略，到今天（2023年底）,，這個大轉(zhuǎn)型的進(jìn)度表推進(jìn)到多少了,？你給目前的進(jìn)展打多少分？

侯孝海：雙80,，進(jìn)展到?80%?以上了,，得分也在?80?分以上?；旧显儆袃赡?0%?的時間,，3+3+3的進(jìn)度就到頭了。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一張藍(lán)圖繪到底,，到時這個藍(lán)圖就到底了,。藍(lán)圖目標(biāo)的實現(xiàn)，現(xiàn)在來看也是?80?分以上,，達(dá)到良,，離優(yōu)秀還有一點距離，需要奮力一搏。我們有信心實現(xiàn)完整的戰(zhàn)略目標(biāo),，而且我們預(yù)計這個戰(zhàn)略藍(lán)圖實現(xiàn)的質(zhì)量,、成色和速度，都會比預(yù)期的還要好,。

華潤啤酒的3+3+3戰(zhàn)略規(guī)劃,，就是想把公司從規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展。這個轉(zhuǎn)變,，有幾個突出的量化指標(biāo)：

首先,，過去以主流酒和中檔酒為主的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾袡n酒和高檔酒為主的業(yè)務(wù),。為此華潤啤酒整體的業(yè)務(wù)體量里面,，高檔酒目標(biāo)的實現(xiàn)與否，決定了公司高質(zhì)量發(fā)展的成敗,。

華潤高檔酒的銷量,，我們預(yù)計在2024年或2025年會圓滿地完成?300?萬噸以上。跟3+3+3戰(zhàn)略啟動之初的50-60萬噸相比,，增長了?6?倍。跟主要競爭對手比,，特別是跟高檔酒的頭部對手比,，我們就可能超過他們了。高檔酒的市場份額,，華潤啤酒現(xiàn)在占?25%-27%?左右,，我們的目標(biāo)是要到?30%以上，這樣就實現(xiàn)高檔銷量第一了,，就說明我們高檔酒的戰(zhàn)略成功了,，這是一個重要的指標(biāo)。

第二個指標(biāo),，3+3+3戰(zhàn)略里面的“高質(zhì)量發(fā)展”,，意味著華潤啤酒要從過去盈利較低、市值較低的公司,，轉(zhuǎn)變?yōu)橛芰^強(qiáng),，市值較高的公司。公司的市值從過去的四五百億（港幣）如果達(dá)到兩千億（港幣）左右,，那么市值就增長了5倍,，這對快消品公司來說已經(jīng)非常高了。正常來講,，我們的高檔酒有5-6倍的增長,，盈利5-6倍的增長，市值5-6倍的增長，那么華潤啤酒就徹底上了個大臺階,。

高質(zhì)量發(fā)展里面還有個指標(biāo)是運營效率,，就是人均的經(jīng)營指標(biāo)，代表公司整體的運營質(zhì)量,。這個運營指標(biāo),，我們也希望在3+3+3之后達(dá)到一個較高的水平，要接近世界一流啤酒企業(yè)水平,。目前看,，3+3+3這個戰(zhàn)略藍(lán)圖，從這幾個方面看來都是超過80分的,。

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HBR中文版：從雙80往回看,，回到華潤啤酒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點，是傅育寧先生到華潤集團(tuán)做董事長,，對華潤集團(tuán)做新的戰(zhàn)略布局開始的嗎,？

侯孝海：華潤啤酒大轉(zhuǎn)型肯定來自于華潤集團(tuán)管理團(tuán)隊的大轉(zhuǎn)型。2015年新的董事長和新的總經(jīng)理來了以后,，開始重塑既有業(yè)務(wù),，也是華潤集團(tuán)的組織重塑。從華潤集團(tuán)組織重塑的角度來看,，他們覺得華潤啤酒的團(tuán)隊相對來講不夠完整,，他們希望第一年輕化；第二有梯隊,。這種情況下,，華潤集團(tuán)組織了一個競聘小組,，對華潤啤酒管理班子進(jìn)行公開競聘,，希望建立起一個完整的管理團(tuán)隊,。

傅（育寧）董說過一句話,，他說集團(tuán)選我,，主要是給華潤啤酒選一個未來,。我覺得他們還是很有遠(yuǎn)見的,。因為當(dāng)時華潤啤酒發(fā)展的道路其實有很多選擇,，一種是按部就班,，按照以前的戰(zhàn)略和模式繼續(xù)走下去,。那就找一個維持公司業(yè)務(wù)發(fā)展的人，這是一條守成的道路,。另一條道路就是持續(xù)變革,，找一個能夠帶領(lǐng)變革的人。這是華潤啤酒未來發(fā)展的兩個方向,。顯然,，集團(tuán)選擇了變革,，沒有選擇守成。

HBR中文版：之所以有這兩個選擇,，因為當(dāng)時華潤啤酒狀況還不錯,？沒有到非變革不可的地步。

侯孝海：當(dāng)時啤酒管理團(tuán)隊大多數(shù)人都覺得我們還不錯的,，銷量比較大,，份額第一，以兩個?1000?萬噸的規(guī)模而驕傲,，沒有很大的危機(jī)感,。所以在守成和變革這兩條道路之間，支持守成的人可能更多一些,，支持變革的人少一些,。這可以理解，規(guī)模發(fā)展的時代,，華潤都規(guī)模第一了,，大家都覺得自己很牛的，沒有看到這個世界已經(jīng)有很多變化,。

但是傅董和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)選擇了變革,，選擇了我。他們認(rèn)為我的變革思路應(yīng)該是華潤啤酒未來發(fā)展的方向,，他們認(rèn)為華潤啤酒的未來可以有更多的延展,，而不是沿著過去那樣走下去。我覺得集團(tuán)選擇了變革,，也是選擇了一種希望。

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HBR中文版：你很早加入華潤,，之后離開,、又回來，當(dāng)時參加華潤啤酒CEO的競聘,，你是志在必得嗎,？

侯孝海：志在必得？我最初根本不想來,。當(dāng)時我在四川當(dāng)一把手,，歷經(jīng)變革，業(yè)績很好,，非常安逸,。而且我是在市場很艱難的情況下把業(yè)績反轉(zhuǎn)了。另外,，我如果到華潤啤酒總部做一個不能施展才華的CEO,，實現(xiàn)不了我的抱負(fù)的話,，我也不愿意去。

但是我確實是幾個后備,、重點人選之一,。因為我歷史上加入華潤啤酒比較早，做過總部的管理,，也在貴州,、四川等區(qū)域市場干過，當(dāng)年負(fù)責(zé)華潤啤酒整個品牌和銷售,，“勇闖天涯”,、“非奧運”就是我組織做的，雪花全國品牌建設(shè),、空白區(qū)域的市場開拓和全國的銷售管理也是我負(fù)責(zé)的,。所以公司選CEO，任何時候都不可能把我排除在外,。那我不報名的話就像是對公司有意見,，對公司發(fā)展不關(guān)心的樣子，所以我就報名了,。

競聘有一個月的時間準(zhǔn)備,，每個人要準(zhǔn)備競聘材料，做20分鐘的演講,。我就自己寫了個大概20頁的PPT,，叫《明天會更好》，包括三部分：

第一部分,，總結(jié)了過去20年我們的經(jīng)驗是什么,，我們手里有什么牌。我認(rèn)為過去20年華潤啤酒就是三件事：規(guī)模1000萬噸,、一個全國性的大品牌,、一支管理隊伍。其他的我覺得都不算優(yōu)勢,。

第二部分,，講的是行業(yè)對標(biāo)，華潤啤酒在行業(yè)里目前所處的位置和它的優(yōu)劣勢,。我們是有優(yōu)勢的,，但是劣勢也很多。比如在銷量增長上,，已經(jīng)遇到很大的瓶頸了,。在高檔酒上發(fā)展緩慢，被對手甩開了,。在產(chǎn)能上我們極其富余,，但是存在不均衡和結(jié)構(gòu)問題,。這個產(chǎn)能是以規(guī)模發(fā)展和瓶裝為主兩個驅(qū)動輪之下形成的產(chǎn)能，它并不符合未來的市場發(fā)展趨勢,，我認(rèn)為產(chǎn)能規(guī)劃是華潤啤酒過去受制于眼光所及和經(jīng)驗所限形成的一個包袱,，到現(xiàn)在我們還在解決和消化，給公司發(fā)展帶來巨大的負(fù)擔(dān),。還有就是公司人員眾多,、收入較低、管理層級脫節(jié),，是一個缺乏統(tǒng)一戰(zhàn)略,、統(tǒng)一業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)的公司。

第三部分,，講的就是我們要建立一個什么樣的公司,，我們要干什么事情。我當(dāng)時也提出了市值,、盈利翻番,，高檔酒要做起來，產(chǎn)能要重新規(guī)劃,，人員要優(yōu)化,，組織要重構(gòu)，品牌要重塑等等這些目標(biāo),。我當(dāng)時離開總部4年了,，沒有公司的數(shù)據(jù)，就是自己估算和猜測的數(shù)字,，給5年之后的華潤啤酒定了個目標(biāo),。

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HBR中文版：所以你當(dāng)時競聘的PPT，就是華潤啤酒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖的雛形,？

侯孝海：我相信我是當(dāng)時競聘者里面,，唯一這么完整地構(gòu)想公司變革的。等我2017年正式開始變革的時候,，我才把我競聘的PPT發(fā)給公司所有高層。他們才知道,，原來你競聘時候就想好了,，是這樣一個思路。跟現(xiàn)在3+3+3戰(zhàn)略藍(lán)圖很相似,，脈絡(luò)是一致的,，只是我們后來做的戰(zhàn)略藍(lán)圖，肯定更完整,、更系統(tǒng),、更有科學(xué)性,。

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HBR中文版：3+3+3是一個非常龐大、全面,、系統(tǒng)的戰(zhàn)略藍(lán)圖,，我當(dāng)時看的時候就在想，這個戰(zhàn)略圖是怎么做出來的,，得經(jīng)過很深入的調(diào)研和思考吧,。其實早就在你心里了？而且你是營銷出身,，你的營銷天分是顯而易見的,，但是變革型CEO需要的戰(zhàn)略高度和視野， 你是從哪里來的,？

侯孝海：首先,，我在這家公司很長時間了，而且我一直在高層,。華潤啤酒所有的發(fā)展軌跡,，它的經(jīng)驗、它的創(chuàng)造性,，我都是親身參與的,，它的成功和失敗，我都非常了解,。

另外,，我不只看華潤啤酒，我會看很多其他的產(chǎn)業(yè)和公司,，蒙牛,、伊利的發(fā)展等等。我之前在蓋洛普工作過,、在百事可樂工作過,，這個職業(yè)出身決定了我對其他企業(yè)的發(fā)展，包括新的公司,，都是非常關(guān)注,、非常感興趣的。我學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng),。而且我的生活圈子比較大,，不是只在華潤或者啤酒的圈子，我外部視野多一些,，我看到自己,、也看到別人。

我經(jīng)歷了外資,、民資,、又到國企,，也參與了華潤啤酒歷史上很多重大決策，親手組織和實施了公司很多重要的戰(zhàn)略,，又在外資企業(yè)工作過很多年,，我是一個一直在觀察世界的人。不像一些同事大部分職業(yè)都在華潤啤酒,，不太敢去挑戰(zhàn)或者顛覆過去的成功,，受困于過去的經(jīng)驗和模式，甚至有些同事連過去我們?yōu)槭裁闯晒?，可能都未必能總結(jié)得那么好,。所以競聘PPT對我來說就是小菜一碟，我一天時間就做完了,。

█?推動變革：Why比How更重要

HBR中文版：你的競聘PPT,，當(dāng)時就受到傅董的認(rèn)可？華潤啤酒這么宏大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖,，一開始得到團(tuán)隊認(rèn)同了嗎,？

侯孝海：我相信會有不同的想法，但是一開始沒有顯現(xiàn)得很大,，表現(xiàn)得不是那么直接了,。我們當(dāng)時的總經(jīng)理也是競聘主要負(fù)責(zé)人，也對我競聘的思路沒有任何意見,。

2017年4月,，我們重啟戰(zhàn)略研討會，把華潤啤酒之前做的守成有余的“十三五戰(zhàn)略”擱置了,。重新制定戰(zhàn)略,，上來要做的肯定是一個整體的變革戰(zhàn)略，但剛開始我沒說這么嚴(yán)重,，我說我們需要一個新戰(zhàn)略,，這個新戰(zhàn)略里面提出的幾件事，是需要明確的,，第一個是高檔酒大發(fā)展,；第二個是利潤要翻倍；第三個是工廠要關(guān),、組織要變,。

發(fā)展高檔酒和利潤翻倍，大家都無所謂,，覺得行啊，慢慢做唄,。但是后面的事情,，關(guān)工廠,，這個對大家沖擊比較大。因為華潤啤酒實質(zhì)上從來沒有關(guān)過工廠,。所以當(dāng)時最大的焦點就是,，工廠到底關(guān)不關(guān)、關(guān)多少的問題,。這個大家都不愿意干了,。有人跟我講，你剛上來,，就這么做,，弄得雞飛狗跳的，不好吧,？能不能不關(guān),？關(guān)不好出事了怎么辦？咱們畢竟是國有企業(yè),、中央企業(yè),，沒必要冒這么大的風(fēng)險吧。

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HBR中文版：你沒動搖過,？

侯孝海：我來這個位置是干啥的,？我來北京干啥？不做變革,，我對這個CEO位置根本不感興趣,。

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HBR中文版：你自己義無反顧，但是怎么打消團(tuán)隊的顧慮和恐懼,？

侯孝海：確實,，華潤啤酒的產(chǎn)能優(yōu)化和組織變革，很多人要退居二線,，一半人要離開,。怎么做？

第一,，一定要在戰(zhàn)略上明確,，寫在紙上，落在文件里,，要名正言順,，師出有名。第二,，要以理服人,，達(dá)成共識，最重要就是把改革的邏輯講清楚。行業(yè)對標(biāo)的數(shù)據(jù),、我們跟對手的差距等等,，非常清晰完整地展現(xiàn)出來，大家一起研討,。說服人不是靠嗓門大,、靠強(qiáng)勢，而是靠邏輯正確,、數(shù)據(jù)翔實,，最后大家知道你的信息、你的邏輯是對的,，知道改革只能這么做,。所以不管內(nèi)心多么不情愿這個事情，其實大家心里是認(rèn)同的,，只是他不想干,，不想得罪人，更不想自己被干掉,，不想面對風(fēng)險,。那怎么辦？

很簡單,，所有風(fēng)險一定要一把手承擔(dān),，你要把所有風(fēng)險扛在自己肩上，跟他們風(fēng)雨同舟在一起,。因為一個人最大的要求就是,，我出了事有沒有領(lǐng)導(dǎo)幫我扛？只要有領(lǐng)導(dǎo)扛著,，他基本上都不怕事,。所以，處理這些事情的風(fēng)險,，一定是組織幫他扛,，領(lǐng)導(dǎo)幫他扛。同時很關(guān)鍵就是要幫助他支持他,，讓他知道他不是一個人在戰(zhàn)斗,。千萬不能把變革的事情交給少數(shù)一部分人去做，交給下邊人去做,，這個絕對不行,。一定要讓所有人都參與，讓變革成為我們所有人的事業(yè),，在這個事業(yè)中,，我們每個人都有責(zé)任、有義務(wù)、有貢獻(xiàn),，人人都在解決問題,，它就變成一個正義的事情，而不是變成領(lǐng)導(dǎo)的事情,。我經(jīng)常講，公司里不能領(lǐng)導(dǎo)想干嘛就干嘛,，而是公司和團(tuán)隊想干嘛就干嘛,，如果只是領(lǐng)導(dǎo)想干嘛，往往干不成,。

所以我們在組織上做了很精妙的設(shè)計,。比如產(chǎn)能優(yōu)化，我建立了很多虛擬組織,，把領(lǐng)導(dǎo)班子和全公司跟產(chǎn)能優(yōu)化,、關(guān)工廠有關(guān)系的職能部門，人力,、財務(wù),、生產(chǎn)等等，都變成跨部門的小組,，產(chǎn)能優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組,、產(chǎn)能優(yōu)化專家小組、產(chǎn)能優(yōu)化管理小組,，產(chǎn)能優(yōu)化執(zhí)行小組等等,，橫向的和縱向的，上中下貫通,。這些虛擬工作組,，就像一個葫蘆串起一堆人，一堆人一起做事就會有底氣,，它就是整個公司的事,。這種組織形式才能保證變革的成功。如果是總部下文件,、下制度,、下指示，讓事業(yè)部來執(zhí)行,，那肯定做不到,。

HBR中文版：有沒想過這個過程中萬一出了什么事怎么辦？關(guān)廠還涉及地方政府吧,？

侯孝海：我們有危機(jī)應(yīng)對機(jī)制,，成立了上訪接待小組、再就業(yè)幫扶小組等等，這些是安全網(wǎng),。在整個關(guān)廠過程中我們有充分的準(zhǔn)備和研判,。跟地方政府也是講清楚邏輯。能跟地方政府達(dá)成一致,，最關(guān)鍵一個背景就是,，我當(dāng)CEO后就提出華潤啤酒要“有質(zhì)量的發(fā)展”，剛好2017年中央提出“高質(zhì)量發(fā)展”,。中央的三去一降一補(bǔ),、供給側(cè)改革，落到啤酒產(chǎn)業(yè),，再落到華潤啤酒,，我們關(guān)廠的決定就是要把過剩的產(chǎn)能去掉，跟中央政策一脈相承,。所以地方政府也理解,，雖然眼前對當(dāng)?shù)禺a(chǎn)值、就業(yè),、稅收有影響,，但是土地可以拿回去做別的，對地方政府其實是好事,。

HBR中文版：這兩年降本增效成為很多企業(yè)的口號,，很多中國企業(yè)創(chuàng)辦以來第一次經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)低迷。企業(yè)瘦身是高風(fēng)險的,，如果做不好,，對員工、雇主品牌,、企業(yè)長遠(yuǎn)競爭力,，都有很大的傷害。我曾經(jīng)問過一位人力資源專家,，有沒有“無痛裁員”這回事,？他說沒有。你怎么面對裁員中的痛苦和負(fù)面影響,？

侯孝海：首先,，我們其實是兩個改革，一個是關(guān)廠,，一個是減人,，這是兩件事。關(guān)廠減少的只有六七千人,，另外減少的是兩萬多人,，這兩件事是平行進(jìn)行的,。產(chǎn)能優(yōu)化是一個戰(zhàn)略，員工崗位優(yōu)化是另一個戰(zhàn)略,。我們也不叫減人,，叫崗位人員優(yōu)化工作?；旧显谝咔橹?，2019年底我們就完成了這兩件事，關(guān)掉了?30?多家工廠,，完成了員工優(yōu)化,，3萬2千人優(yōu)化了，剩下2萬6千人,。我們3+3+3的第一個“3”，2017年到2019年這三年,，確實是刀尖向內(nèi)的改革,，改革的代價很大，成效更大,，非常不易,。

我覺得做這件事，最重要就是抓住一個大原則,，我們?yōu)槭裁匆蛇@個,？把這件事情說清楚非常非常重要。因為很多人不認(rèn)同這個事情,，不懂為什么要這么做,。但是如果告訴大家，這個公司今天有5.7萬人,，生產(chǎn)1100萬噸酒,，每年掙十幾個億。而我們的競爭對手,，只有2萬人,，每年掙30億，人家收入是你的一倍,。很多人還以為公司很牛,，這么一比他就知道公司其實沒有太大競爭力，我們的收入太低了,，年齡太老了,，知識結(jié)構(gòu)太陳舊了。還有人說,，我生是雪花人,，死是雪花鬼,，雖然掙錢不多，但是我還要在這里,。但是華潤雪花啤酒是一家競爭性的公司,，不是福利院，公司的命運發(fā)展不是靠政府支撐,，也不是靠國有企業(yè)身份保障,，是完全來自于我們的市場競爭力。這樣發(fā)展下去,，沒有競爭力,，變成大鍋飯，沒有人才和年輕人來到公司,，我們就會慢慢衰落,，大鍋飯的最后就是把公司吃沒了，我們就完蛋啦,。所以我們必須要爭勝啊,，要精簡、要年輕化,。

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HBR中文版：我看你關(guān)于人員優(yōu)化的內(nèi)部講話,，覺得你也是非常懇切地在講這個道理，你說每一個人都很重要,，但是為了公司發(fā)展必須做這件事,，如果到最后需要的話，你這個CEO該裁也要裁掉,。

侯孝海：所以我們?yōu)槭裁茨軆?yōu)化掉那么多崗位,？因為大家是認(rèn)同這個事情的。我們非常感謝雪花的員工,，你發(fā)現(xiàn)道理說明白之后,，大家都懂，沒有人說我們不應(yīng)該減人,。這就是我剛才講的變革的邏輯,，你一定要把為什么說清楚了，把為什么說清楚,，你的變革基本上就沒問題了,。

HBR中文版：所以變革的?why?最重要，然后才到?how,。

侯孝海：why最重要,，how不重要，因為how的方法很多,，都是技術(shù)性的問題,，不是戰(zhàn)略問題,。戰(zhàn)略是關(guān)不關(guān)、減不減,。策略是怎么關(guān),、怎么減。戰(zhàn)術(shù)是關(guān)誰,、減誰,。這就是戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別,。戰(zhàn)略是why,，一旦why搞清楚了、說明白了,、達(dá)成共識了,，后面就好辦了。

公司變革要先把最難的事情干了,，后面越干越容易,。要是沒有關(guān)廠，我現(xiàn)在成天講上聽裝線,、講人均效率，根本沒用,，最后還是得把關(guān)廠,、優(yōu)化產(chǎn)能的事情干掉。有些公司變革會先做容易的,，把最難的事情放在后面做,，這不一定是最好的路徑。其實越早做最難的,，后面的紅利越高,，騰挪的空間更大，積蓄的力量更大,，變革的效果會越來越強(qiáng),。

后來好多人都說我運氣好，說到了2020年疫情你還怎么優(yōu)化人呢,。我們在2020年3月份疫情期,，全公司薪資調(diào)整，人均漲幅40%多,。他們說,，老侯，你機(jī)遇好,，疫情之前把這些事情都做完了,。這哪里是我的機(jī)遇好,，我都覺得這些事其實是做晚了，我要是早當(dāng)CEO,，這些事情更早就做完了,，改革的事情越往后拖，代價更大,，難度更大,，風(fēng)險更大。因為從國家大勢,、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢,、整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律看，是必須要這么做的,。

█?防范風(fēng)險：底線思維+舉重若輕

HBR中文版：新品研發(fā),、發(fā)展高端酒、并購喜力,，這些是跟關(guān)廠,、減員這些最難的事情同步進(jìn)行的是吧？

侯孝海：對,。其實疫情之前我們還做完了第三件事,，并購喜力、重塑品牌,。因為時間不等人,，形勢比人強(qiáng)，時不我待,，必須馬上開始,。

高端化戰(zhàn)略，我是做了研究和總結(jié)的,。第一,，高端化必然是品牌和產(chǎn)品的高端化。我們的現(xiàn)狀是只有一個雪花純生,，沒有其他了,。如何構(gòu)建高端產(chǎn)品和品牌？為什么百威,、青島那么強(qiáng),？青島過去并不比我們好多少，為什么這幾年這么好,？因為青島啤酒品牌的發(fā)展非?？臁１仨氂懈邇r值的品牌,，必須有好形象,，必須有高品質(zhì)的產(chǎn)品,，這些都是高端酒的基本因素。而我們雪花品牌是弱項,。

第二,，高檔、高價值品牌是慢的,，雪花純生是沒問題的,，但只有雪花純生不行，我們自己必須再建幾個高端形象的品牌,，所以馬爾斯綠,、臉譜，就是這么來的,。它們的品質(zhì)都很好,，產(chǎn)品很好，形象得慢慢建立,。但是,，我需要快一點，那我必須選國際品牌,。為什么,？

第一，當(dāng)時最大的高端品牌是百威,，我要想戰(zhàn)勝它,，我必須用國際品牌來打它。第二,，現(xiàn)在全球啤酒企業(yè)都在中國發(fā)展，高檔啤酒,、精釀品,，都在進(jìn)入中國。第三,，我們看到消費人群也在變化,，Z世代年輕人上來了，有更高的追求了,，對國際品牌和國潮有同樣的偏好,。從這三個維度來看，不管是我們的對手,、國際品牌的發(fā)展,、年輕人的新需求，我認(rèn)為國際品牌必然在中國大發(fā)展,，而我沒有,，那我肯定要有,。就是這樣形成了我們自己高端品牌的思想，就是中國品牌+國際品牌的高端品牌組合群,，所以我們爭勝高端品牌的方式是一個品牌組合群,，不是單一品牌。

HBR中文版：跟喜力的合作你會給更高分吧,？90分以上,？

侯孝海：那肯定是?100?分！跟喜力的品牌合作,，是五年一簽,，我們現(xiàn)在第一個五年的里程碑結(jié)束了。當(dāng)時我們制定60萬的目標(biāo),，2023年基本完成,，也就是說喜力在中國的銷量4年翻了4倍，它已經(jīng)在中國市場形成了高檔品第一品牌的發(fā)展趨勢,。我們正在談下一個五年的合作,，到2028年。

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HBR中文版：關(guān)廠,、減員,，你構(gòu)建了嚴(yán)密的安全網(wǎng)。新品研發(fā),、并購國際品牌,、進(jìn)軍高端市場，這些事情的失敗概率也是極高的,。你怎么確保高端戰(zhàn)略你也可以勝,？

侯孝海：風(fēng)險在公司變革當(dāng)中是無處不在的。其實我們3+3+3戰(zhàn)略到現(xiàn)在的7?年當(dāng)中,，最大的風(fēng)險來自于兩個,，一個是關(guān)廠過程中出現(xiàn)群體事件，那就會給社會添亂,、給政府和中央企業(yè)添亂,，尤其我們作為中央企業(yè)，很容易變成輿論的漩渦中心,。第二,，就是投資和經(jīng)營的風(fēng)險，新產(chǎn)品都失敗了,、新品牌都死了,，這個概率非常大，尤其快消品。你看看中國超市10年當(dāng)中有多少新東西,？死了的有多少,？一個超市，如果你20年每年去拍個照片,，你會發(fā)現(xiàn)死的太多了,，能夠活下來的并沒那么多。所以在中國市場,，迭代非?？欤瑒?chuàng)新變化非?？?。中國的崛起，消費的升級,，年輕人的成長和互聯(lián)網(wǎng)的推動,，都帶來消費的快速迭代。所以,，有人說消費品產(chǎn)品創(chuàng)新,，失敗是必然，成功才是偶然,。對于新產(chǎn)品,、新品牌來講，失敗是大概率事件,，成功是小概率,。我很同意一句話，做?10?個新品,，能活1-2個就是成功,，能活?3?個叫大成功，如果10?個都成功了,，那就是有病,，浪費資源嘛，何必搞10個,。

我們投資白酒，就有投資金融風(fēng)險,；跟喜力合作,，是品牌投資風(fēng)險，如果沒整合好,，這個交易沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果,，那就是失敗。所以，我們的戰(zhàn)略就是這兩大風(fēng)險都在,，輿論風(fēng)險和投資經(jīng)營風(fēng)險,。怎么面對？

第一,，對風(fēng)險最大的防控,，來自于對業(yè)務(wù)和投資的極致的管理能力。管理的細(xì)節(jié),、戰(zhàn)略的執(zhí)行力,，抓得越細(xì)越好，風(fēng)險就越小,。你不要天天考慮風(fēng)險,，你要考慮的是先把事情做好。第二,，建立底線思維,。就是如果這個事情發(fā)生了，公司能不能承受,、個人能不能承受,，它對于公司是不是覆滅性的，還只是周期性的,？

這些我們都考慮過,。如果新產(chǎn)品都失利了、投資并購失誤了,，對公司經(jīng)營會有一定的壓力,，但是這個風(fēng)險是可控的，也是較難顛覆公司的,，當(dāng)然是一定要追究管理者的責(zé)任,。那么如果關(guān)廠、減員出了問題,，上級追責(zé),，那肯定是追我的責(zé)，但是公司不會失敗,，還會更好,。所以本質(zhì)上，我們變革轉(zhuǎn)型的兩大風(fēng)險,，都在于管理團(tuán)隊,，尤其是我個人，主要在于我這個一把手能不能承受這個風(fēng)險,。也就是說,，我的底線思維是，如果出了輿情風(fēng)險、出了投資風(fēng)險,，我就被撤職,，沒法干了。當(dāng)然,，上級組織的支持也是最大的底氣,，在啤酒改革最風(fēng)高浪急的時候，正值集團(tuán)王祥明董事長推動華潤集團(tuán)四個重塑,，華潤啤酒的改革得到了王董和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)很大的支持,。

HBR中文版：如果失敗你就中年失業(yè)了。我當(dāng)年采訪富士膠片的古森重隆,，我問他如果失敗了怎么辦,？他說，富士膠片的變革只許成功不許失敗,，如果失敗了他就切腹自盡,。

侯孝海：哈哈，我沒有這種想法,。我如果不成功我就溜了,，我就去做個快活人。如果不能做個成功的企業(yè)家,，我就去做個成功的旅游家,、美食家。如果明天不讓我干了,，我就敲鑼打鼓趕緊跑,。我覺得最艱難的時候，反而要舉重若輕,，風(fēng)險越大,，越要笑談。你那么緊張有什么用呢,？而且緊張是傳遞的,。我要是覺得這事很大，大家都會覺得這事很大,。哪怕這個事情真的很大,，我說這挺正常的，多大點事啊,，大家也就不會大驚小怪,。

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HBR中文版：你這是天性如此，還是大風(fēng)大浪歷練出來的,？

侯孝海：并不是天生,。這不是膽量，而是意志,，它其實是如何看事情,。你現(xiàn)在覺得很大的事情，5年之后往回看,，就是很小的事,。人如果經(jīng)歷不夠，就要看歷史書來湊,。光靠自己經(jīng)歷,，那不可能什么都經(jīng)歷過。從自己的經(jīng)歷,，從書里,，吸取東西，學(xué)會看到事情的本質(zhì),，就會把事情看淡,、看小?？吹?、看小、看輕,，不容易,。大小輕重，和你的心量,、認(rèn)知都有關(guān)系,。我在這個位置就是要改革的嘛，這是我自找的事,，那我還著啥急,、緊張什么。華潤啤酒是主動變革,，所以我們就更從容,，做起來成功概率也更高一些。

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█?未來競爭：“新世界”的三大推動力

HBR中文版：之所以主動變革,，是因為你很早看到了“新世界”,？最近你都在分享你看到的“新世界”，能不能特別簡潔概括下,，你看到什么因素推動了一個“新世界”的到來,？

侯孝海：年輕人和新技術(shù)，再加上中美關(guān)系帶來的大變局,，我覺得這3個是核心,。

年輕一代改變很大,，我們不得不認(rèn)同他們，這是不能回避的,。從我女兒身上,，還有我看的很多年輕人的報告，他們確實跟80后,、90后是非常大的區(qū)別,。中國的Z世代，是真正第一代富裕的中國人,。之前中國人從來沒富過,，從康熙到現(xiàn)在一直餓肚子，只想著要吃飽,，所以見面問候都是,，吃了嗎？你現(xiàn)在問年輕人,，吃了嗎,？他們聽不明白。因為成長經(jīng)歷完全不一樣,，他們對這個世界的認(rèn)知和我們產(chǎn)生了很大的差異,。所以我們跟他們的對話越來越困難，很難影響他們,。

HBR中文版：年輕人排在第一位,，排在科技之前？

侯孝海：對,，高科技是第二位?，F(xiàn)在是科技涌現(xiàn)的年代，大爆發(fā),。如果說移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)改變了我們,，數(shù)字化深刻地影響了我們，那么人工智能和其他新技術(shù)的涌現(xiàn),，肯定要顛覆我們了,。而且我們不知道未來是什么樣子，人類對未來的自己是怎樣的完全不知道,。人類歷史上,，新技術(shù)往往幾十年、一百年才出現(xiàn)一個,，現(xiàn)在是幾年就出一個,，還有生物制藥、人類的進(jìn)化,。這些對人和社會的沖擊太大了,。

最后就是中美之間,、中西之間，這種變局也不是短期的,，會是一個大的周期,。我認(rèn)為新世界這3種變化最嚇人。

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HBR中文版：新世界的人還是要喝啤酒的吧,？

侯孝海：還喝啤酒，但是不一定喝你的呀,。關(guān)鍵他還喝誰,、怎么喝。五六年之前我們還在研究星巴克的案例,，現(xiàn)在它被瑞幸打得滿地找牙,。會不會很快又出來一個打敗瑞幸的？

HBR中文版：你是什么時候看到這個“新世界”,，然后梳理出來對它的完整認(rèn)知的,？

侯孝海：我很早看到世界變了，形成見解,，因為我是比較善于觀察的一個人,。我特別喜歡知識的搜集、獲取,。這可能是天生的,，我就是對世界有好奇心、對任何人有好奇心,、對任何知識有好奇心,，始終保持盡量跟這個時代去接觸，盡量減少年齡帶來的知識老化,、經(jīng)驗和傳統(tǒng)的依賴,。如果你是一個池子，你得讓新東西不斷進(jìn)來,，讓自己池子的水里面有很多年輕的因子,。

第二就是要有歷史觀，經(jīng)歷了很多,，又看很多歷史,，就會善于從歷史角度看世界的發(fā)展，它的跌宕起伏,，它為什么這樣,，就會經(jīng)常琢磨，我到底處在一個什么時代,、處在什么產(chǎn)業(yè),、什么階段,，就會去總結(jié)它，形成自己獨立的看法,。這種看法并不一定都對,，但是必須有這種能力。

當(dāng)我看到真實的大勢,，看到大勢之下很多變化很明顯,，而且變化很強(qiáng)烈，還是多維度的變化,，那很可能就有一個新的時代,。如果變化很少、很小,、維度也少,，那就無所謂。如果變化很大,、很多,，那我認(rèn)為這可能就需要我們建立一些新的邏輯，而不是做一些簡單的調(diào)整就可以,。

如果需要建立新的邏輯,，那就要想，我改變到哪里去,？我不能總是被動的,，修修補(bǔ)補(bǔ)的，別人搞線上,，我也搞線上,，線上不行，就線上線下結(jié)合,，還是不行,，又搞這個升級、那個體驗,。跟隨性變革肯定是不行的,，要主動變革，那就需要對整個商業(yè)環(huán)境有新的認(rèn)知,，對整個商業(yè)模式重新思考,，堅決地按照新的邏輯做事情。一般來說,，想到這就到此為止了,，但你是企業(yè)家，你得有企業(yè)家精神,，你的責(zé)任不是自己想明白了,、自己改變了,，而是要改變團(tuán)隊、改變企業(yè),，讓整個企業(yè)轉(zhuǎn)變到新思路,、新的邏輯。我就是這樣提出了“新世界”,，我是希望通過這個詞,，讓管理團(tuán)隊、整個公司都明白,，世界不同了,，不是你以為的樣子了，我們真的進(jìn)入一個新的世界了,。當(dāng)大家都聽懂，看明白的時候,，對于我們要在新世界干的事情,，他就會更堅決地認(rèn)同，他的整個工作就會煥然一新,。所以我提出新世界,，其實是對消費環(huán)境建立的一個新的世界觀，讓管理團(tuán)隊和整個公司從這里出發(fā),。

后來我開始對外講新世界,，其實是希望同行們一起進(jìn)入新世界。一個人強(qiáng),，不是團(tuán)隊強(qiáng),；一個團(tuán)隊強(qiáng)，不是企業(yè)強(qiáng),；一個企業(yè)強(qiáng),，不是產(chǎn)業(yè)強(qiáng)。產(chǎn)業(yè)興盛,，一定需要更多企業(yè)強(qiáng),，龍頭企業(yè)要有帶頭作用，要對產(chǎn)業(yè)有貢獻(xiàn),。高質(zhì)量發(fā)展的背后一定是高質(zhì)量競爭,，高質(zhì)量競爭一定是良性競爭。這就是我一直分享“新世界”的觀點的原因,。剛開始有人覺得,，華潤啤酒是不是定義別人都是舊世界，就你是新世界,。后來他們也感知到這些變化,，也覺得很有道理,，現(xiàn)在大家都認(rèn)同確實是進(jìn)入“新世界”。

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HBR中文版：最后一個問題,。我發(fā)現(xiàn)很多一把手,、創(chuàng)始人面對“新世界”、新技術(shù)等等,，他們自己是有很強(qiáng)的好奇心和學(xué)習(xí)能力的,。但他們很郁悶，覺得團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力,、好奇心跟不上,。哪怕年輕高管，未必有興趣和動力去學(xué)習(xí)新東西,。你怎么樣把自己面對新世界的好奇心,、學(xué)習(xí)能力，變成組織能力,？

侯孝海：學(xué)習(xí)型組織,，首先必須有一個學(xué)習(xí)型的組織氛圍，這個氛圍還在于一把手,。一把手必須帶頭,，自己要先學(xué)習(xí)。如果領(lǐng)導(dǎo)自己不學(xué)習(xí)了,，那學(xué)習(xí)型組織絕無可能,。領(lǐng)導(dǎo)要說的不是“你給我沖，而是你跟我沖,！”不是“你給我上,，而是我?guī)闵希　边@個很重要,。

第二,，學(xué)習(xí)型組織的氛圍，要靠各種學(xué)習(xí)機(jī)制去塑造,。包括日常的會議,，管理思想的萃取和分享，我們有完整的培訓(xùn)部署,，專門搞的雪花大講堂等等,。一把手要經(jīng)常和大家一塊討論一些話題，也請別人來講講課,。經(jīng)常給大家發(fā)兩本書,，拿書里幾個觀點和大家討論，啟發(fā)大家思考，無形之中帶動大家思考和學(xué)習(xí),，這樣子,，公司的空氣里都彌漫著學(xué)習(xí)的味道。

本文選自《哈佛商業(yè)評論》中文版2024年2月刊,，原文請參照《華潤啤酒大變革：一場膽大心細(xì)的“未病之術(shù)”》一文