█?戰(zhàn)略起點(diǎn)：在守成與變革間,，選一個(gè)未來?

HBR中文版：華潤(rùn)啤酒2017年啟動(dòng)3+3+3——9年大戰(zhàn)略，到今天（2023年底）,，這個(gè)大轉(zhuǎn)型的進(jìn)度表推進(jìn)到多少了,？你給目前的進(jìn)展打多少分？

侯孝海：雙80,，進(jìn)展到?80%?以上了,，得分也在?80?分以上?；旧显儆袃赡?0%?的時(shí)間,，3+3+3的進(jìn)度就到頭了。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一張藍(lán)圖繪到底,，到時(shí)這個(gè)藍(lán)圖就到底了。藍(lán)圖目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，現(xiàn)在來看也是?80?分以上,，達(dá)到良，離優(yōu)秀還有一點(diǎn)距離,，需要奮力一搏,。我們有信心實(shí)現(xiàn)完整的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且我們預(yù)計(jì)這個(gè)戰(zhàn)略藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量,、成色和速度,，都會(huì)比預(yù)期的還要好。

華潤(rùn)啤酒的3+3+3戰(zhàn)略規(guī)劃，就是想把公司從規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展,。這個(gè)轉(zhuǎn)變,，有幾個(gè)突出的量化指標(biāo)：

首先，過去以主流酒和中檔酒為主的業(yè)務(wù),，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾袡n酒和高檔酒為主的業(yè)務(wù),。為此華潤(rùn)啤酒整體的業(yè)務(wù)體量里面，高檔酒目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否,，決定了公司高質(zhì)量發(fā)展的成敗,。

華潤(rùn)高檔酒的銷量，我們預(yù)計(jì)在2024年或2025年會(huì)圓滿地完成?300?萬噸以上,。跟3+3+3戰(zhàn)略啟動(dòng)之初的50-60萬噸相比,，增長(zhǎng)了?6?倍。跟主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比,，特別是跟高檔酒的頭部對(duì)手比,，我們就可能超過他們了。高檔酒的市場(chǎng)份額,，華潤(rùn)啤酒現(xiàn)在占?25%-27%?左右,，我們的目標(biāo)是要到?30%以上，這樣就實(shí)現(xiàn)高檔銷量第一了,，就說明我們高檔酒的戰(zhàn)略成功了,，這是一個(gè)重要的指標(biāo)。

第二個(gè)指標(biāo),，3+3+3戰(zhàn)略里面的“高質(zhì)量發(fā)展”,，意味著華潤(rùn)啤酒要從過去盈利較低、市值較低的公司,，轉(zhuǎn)變?yōu)橛芰^強(qiáng),，市值較高的公司。公司的市值從過去的四五百億（港幣）如果達(dá)到兩千億（港幣）左右,，那么市值就增長(zhǎng)了5倍,，這對(duì)快消品公司來說已經(jīng)非常高了。正常來講,，我們的高檔酒有5-6倍的增長(zhǎng),，盈利5-6倍的增長(zhǎng)，市值5-6倍的增長(zhǎng),，那么華潤(rùn)啤酒就徹底上了個(gè)大臺(tái)階,。

高質(zhì)量發(fā)展里面還有個(gè)指標(biāo)是運(yùn)營(yíng)效率，就是人均的經(jīng)營(yíng)指標(biāo),，代表公司整體的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量,。這個(gè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo),，我們也希望在3+3+3之后達(dá)到一個(gè)較高的水平，要接近世界一流啤酒企業(yè)水平,。目前看,，3+3+3這個(gè)戰(zhàn)略藍(lán)圖，從這幾個(gè)方面看來都是超過80分的,。

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HBR中文版：從雙80往回看,，回到華潤(rùn)啤酒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，是傅育寧先生到華潤(rùn)集團(tuán)做董事長(zhǎng),，對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)做新的戰(zhàn)略布局開始的嗎,？

侯孝海：華潤(rùn)啤酒大轉(zhuǎn)型肯定來自于華潤(rùn)集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的大轉(zhuǎn)型。2015年新的董事長(zhǎng)和新的總經(jīng)理來了以后,，開始重塑既有業(yè)務(wù),，也是華潤(rùn)集團(tuán)的組織重塑。從華潤(rùn)集團(tuán)組織重塑的角度來看,，他們覺得華潤(rùn)啤酒的團(tuán)隊(duì)相對(duì)來講不夠完整,，他們希望第一年輕化；第二有梯隊(duì),。這種情況下,，華潤(rùn)集團(tuán)組織了一個(gè)競(jìng)聘小組，對(duì)華潤(rùn)啤酒管理班子進(jìn)行公開競(jìng)聘,，希望建立起一個(gè)完整的管理團(tuán)隊(duì),。

傅（育寧）董說過一句話，他說集團(tuán)選我,，主要是給華潤(rùn)啤酒選一個(gè)未來,。我覺得他們還是很有遠(yuǎn)見的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)華潤(rùn)啤酒發(fā)展的道路其實(shí)有很多選擇,，一種是按部就班,，按照以前的戰(zhàn)略和模式繼續(xù)走下去。那就找一個(gè)維持公司業(yè)務(wù)發(fā)展的人,，這是一條守成的道路,。另一條道路就是持續(xù)變革，找一個(gè)能夠帶領(lǐng)變革的人,。這是華潤(rùn)啤酒未來發(fā)展的兩個(gè)方向,。顯然，集團(tuán)選擇了變革,，沒有選擇守成。

HBR中文版：之所以有這兩個(gè)選擇,，因?yàn)楫?dāng)時(shí)華潤(rùn)啤酒狀況還不錯(cuò),？沒有到非變革不可的地步,。

侯孝海：當(dāng)時(shí)啤酒管理團(tuán)隊(duì)大多數(shù)人都覺得我們還不錯(cuò)的，銷量比較大,，份額第一,，以兩個(gè)?1000?萬噸的規(guī)模而驕傲，沒有很大的危機(jī)感,。所以在守成和變革這兩條道路之間,，支持守成的人可能更多一些，支持變革的人少一些,。這可以理解,，規(guī)模發(fā)展的時(shí)代，華潤(rùn)都規(guī)模第一了,，大家都覺得自己很牛的,，沒有看到這個(gè)世界已經(jīng)有很多變化。

但是傅董和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)選擇了變革,，選擇了我,。他們認(rèn)為我的變革思路應(yīng)該是華潤(rùn)啤酒未來發(fā)展的方向,，他們認(rèn)為華潤(rùn)啤酒的未來可以有更多的延展,，而不是沿著過去那樣走下去。我覺得集團(tuán)選擇了變革,，也是選擇了一種希望,。

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HBR中文版：你很早加入華潤(rùn)，之后離開,、又回來,，當(dāng)時(shí)參加華潤(rùn)啤酒CEO的競(jìng)聘，你是志在必得嗎,？

侯孝海：志在必得,？我最初根本不想來,。當(dāng)時(shí)我在四川當(dāng)一把手,，歷經(jīng)變革，業(yè)績(jī)很好,，非常安逸,。而且我是在市場(chǎng)很艱難的情況下把業(yè)績(jī)反轉(zhuǎn)了。另外,，我如果到華潤(rùn)啤酒總部做一個(gè)不能施展才華的CEO,，實(shí)現(xiàn)不了我的抱負(fù)的話，我也不愿意去,。

但是我確實(shí)是幾個(gè)后備,、重點(diǎn)人選之一,。因?yàn)槲覛v史上加入華潤(rùn)啤酒比較早，做過總部的管理,，也在貴州,、四川等區(qū)域市場(chǎng)干過，當(dāng)年負(fù)責(zé)華潤(rùn)啤酒整個(gè)品牌和銷售,，“勇闖天涯”,、“非奧運(yùn)”就是我組織做的，雪花全國(guó)品牌建設(shè),、空白區(qū)域的市場(chǎng)開拓和全國(guó)的銷售管理也是我負(fù)責(zé)的,。所以公司選CEO，任何時(shí)候都不可能把我排除在外,。那我不報(bào)名的話就像是對(duì)公司有意見,，對(duì)公司發(fā)展不關(guān)心的樣子，所以我就報(bào)名了,。

競(jìng)聘有一個(gè)月的時(shí)間準(zhǔn)備,，每個(gè)人要準(zhǔn)備競(jìng)聘材料，做20分鐘的演講,。我就自己寫了個(gè)大概20頁的PPT,，叫《明天會(huì)更好》，包括三部分：

第一部分,，總結(jié)了過去20年我們的經(jīng)驗(yàn)是什么,，我們手里有什么牌。我認(rèn)為過去20年華潤(rùn)啤酒就是三件事：規(guī)模1000萬噸,、一個(gè)全國(guó)性的大品牌、一支管理隊(duì)伍,。其他的我覺得都不算優(yōu)勢(shì)。

第二部分，講的是行業(yè)對(duì)標(biāo),，華潤(rùn)啤酒在行業(yè)里目前所處的位置和它的優(yōu)劣勢(shì),。我們是有優(yōu)勢(shì)的，但是劣勢(shì)也很多,。比如在銷量增長(zhǎng)上,，已經(jīng)遇到很大的瓶頸了,。在高檔酒上發(fā)展緩慢,，被對(duì)手甩開了,。在產(chǎn)能上我們極其富余,，但是存在不均衡和結(jié)構(gòu)問題,。這個(gè)產(chǎn)能是以規(guī)模發(fā)展和瓶裝為主兩個(gè)驅(qū)動(dòng)輪之下形成的產(chǎn)能，它并不符合未來的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì),，我認(rèn)為產(chǎn)能規(guī)劃是華潤(rùn)啤酒過去受制于眼光所及和經(jīng)驗(yàn)所限形成的一個(gè)包袱,，到現(xiàn)在我們還在解決和消化,，給公司發(fā)展帶來巨大的負(fù)擔(dān),。還有就是公司人員眾多,、收入較低,、管理層級(jí)脫節(jié)，是一個(gè)缺乏統(tǒng)一戰(zhàn)略,、統(tǒng)一業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)的公司。

第三部分，講的就是我們要建立一個(gè)什么樣的公司,，我們要干什么事情,。我當(dāng)時(shí)也提出了市值,、盈利翻番，高檔酒要做起來,，產(chǎn)能要重新規(guī)劃,，人員要優(yōu)化,，組織要重構(gòu)，品牌要重塑等等這些目標(biāo),。我當(dāng)時(shí)離開總部4年了，沒有公司的數(shù)據(jù),，就是自己估算和猜測(cè)的數(shù)字,，給5年之后的華潤(rùn)啤酒定了個(gè)目標(biāo),。

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HBR中文版：所以你當(dāng)時(shí)競(jìng)聘的PPT，就是華潤(rùn)啤酒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖的雛形？

侯孝海：我相信我是當(dāng)時(shí)競(jìng)聘者里面,，唯一這么完整地構(gòu)想公司變革的。等我2017年正式開始變革的時(shí)候,，我才把我競(jìng)聘的PPT發(fā)給公司所有高層。他們才知道,，原來你競(jìng)聘時(shí)候就想好了,，是這樣一個(gè)思路。跟現(xiàn)在3+3+3戰(zhàn)略藍(lán)圖很相似,，脈絡(luò)是一致的,，只是我們后來做的戰(zhàn)略藍(lán)圖，肯定更完整,、更系統(tǒng),、更有科學(xué)性。

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HBR中文版：3+3+3是一個(gè)非常龐大,、全面,、系統(tǒng)的戰(zhàn)略藍(lán)圖，我當(dāng)時(shí)看的時(shí)候就在想,，這個(gè)戰(zhàn)略圖是怎么做出來的,，得經(jīng)過很深入的調(diào)研和思考吧。其實(shí)早就在你心里了,？而且你是營(yíng)銷出身,，你的營(yíng)銷天分是顯而易見的，但是變革型CEO需要的戰(zhàn)略高度和視野,， 你是從哪里來的,？

侯孝海：首先，我在這家公司很長(zhǎng)時(shí)間了,，而且我一直在高層,。華潤(rùn)啤酒所有的發(fā)展軌跡，它的經(jīng)驗(yàn),、它的創(chuàng)造性,，我都是親身參與的，它的成功和失敗,，我都非常了解,。

另外,，我不只看華潤(rùn)啤酒，我會(huì)看很多其他的產(chǎn)業(yè)和公司,，蒙牛,、伊利的發(fā)展等等。我之前在蓋洛普工作過,、在百事可樂工作過,，這個(gè)職業(yè)出身決定了我對(duì)其他企業(yè)的發(fā)展，包括新的公司,，都是非常關(guān)注,、非常感興趣的。我學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng),。而且我的生活圈子比較大,，不是只在華潤(rùn)或者啤酒的圈子,，我外部視野多一些,，我看到自己、也看到別人,。

我經(jīng)歷了外資,、民資、又到國(guó)企,，也參與了華潤(rùn)啤酒歷史上很多重大決策,，親手組織和實(shí)施了公司很多重要的戰(zhàn)略，又在外資企業(yè)工作過很多年,，我是一個(gè)一直在觀察世界的人,。不像一些同事大部分職業(yè)都在華潤(rùn)啤酒，不太敢去挑戰(zhàn)或者顛覆過去的成功,，受困于過去的經(jīng)驗(yàn)和模式,，甚至有些同事連過去我們?yōu)槭裁闯晒Γ赡芏嘉幢啬芸偨Y(jié)得那么好,。所以競(jìng)聘PPT對(duì)我來說就是小菜一碟，我一天時(shí)間就做完了,。

█?推動(dòng)變革：Why比How更重要

HBR中文版：你的競(jìng)聘PPT,，當(dāng)時(shí)就受到傅董的認(rèn)可？華潤(rùn)啤酒這么宏大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖,，一開始得到團(tuán)隊(duì)認(rèn)同了嗎,？

侯孝海：我相信會(huì)有不同的想法，但是一開始沒有顯現(xiàn)得很大,，表現(xiàn)得不是那么直接了,。我們當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理也是競(jìng)聘主要負(fù)責(zé)人,，也對(duì)我競(jìng)聘的思路沒有任何意見。

2017年4月,，我們重啟戰(zhàn)略研討會(huì),，把華潤(rùn)啤酒之前做的守成有余的“十三五戰(zhàn)略”擱置了。重新制定戰(zhàn)略,，上來要做的肯定是一個(gè)整體的變革戰(zhàn)略,，但剛開始我沒說這么嚴(yán)重，我說我們需要一個(gè)新戰(zhàn)略,，這個(gè)新戰(zhàn)略里面提出的幾件事,，是需要明確的，第一個(gè)是高檔酒大發(fā)展,；第二個(gè)是利潤(rùn)要翻倍,；第三個(gè)是工廠要關(guān)、組織要變,。

發(fā)展高檔酒和利潤(rùn)翻倍,，大家都無所謂，覺得行啊,，慢慢做唄,。但是后面的事情，關(guān)工廠,，這個(gè)對(duì)大家沖擊比較大,。因?yàn)槿A潤(rùn)啤酒實(shí)質(zhì)上從來沒有關(guān)過工廠。所以當(dāng)時(shí)最大的焦點(diǎn)就是,，工廠到底關(guān)不關(guān),、關(guān)多少的問題。這個(gè)大家都不愿意干了,。有人跟我講,，你剛上來，就這么做,，弄得雞飛狗跳的,，不好吧？能不能不關(guān),？關(guān)不好出事了怎么辦,？咱們畢竟是國(guó)有企業(yè)、中央企業(yè),，沒必要冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)吧,。

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HBR中文版：你沒動(dòng)搖過？

侯孝海：我來這個(gè)位置是干啥的？我來北京干啥,？不做變革,，我對(duì)這個(gè)CEO位置根本不感興趣。

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HBR中文版：你自己義無反顧,，但是怎么打消團(tuán)隊(duì)的顧慮和恐懼,？

侯孝海：確實(shí)，華潤(rùn)啤酒的產(chǎn)能優(yōu)化和組織變革,，很多人要退居二線,，一半人要離開。怎么做,？

第一,，一定要在戰(zhàn)略上明確，寫在紙上,，落在文件里,，要名正言順，師出有名,。第二,，要以理服人，達(dá)成共識(shí),，最重要就是把改革的邏輯講清楚,。行業(yè)對(duì)標(biāo)的數(shù)據(jù)、我們跟對(duì)手的差距等等,，非常清晰完整地展現(xiàn)出來,，大家一起研討。說服人不是靠嗓門大,、靠強(qiáng)勢(shì),，而是靠邏輯正確、數(shù)據(jù)翔實(shí),，最后大家知道你的信息,、你的邏輯是對(duì)的，知道改革只能這么做,。所以不管內(nèi)心多么不情愿這個(gè)事情，其實(shí)大家心里是認(rèn)同的,，只是他不想干,，不想得罪人，更不想自己被干掉,，不想面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。那怎么辦？

很簡(jiǎn)單,，所有風(fēng)險(xiǎn)一定要一把手承擔(dān),，你要把所有風(fēng)險(xiǎn)扛在自己肩上，跟他們風(fēng)雨同舟在一起,。因?yàn)橐粋€(gè)人最大的要求就是,，我出了事有沒有領(lǐng)導(dǎo)幫我扛？只要有領(lǐng)導(dǎo)扛著,，他基本上都不怕事,。所以，處理這些事情的風(fēng)險(xiǎn),，一定是組織幫他扛,，領(lǐng)導(dǎo)幫他扛。同時(shí)很關(guān)鍵就是要幫助他支持他,，讓他知道他不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗,。千萬不能把變革的事情交給少數(shù)一部分人去做，交給下邊人去做,，這個(gè)絕對(duì)不行,。一定要讓所有人都參與，讓變革成為我們所有人的事業(yè),，在這個(gè)事業(yè)中,，我們每個(gè)人都有責(zé)任、有義務(wù),、有貢獻(xiàn),，人人都在解決問題，它就變成一個(gè)正義的事情,，而不是變成領(lǐng)導(dǎo)的事情,。我經(jīng)常講，公司里不能領(lǐng)導(dǎo)想干嘛就干嘛,，而是公司和團(tuán)隊(duì)想干嘛就干嘛,，如果只是領(lǐng)導(dǎo)想干嘛，往往干不成,。

所以我們?cè)诮M織上做了很精妙的設(shè)計(jì),。比如產(chǎn)能優(yōu)化，我建立了很多虛擬組織,，把領(lǐng)導(dǎo)班子和全公司跟產(chǎn)能優(yōu)化,、關(guān)工廠有關(guān)系的職能部門，人力,、財(cái)務(wù),、生產(chǎn)等等，都變成跨部門的小組，產(chǎn)能優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組,、產(chǎn)能優(yōu)化專家小組,、產(chǎn)能優(yōu)化管理小組，產(chǎn)能優(yōu)化執(zhí)行小組等等,，橫向的和縱向的,，上中下貫通。這些虛擬工作組,，就像一個(gè)葫蘆串起一堆人,，一堆人一起做事就會(huì)有底氣，它就是整個(gè)公司的事,。這種組織形式才能保證變革的成功,。如果是總部下文件、下制度,、下指示,，讓事業(yè)部來執(zhí)行，那肯定做不到,。

HBR中文版：有沒想過這個(gè)過程中萬一出了什么事怎么辦,？關(guān)廠還涉及地方政府吧？

侯孝海：我們有危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制,，成立了上訪接待小組,、再就業(yè)幫扶小組等等，這些是安全網(wǎng),。在整個(gè)關(guān)廠過程中我們有充分的準(zhǔn)備和研判,。跟地方政府也是講清楚邏輯。能跟地方政府達(dá)成一致,，最關(guān)鍵一個(gè)背景就是,，我當(dāng)CEO后就提出華潤(rùn)啤酒要“有質(zhì)量的發(fā)展”，剛好2017年中央提出“高質(zhì)量發(fā)展”,。中央的三去一降一補(bǔ),、供給側(cè)改革，落到啤酒產(chǎn)業(yè),，再落到華潤(rùn)啤酒,，我們關(guān)廠的決定就是要把過剩的產(chǎn)能去掉，跟中央政策一脈相承,。所以地方政府也理解,，雖然眼前對(duì)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)值、就業(yè),、稅收有影響,，但是土地可以拿回去做別的,，對(duì)地方政府其實(shí)是好事。

HBR中文版：這兩年降本增效成為很多企業(yè)的口號(hào),，很多中國(guó)企業(yè)創(chuàng)辦以來第一次經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)低迷,。企業(yè)瘦身是高風(fēng)險(xiǎn)的，如果做不好,，對(duì)員工、雇主品牌,、企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力,，都有很大的傷害。我曾經(jīng)問過一位人力資源專家,，有沒有“無痛裁員”這回事,？他說沒有。你怎么面對(duì)裁員中的痛苦和負(fù)面影響,？

侯孝海：首先,，我們其實(shí)是兩個(gè)改革，一個(gè)是關(guān)廠,，一個(gè)是減人,，這是兩件事。關(guān)廠減少的只有六七千人,，另外減少的是兩萬多人,，這兩件事是平行進(jìn)行的。產(chǎn)能優(yōu)化是一個(gè)戰(zhàn)略,，員工崗位優(yōu)化是另一個(gè)戰(zhàn)略,。我們也不叫減人，叫崗位人員優(yōu)化工作,?；旧显谝咔橹埃?019年底我們就完成了這兩件事,，關(guān)掉了?30?多家工廠,，完成了員工優(yōu)化，3萬2千人優(yōu)化了,，剩下2萬6千人,。我們3+3+3的第一個(gè)“3”，2017年到2019年這三年,，確實(shí)是刀尖向內(nèi)的改革,，改革的代價(jià)很大，成效更大,，非常不易,。

我覺得做這件事,，最重要就是抓住一個(gè)大原則，我們?yōu)槭裁匆蛇@個(gè),？把這件事情說清楚非常非常重要,。因?yàn)楹芏嗳瞬徽J(rèn)同這個(gè)事情，不懂為什么要這么做。但是如果告訴大家,，這個(gè)公司今天有5.7萬人,，生產(chǎn)1100萬噸酒，每年掙十幾個(gè)億,。而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只有2萬人,，每年掙30億,，人家收入是你的一倍。很多人還以為公司很牛,，這么一比他就知道公司其實(shí)沒有太大競(jìng)爭(zhēng)力,，我們的收入太低了，年齡太老了,，知識(shí)結(jié)構(gòu)太陳舊了,。還有人說，我生是雪花人,，死是雪花鬼,，雖然掙錢不多，但是我還要在這里,。但是華潤(rùn)雪花啤酒是一家競(jìng)爭(zhēng)性的公司,，不是福利院，公司的命運(yùn)發(fā)展不是靠政府支撐,，也不是靠國(guó)有企業(yè)身份保障,，是完全來自于我們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這樣發(fā)展下去,，沒有競(jìng)爭(zhēng)力,，變成大鍋飯，沒有人才和年輕人來到公司,，我們就會(huì)慢慢衰落,，大鍋飯的最后就是把公司吃沒了，我們就完蛋啦,。所以我們必須要爭(zhēng)勝啊,，要精簡(jiǎn)、要年輕化,。

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HBR中文版：我看你關(guān)于人員優(yōu)化的內(nèi)部講話,，覺得你也是非常懇切地在講這個(gè)道理,，你說每一個(gè)人都很重要，但是為了公司發(fā)展必須做這件事,，如果到最后需要的話,，你這個(gè)CEO該裁也要裁掉。

侯孝海：所以我們?yōu)槭裁茨軆?yōu)化掉那么多崗位,？因?yàn)榇蠹沂钦J(rèn)同這個(gè)事情的,。我們非常感謝雪花的員工，你發(fā)現(xiàn)道理說明白之后,，大家都懂,，沒有人說我們不應(yīng)該減人。這就是我剛才講的變革的邏輯,，你一定要把為什么說清楚了，把為什么說清楚,，你的變革基本上就沒問題了,。

HBR中文版：所以變革的?why?最重要，然后才到?how,。

侯孝海：why最重要,，how不重要，因?yàn)閔ow的方法很多,，都是技術(shù)性的問題,，不是戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略是關(guān)不關(guān),、減不減,。策略是怎么關(guān)、怎么減,。戰(zhàn)術(shù)是關(guān)誰,、減誰。這就是戰(zhàn)略,、策略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別,。戰(zhàn)略是why，一旦why搞清楚了,、說明白了,、達(dá)成共識(shí)了，后面就好辦了,。

公司變革要先把最難的事情干了,，后面越干越容易。要是沒有關(guān)廠,，我現(xiàn)在成天講上聽裝線,、講人均效率,，根本沒用，最后還是得把關(guān)廠,、優(yōu)化產(chǎn)能的事情干掉,。有些公司變革會(huì)先做容易的，把最難的事情放在后面做,，這不一定是最好的路徑,。其實(shí)越早做最難的，后面的紅利越高,，騰挪的空間更大,，積蓄的力量更大，變革的效果會(huì)越來越強(qiáng),。

后來好多人都說我運(yùn)氣好,，說到了2020年疫情你還怎么優(yōu)化人呢。我們?cè)?020年3月份疫情期,，全公司薪資調(diào)整,，人均漲幅40%多。他們說,，老侯,，你機(jī)遇好，疫情之前把這些事情都做完了,。這哪里是我的機(jī)遇好,，我都覺得這些事其實(shí)是做晚了，我要是早當(dāng)CEO,，這些事情更早就做完了,，改革的事情越往后拖，代價(jià)更大,，難度更大,，風(fēng)險(xiǎn)更大。因?yàn)閺膰?guó)家大勢(shì),、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì),、整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律看，是必須要這么做的,。

█?防范風(fēng)險(xiǎn)：底線思維+舉重若輕

HBR中文版：新品研發(fā),、發(fā)展高端酒、并購(gòu)喜力,，這些是跟關(guān)廠,、減員這些最難的事情同步進(jìn)行的是吧？

侯孝海：對(duì),。其實(shí)疫情之前我們還做完了第三件事,，并購(gòu)喜力,、重塑品牌。因?yàn)闀r(shí)間不等人,，形勢(shì)比人強(qiáng),，時(shí)不我待，必須馬上開始,。

高端化戰(zhàn)略,，我是做了研究和總結(jié)的。第一,，高端化必然是品牌和產(chǎn)品的高端化,。我們的現(xiàn)狀是只有一個(gè)雪花純生，沒有其他了,。如何構(gòu)建高端產(chǎn)品和品牌,？為什么百威、青島那么強(qiáng),？青島過去并不比我們好多少,，為什么這幾年這么好？因?yàn)榍鄭u啤酒品牌的發(fā)展非?？臁１仨氂懈邇r(jià)值的品牌,，必須有好形象,，必須有高品質(zhì)的產(chǎn)品，這些都是高端酒的基本因素,。而我們雪花品牌是弱項(xiàng),。

第二，高檔,、高價(jià)值品牌是慢的,，雪花純生是沒問題的，但只有雪花純生不行,，我們自己必須再建幾個(gè)高端形象的品牌,，所以馬爾斯綠、臉譜,，就是這么來的,。它們的品質(zhì)都很好，產(chǎn)品很好,，形象得慢慢建立,。但是，我需要快一點(diǎn),，那我必須選國(guó)際品牌,。為什么,？

第一，當(dāng)時(shí)最大的高端品牌是百威,，我要想戰(zhàn)勝它,，我必須用國(guó)際品牌來打它。第二,，現(xiàn)在全球啤酒企業(yè)都在中國(guó)發(fā)展,，高檔啤酒、精釀品,，都在進(jìn)入中國(guó),。第三，我們看到消費(fèi)人群也在變化,，Z世代年輕人上來了,，有更高的追求了，對(duì)國(guó)際品牌和國(guó)潮有同樣的偏好,。從這三個(gè)維度來看,，不管是我們的對(duì)手、國(guó)際品牌的發(fā)展,、年輕人的新需求,，我認(rèn)為國(guó)際品牌必然在中國(guó)大發(fā)展，而我沒有,，那我肯定要有,。就是這樣形成了我們自己高端品牌的思想，就是中國(guó)品牌+國(guó)際品牌的高端品牌組合群,，所以我們爭(zhēng)勝高端品牌的方式是一個(gè)品牌組合群,，不是單一品牌。

HBR中文版：跟喜力的合作你會(huì)給更高分吧,？90分以上,？

侯孝海：那肯定是?100?分！跟喜力的品牌合作,，是五年一簽,，我們現(xiàn)在第一個(gè)五年的里程碑結(jié)束了。當(dāng)時(shí)我們制定60萬的目標(biāo),，2023年基本完成,，也就是說喜力在中國(guó)的銷量4年翻了4倍，它已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)形成了高檔品第一品牌的發(fā)展趨勢(shì),。我們正在談下一個(gè)五年的合作，到2028年。

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HBR中文版：關(guān)廠,、減員,，你構(gòu)建了嚴(yán)密的安全網(wǎng)。新品研發(fā),、并購(gòu)國(guó)際品牌,、進(jìn)軍高端市場(chǎng)，這些事情的失敗概率也是極高的,。你怎么確保高端戰(zhàn)略你也可以勝,？

侯孝海：風(fēng)險(xiǎn)在公司變革當(dāng)中是無處不在的。其實(shí)我們3+3+3戰(zhàn)略到現(xiàn)在的7?年當(dāng)中,，最大的風(fēng)險(xiǎn)來自于兩個(gè),，一個(gè)是關(guān)廠過程中出現(xiàn)群體事件，那就會(huì)給社會(huì)添亂,、給政府和中央企業(yè)添亂,，尤其我們作為中央企業(yè),，很容易變成輿論的漩渦中心,。第二,，就是投資和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，新產(chǎn)品都失敗了,、新品牌都死了，這個(gè)概率非常大,，尤其快消品,。你看看中國(guó)超市10年當(dāng)中有多少新東西？死了的有多少,？一個(gè)超市,，如果你20年每年去拍個(gè)照片，你會(huì)發(fā)現(xiàn)死的太多了,，能夠活下來的并沒那么多,。所以在中國(guó)市場(chǎng)，迭代非?？欤瑒?chuàng)新變化非常快,。中國(guó)的崛起,，消費(fèi)的升級(jí)，年輕人的成長(zhǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng),，都帶來消費(fèi)的快速迭代,。所以，有人說消費(fèi)品產(chǎn)品創(chuàng)新,，失敗是必然,，成功才是偶然。對(duì)于新產(chǎn)品,、新品牌來講,，失敗是大概率事件，成功是小概率,。我很同意一句話,，做?10?個(gè)新品，能活1-2個(gè)就是成功,，能活?3?個(gè)叫大成功,，如果10?個(gè)都成功了，那就是有病,，浪費(fèi)資源嘛,，何必搞10個(gè)。

我們投資白酒,，就有投資金融風(fēng)險(xiǎn),；跟喜力合作，是品牌投資風(fēng)險(xiǎn),，如果沒整合好,，這個(gè)交易沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，那就是失敗,。所以,，我們的戰(zhàn)略就是這兩大風(fēng)險(xiǎn)都在，輿論風(fēng)險(xiǎn)和投資經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),。怎么面對(duì),？

第一，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)最大的防控,，來自于對(duì)業(yè)務(wù)和投資的極致的管理能力,。管理的細(xì)節(jié)、戰(zhàn)略的執(zhí)行力,，抓得越細(xì)越好,，風(fēng)險(xiǎn)就越小,。你不要天天考慮風(fēng)險(xiǎn)，你要考慮的是先把事情做好,。第二,，建立底線思維。就是如果這個(gè)事情發(fā)生了,，公司能不能承受,、個(gè)人能不能承受，它對(duì)于公司是不是覆滅性的,，還只是周期性的,？

這些我們都考慮過。如果新產(chǎn)品都失利了,、投資并購(gòu)失誤了,，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)會(huì)有一定的壓力，但是這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是可控的,，也是較難顛覆公司的,，當(dāng)然是一定要追究管理者的責(zé)任。那么如果關(guān)廠,、減員出了問題,，上級(jí)追責(zé)，那肯定是追我的責(zé),，但是公司不會(huì)失敗,，還會(huì)更好。所以本質(zhì)上,，我們變革轉(zhuǎn)型的兩大風(fēng)險(xiǎn),，都在于管理團(tuán)隊(duì)，尤其是我個(gè)人,，主要在于我這個(gè)一把手能不能承受這個(gè)風(fēng)險(xiǎn),。也就是說，我的底線思維是,，如果出了輿情風(fēng)險(xiǎn),、出了投資風(fēng)險(xiǎn)，我就被撤職,，沒法干了,。當(dāng)然,，上級(jí)組織的支持也是最大的底氣,，在啤酒改革最風(fēng)高浪急的時(shí)候，正值集團(tuán)王祥明董事長(zhǎng)推動(dòng)華潤(rùn)集團(tuán)四個(gè)重塑,，華潤(rùn)啤酒的改革得到了王董和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)很大的支持,。

HBR中文版：如果失敗你就中年失業(yè)了。我當(dāng)年采訪富士膠片的古森重隆，我問他如果失敗了怎么辦,？他說,，富士膠片的變革只許成功不許失敗，如果失敗了他就切腹自盡,。

侯孝海：哈哈,，我沒有這種想法。我如果不成功我就溜了,，我就去做個(gè)快活人,。如果不能做個(gè)成功的企業(yè)家，我就去做個(gè)成功的旅游家,、美食家,。如果明天不讓我干了，我就敲鑼打鼓趕緊跑,。我覺得最艱難的時(shí)候,，反而要舉重若輕，風(fēng)險(xiǎn)越大,，越要笑談,。你那么緊張有什么用呢？而且緊張是傳遞的,。我要是覺得這事很大,，大家都會(huì)覺得這事很大。哪怕這個(gè)事情真的很大,，我說這挺正常的,，多大點(diǎn)事啊，大家也就不會(huì)大驚小怪,。

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HBR中文版：你這是天性如此,，還是大風(fēng)大浪歷練出來的？

侯孝海：并不是天生,。這不是膽量,，而是意志，它其實(shí)是如何看事情,。你現(xiàn)在覺得很大的事情,，5年之后往回看，就是很小的事,。人如果經(jīng)歷不夠,，就要看歷史書來湊。光靠自己經(jīng)歷,，那不可能什么都經(jīng)歷過,。從自己的經(jīng)歷,，從書里，吸取東西,，學(xué)會(huì)看到事情的本質(zhì),，就會(huì)把事情看淡、看小,?？吹⒖葱?、看輕,，不容易。大小輕重,，和你的心量,、認(rèn)知都有關(guān)系。我在這個(gè)位置就是要改革的嘛,，這是我自找的事,，那我還著啥急、緊張什么,。華潤(rùn)啤酒是主動(dòng)變革,，所以我們就更從容，做起來成功概率也更高一些,。

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█?未來競(jìng)爭(zhēng)：“新世界”的三大推動(dòng)力

HBR中文版：之所以主動(dòng)變革,，是因?yàn)槟愫茉缈吹搅恕靶率澜纭保孔罱愣荚诜窒砟憧吹降摹靶率澜纭?，能不能特別簡(jiǎn)潔概括下,，你看到什么因素推動(dòng)了一個(gè)“新世界”的到來？

侯孝海：年輕人和新技術(shù),，再加上中美關(guān)系帶來的大變局,，我覺得這3個(gè)是核心。

年輕一代改變很大,，我們不得不認(rèn)同他們,，這是不能回避的。從我女兒身上,，還有我看的很多年輕人的報(bào)告,，他們確實(shí)跟80后、90后是非常大的區(qū)別,。中國(guó)的Z世代,，是真正第一代富裕的中國(guó)人。之前中國(guó)人從來沒富過,，從康熙到現(xiàn)在一直餓肚子,，只想著要吃飽，所以見面問候都是,，吃了嗎,？你現(xiàn)在問年輕人，吃了嗎,？他們聽不明白,。因?yàn)槌砷L(zhǎng)經(jīng)歷完全不一樣，他們對(duì)這個(gè)世界的認(rèn)知和我們產(chǎn)生了很大的差異,。所以我們跟他們的對(duì)話越來越困難,，很難影響他們。

HBR中文版：年輕人排在第一位,，排在科技之前,？

侯孝海：對(duì)，高科技是第二位?，F(xiàn)在是科技涌現(xiàn)的年代,，大爆發(fā)。如果說移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)改變了我們,，數(shù)字化深刻地影響了我們,，那么人工智能和其他新技術(shù)的涌現(xiàn)，肯定要顛覆我們了,。而且我們不知道未來是什么樣子,，人類對(duì)未來的自己是怎樣的完全不知道。人類歷史上,，新技術(shù)往往幾十年,、一百年才出現(xiàn)一個(gè)，現(xiàn)在是幾年就出一個(gè),，還有生物制藥,、人類的進(jìn)化。這些對(duì)人和社會(huì)的沖擊太大了,。

最后就是中美之間,、中西之間，這種變局也不是短期的,，會(huì)是一個(gè)大的周期,。我認(rèn)為新世界這3種變化最嚇人。

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HBR中文版：新世界的人還是要喝啤酒的吧,？

侯孝海：還喝啤酒,，但是不一定喝你的呀。關(guān)鍵他還喝誰,、怎么喝,。五六年之前我們還在研究星巴克的案例,，現(xiàn)在它被瑞幸打得滿地找牙。會(huì)不會(huì)很快又出來一個(gè)打敗瑞幸的,？

HBR中文版：你是什么時(shí)候看到這個(gè)“新世界”,，然后梳理出來對(duì)它的完整認(rèn)知的？

侯孝海：我很早看到世界變了,，形成見解,，因?yàn)槲沂潜容^善于觀察的一個(gè)人。我特別喜歡知識(shí)的搜集,、獲取,。這可能是天生的，我就是對(duì)世界有好奇心,、對(duì)任何人有好奇心,、對(duì)任何知識(shí)有好奇心，始終保持盡量跟這個(gè)時(shí)代去接觸,，盡量減少年齡帶來的知識(shí)老化,、經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)的依賴。如果你是一個(gè)池子,，你得讓新東西不斷進(jìn)來,，讓自己池子的水里面有很多年輕的因子。

第二就是要有歷史觀,，經(jīng)歷了很多,，又看很多歷史，就會(huì)善于從歷史角度看世界的發(fā)展,，它的跌宕起伏,，它為什么這樣，就會(huì)經(jīng)常琢磨,，我到底處在一個(gè)什么時(shí)代,、處在什么產(chǎn)業(yè)、什么階段,，就會(huì)去總結(jié)它,，形成自己獨(dú)立的看法。這種看法并不一定都對(duì),，但是必須有這種能力,。

當(dāng)我看到真實(shí)的大勢(shì)，看到大勢(shì)之下很多變化很明顯,，而且變化很強(qiáng)烈,，還是多維度的變化，那很可能就有一個(gè)新的時(shí)代。如果變化很少,、很小,、維度也少，那就無所謂,。如果變化很大,、很多，那我認(rèn)為這可能就需要我們建立一些新的邏輯,，而不是做一些簡(jiǎn)單的調(diào)整就可以。

如果需要建立新的邏輯,，那就要想,，我改變到哪里去？我不能總是被動(dòng)的,，修修補(bǔ)補(bǔ)的,，別人搞線上，我也搞線上,，線上不行,，就線上線下結(jié)合，還是不行,，又搞這個(gè)升級(jí),、那個(gè)體驗(yàn)。跟隨性變革肯定是不行的,，要主動(dòng)變革,，那就需要對(duì)整個(gè)商業(yè)環(huán)境有新的認(rèn)知，對(duì)整個(gè)商業(yè)模式重新思考,，堅(jiān)決地按照新的邏輯做事情,。一般來說，想到這就到此為止了,，但你是企業(yè)家,，你得有企業(yè)家精神，你的責(zé)任不是自己想明白了,、自己改變了,，而是要改變團(tuán)隊(duì)、改變企業(yè),，讓整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)變到新思路,、新的邏輯。我就是這樣提出了“新世界”,，我是希望通過這個(gè)詞,，讓管理團(tuán)隊(duì)、整個(gè)公司都明白,，世界不同了,，不是你以為的樣子了,，我們真的進(jìn)入一個(gè)新的世界了。當(dāng)大家都聽懂,，看明白的時(shí)候,，對(duì)于我們要在新世界干的事情，他就會(huì)更堅(jiān)決地認(rèn)同,，他的整個(gè)工作就會(huì)煥然一新,。所以我提出新世界，其實(shí)是對(duì)消費(fèi)環(huán)境建立的一個(gè)新的世界觀,，讓管理團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司從這里出發(fā),。

后來我開始對(duì)外講新世界，其實(shí)是希望同行們一起進(jìn)入新世界,。一個(gè)人強(qiáng),，不是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)；一個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng),，不是企業(yè)強(qiáng),；一個(gè)企業(yè)強(qiáng)，不是產(chǎn)業(yè)強(qiáng),。產(chǎn)業(yè)興盛,，一定需要更多企業(yè)強(qiáng)，龍頭企業(yè)要有帶頭作用,，要對(duì)產(chǎn)業(yè)有貢獻(xiàn),。高質(zhì)量發(fā)展的背后一定是高質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，高質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)一定是良性競(jìng)爭(zhēng),。這就是我一直分享“新世界”的觀點(diǎn)的原因,。剛開始有人覺得，華潤(rùn)啤酒是不是定義別人都是舊世界,，就你是新世界,。后來他們也感知到這些變化，也覺得很有道理,，現(xiàn)在大家都認(rèn)同確實(shí)是進(jìn)入“新世界”,。

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HBR中文版：最后一個(gè)問題。我發(fā)現(xiàn)很多一把手,、創(chuàng)始人面對(duì)“新世界”,、新技術(shù)等等，他們自己是有很強(qiáng)的好奇心和學(xué)習(xí)能力的,。但他們很郁悶,，覺得團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力、好奇心跟不上。哪怕年輕高管,，未必有興趣和動(dòng)力去學(xué)習(xí)新東西,。你怎么樣把自己面對(duì)新世界的好奇心、學(xué)習(xí)能力,，變成組織能力,？

侯孝海：學(xué)習(xí)型組織，首先必須有一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織氛圍,，這個(gè)氛圍還在于一把手,。一把手必須帶頭，自己要先學(xué)習(xí),。如果領(lǐng)導(dǎo)自己不學(xué)習(xí)了,，那學(xué)習(xí)型組織絕無可能。領(lǐng)導(dǎo)要說的不是“你給我沖,，而是你跟我沖,！”不是“你給我上,，而是我?guī)闵?！”這個(gè)很重要。

第二,，學(xué)習(xí)型組織的氛圍,，要靠各種學(xué)習(xí)機(jī)制去塑造。包括日常的會(huì)議,，管理思想的萃取和分享,，我們有完整的培訓(xùn)部署，專門搞的雪花大講堂等等,。一把手要經(jīng)常和大家一塊討論一些話題,，也請(qǐng)別人來講講課,。經(jīng)常給大家發(fā)兩本書,，拿書里幾個(gè)觀點(diǎn)和大家討論，啟發(fā)大家思考,，無形之中帶動(dòng)大家思考和學(xué)習(xí),，這樣子，公司的空氣里都彌漫著學(xué)習(xí)的味道,。

本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2024年2月刊，原文請(qǐng)參照《華潤(rùn)啤酒大變革：一場(chǎng)膽大心細(xì)的“未病之術(shù)”》一文