4月舉行的春季糖酒會,，受關(guān)注度最高和活躍度最高的莫過于醬酒企業(yè)了，真是“又熱又卷”,。

春糖結(jié)束后,，我隨訪了一些醬酒企業(yè)，大家普遍反映招商情況不錯(cuò),，一家在茅臺鎮(zhèn)中等規(guī)模企業(yè)的銷售負(fù)責(zé)人說,，他們預(yù)計(jì)回款能達(dá)到億元。另一家規(guī)模更小一些的企業(yè)負(fù)責(zé)人也反映招商情況不錯(cuò),，春糖期間即有七八撥經(jīng)銷商到訪酒廠參觀洽談,。

三年疫情，雖然醬酒企業(yè)的發(fā)展勢頭與疫情前兩年沒法比,，但趨勢紅利還在線,，只是新發(fā)展周期,，對醬酒企業(yè)的發(fā)展提出了更高要求，新賽季進(jìn)入到了品牌和模式的搶位賽階段,。

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醬酒企業(yè)提升組織力

已迫在眉睫

很多醬酒企業(yè)的狀態(tài)是既激情滿滿,，也隱藏著深深的焦慮。大家既要修長期主義下的經(jīng)營定力,，又要快速加入激烈競爭中的內(nèi)卷,。如果說在第一階段大家獲得的是趨勢發(fā)展紅利，我認(rèn)為在這一階段應(yīng)該搶的是組織紅利,，因?yàn)橹挥姓l率先建立起一支能打勝仗的團(tuán)隊(duì),、擁有搭建系統(tǒng)的組織能力，誰才能既在短期內(nèi)獲得品牌搶位賽中的好排名,，長期也可支撐企業(yè)的良性發(fā)展,。

另外，雖然趨勢紅利還在線,，但目前醬酒的社會庫存依然高企,，動銷周期依然會很長。模式上要由第一個(gè)階段跑馬圈地式的粗放經(jīng)營向市場的精細(xì)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型,，這對組織能力的升級和轉(zhuǎn)型都提出了新的挑戰(zhàn),。

無論是長期的良性發(fā)展還是短期的競爭突圍，醬酒企業(yè)的組織力提升都變得既重要又緊急,。云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員,、和君咨詢集團(tuán)高級合伙人、和君咨詢酒水行業(yè)首席戰(zhàn)略專家李振江認(rèn)為,，當(dāng)下和未來醬酒企業(yè)的第一戰(zhàn)略都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略,，因?yàn)榘拙菩袠I(yè)的性質(zhì)決定了人員的規(guī)模，可能就是其銷售規(guī)模的天花板,，組織的投入要先于營銷前置,。

組織力的打造并非一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)，如果今天不去強(qiáng)化組織能力,，三年之后即使戰(zhàn)略正確,，恐怕市場也不會留給我們一個(gè)很好的位置，畢竟只有人才能落實(shí)戰(zhàn)略,、獲得經(jīng)營成果。

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不同發(fā)展階段的醬酒企業(yè)

面臨的組織難題

加上春糖在內(nèi),，我用了三周時(shí)間走訪了不同規(guī)模的醬酒企業(yè),，與大家探討了各自在組織上遇到的突出難題，并試圖找到合適的解決方法,，推動不同規(guī)模的醬酒企業(yè)都能獲得良性發(fā)展,。

1. 已獲得規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè),，人員能力提升和轉(zhuǎn)型最為迫切

調(diào)研過程中，我拜訪了A企業(yè)負(fù)責(zé)人,，這家企業(yè)2021年銷售規(guī)模一度達(dá)到數(shù)十億,，相比于2020年，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績翻番,。但2022年醬酒進(jìn)入調(diào)整期后,，這家企業(yè)同許多在第一輪發(fā)展中實(shí)現(xiàn)規(guī)模突圍的企業(yè)一樣，出現(xiàn)了產(chǎn)品價(jià)格倒掛和市場秩序急需治理的情況,。

負(fù)責(zé)人認(rèn)為,，價(jià)格倒掛和市場秩序管理雖然急迫，但只要公司策略得當(dāng),，有治理的決心,，耐得住短期的規(guī)模損失，經(jīng)過一段時(shí)間就會矯正,。

他更為關(guān)心的是從長期來看,，企業(yè)的發(fā)展動能一定是組織能力的集體轉(zhuǎn)型和升級，結(jié)束跑馬圈地式的粗放作業(yè)方式,，向市場的精耕細(xì)作,、向核心動作的精耕細(xì)作、向消費(fèi)者培育的精耕細(xì)作要效益,，要可持續(xù)的良性發(fā)展,。

這是在第一輪發(fā)展中獲得規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)，進(jìn)入新發(fā)展周期后,，普遍面臨的組織問題,。

經(jīng)歷了第一階段跑馬圈地式粗放發(fā)展，運(yùn)營模式要向市場的精細(xì)化運(yùn)營和消費(fèi)者培育的精細(xì)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型,，這就對現(xiàn)有人員能力和新進(jìn)人員能力提出了新要求,。

其中包括由單純的招商向招商+扶商轉(zhuǎn)型，對招商人員的挑戰(zhàn)不再是單純地打款發(fā)貨,，還需要具備市場的運(yùn)營能力,，并將這一能力移植給經(jīng)銷商和團(tuán)隊(duì)，即要成為專家型招商顧問,，能力模型如下圖所示,。

同時(shí)在業(yè)務(wù)管理上，不再是簡單的經(jīng)銷商管理,，還要做好終端管理,，并能輔導(dǎo)經(jīng)銷商與之一起將管理落地。

因擴(kuò)張速度過快,，加之疫情的影響,，短期來看,，這些規(guī)模型企業(yè)不少都積壓了大量庫存，價(jià)格倒掛嚴(yán)重,，拉動動銷和用相對短的時(shí)間處理庫存也很急迫,。如何體系化地落實(shí)消費(fèi)者培育動作，也成為規(guī)?；髽I(yè)的核心命題,，包括如何更有效地規(guī)模化執(zhí)行各種類型的品鑒會,、回廠游,、名酒進(jìn)名企等。

只有批量化地提升人員能力,，才能讓已經(jīng)獲得規(guī)模發(fā)展的企業(yè),，繼續(xù)獲得先發(fā)優(yōu)勢，保持良性發(fā)展,。

經(jīng)過與A企業(yè)負(fù)責(zé)人及團(tuán)隊(duì)深度溝通后,，我們最后共識了用“業(yè)務(wù)有效動作標(biāo)準(zhǔn)化”和“業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化”的方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和管理干部能力整體升級轉(zhuǎn)型,，推動企業(yè)新運(yùn)營模式落地,。

▲對團(tuán)購客戶管理標(biāo)準(zhǔn)化的步驟分解截取

2. 進(jìn)入品牌快車道的企業(yè)，建體系和讓團(tuán)隊(duì)快速有戰(zhàn)斗力是核心

這次春糖,，來自仁懷產(chǎn)區(qū)的B企業(yè)和C企業(yè),，皆高光亮相。期間,，我與兩家企業(yè)的負(fù)責(zé)人,，皆有深度交流，他們對未來打造一個(gè)好品牌的愿力和信心,，也感染了我,。但同時(shí)，他們對組織力構(gòu)建的關(guān)注,，也超出了我的預(yù)想,。

B企業(yè)到目前為止，已經(jīng)有近200人的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),，并且為了加快品牌全國化布局的速度,，團(tuán)隊(duì)人數(shù)還在擴(kuò)張，在組織上,，最為緊急的問題是越來越多的新人加入,，如何快速融入和有戰(zhàn)斗力。

C企業(yè)為了支撐品牌快速成長,，已經(jīng)在很多核心崗位上都挖到了負(fù)責(zé)人,，但也同B企業(yè)一樣，人數(shù)不斷擴(kuò)張過程中,，如何協(xié)同且有戰(zhàn)斗力,，同樣是關(guān)鍵問題。C企業(yè)負(fù)責(zé)人深知企業(yè)處在快速發(fā)展期,，需要用制度,、機(jī)制管人，需要建立簡潔高效的流程實(shí)現(xiàn)協(xié)同效率的提升,，避免因擴(kuò)張帶來的混亂,。

B企業(yè)和C企業(yè)是典型的醬酒陣營的新生勢力，這類企業(yè)在第一輪的發(fā)展過程中也獲得了一定規(guī)模,，集中在5億到15億之間,，并且均有自主品牌產(chǎn)品面市，在一輪周期中,，想要繼續(xù)打造自主品牌,，并在品牌搶位賽中獲得好名次。這類企業(yè)都在擴(kuò)大市場布局,，招聘更多的業(yè)務(wù)人員,，因?yàn)闃I(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大、人員激增,，組織架構(gòu)開始變復(fù)雜,，崗位增多，這種情況下如何保證規(guī)范化運(yùn)營,，不因組織短時(shí)間內(nèi)變復(fù)雜而混亂,，是企業(yè)要解決的一個(gè)難題。

正如我與B企業(yè)和C企業(yè)負(fù)責(zé)人取得一致的解決方案一樣,，那就是完善管理制度和運(yùn)營機(jī)制,，捋順流程，建立向上的企業(yè)文化,。

當(dāng)然,，對于快速擴(kuò)張期的企業(yè)，還有第二個(gè)難題,，那就是進(jìn)來的大量新人,，如何快速有戰(zhàn)斗力，能第一時(shí)間上戰(zhàn)場,，并且還能打勝仗,。我給出的方法仍然是有效動作和管理的標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化就相當(dāng)于業(yè)務(wù)動作和管理的使用說明書,，只要內(nèi)容正確,，用了即有效,，相當(dāng)于西藥。

▲可進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)動作

處在這個(gè)發(fā)展階段的企業(yè),，組織能力提升上最為復(fù)雜,，也最關(guān)鍵，因此除了標(biāo)準(zhǔn)化快速提升人員能力外,，還要搭建企業(yè)專屬商學(xué)體系,，構(gòu)建全員學(xué)習(xí)系統(tǒng)，保證公司戰(zhàn)略,、策略,、文化的及時(shí)傳達(dá)和強(qiáng)化傳達(dá)，建立團(tuán)隊(duì)對組織的信任和信心,。同時(shí)通過持續(xù)的學(xué)習(xí),，為企業(yè)后期的規(guī)模化發(fā)展儲備人才和干部,，建起來能支持持續(xù)發(fā)展的人才梯隊(duì),。

3. 品牌籌備起步期，要破解招人難先將團(tuán)隊(duì)建起來

處在品牌籌備期和起步期的企業(yè),，面臨的突出問題是招人難,，當(dāng)然也包括留人難。但首先是招不到合適的人,，因?yàn)檫@個(gè)階段企業(yè)和品牌都處在弱勢地位,，沒有號召力和影響力，我走訪了一些茅臺鎮(zhèn)這類型企業(yè),，他們普遍有不錯(cuò)的產(chǎn)能和酒質(zhì),，苦于建不起來業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，一直無法獲得品牌發(fā)展上的突破,。

我與D企業(yè)的負(fù)責(zé)人在交流過程中,，他多次從不同角度講述了招人難的問題，比如只有大學(xué)生畢業(yè)季才能招來一些人,，但他們幾乎也是當(dāng)跳板,，留不住,；他也曾試圖招一些濃香企業(yè)出來的人,，但他們又很難適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕Ｏ鄬τ谒麑井a(chǎn)品品質(zhì)的自信,，對于團(tuán)隊(duì)組建上表現(xiàn)得憂心忡忡,。

對這類企業(yè)，我給出的建議是要清晰公司的發(fā)展方向和核心業(yè)務(wù)，是以自主品牌為主還是定制開發(fā)為主,，是做規(guī)模還是做小而美,，只有清晰了發(fā)展方向，才能知道招什么人,，怎么用,。同時(shí)在招人前，要搭建好基礎(chǔ)的人資體系,，包括組織架構(gòu)、崗位設(shè)置,、崗位職責(zé),、薪酬績效、激勵(lì)制度和管理制度等,。保證招來人公司可在正規(guī)的軌道上運(yùn)營,，避免要么沒人用，要么有人用不好的局面,。

同時(shí)招人上,，企業(yè)一把手要做到“三花”，即花時(shí)間,、花人脈,、花錢。這個(gè)階段的企業(yè),，招到合適的人比找到合適的客戶還難,，一把手要在行動上給予高度重視，同時(shí)動用一切可動用的資源找人,，因?yàn)楹芏鄡?yōu)秀的人,，簡歷是不在市面流通的，一般會通過關(guān)系找到,，同時(shí)要舍得花錢給招聘渠道和獵頭公司,。

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邊針對性解難

邊搭建組織體系

組織問題,，深究起來,，都是系統(tǒng)問題,，但系統(tǒng)的完善是需要時(shí)間的,，這是組織建設(shè)跨不過去的坎，方法對路,，可以縮短時(shí)間,，但不能不花時(shí)間,。因此,，對于不同發(fā)展階段的企業(yè),，要在邊解決關(guān)鍵問題的同時(shí)邊搭建組織體系。

起步期的企業(yè)破解了招人難和留人難的問題，即使速度慢一些,，人才有沉淀，三五年后,，也能建立一支不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì),；

快速發(fā)展期的企業(yè)，先將核心機(jī)制和流程建好,，同時(shí)配套標(biāo)準(zhǔn)化提升技能,，通過持續(xù)學(xué)習(xí)打造人才梯隊(duì)，就能保證企業(yè)一直以一個(gè)合適的速度前進(jìn),；

已經(jīng)獲得規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè),，不斷地推動成員能力升級，就可以一直保持先發(fā)優(yōu)勢,。

組織能力是企業(yè)發(fā)展的隱性曲線，也是企業(yè)的終極競爭力,。對于醬酒企業(yè)，可能時(shí)間不會太長,，三五年后，即可分出高下,。如果說趨勢紅利是頭部企業(yè)的快速發(fā)展帶來的，組織紅利必須得靠自己去打造,，久久為功,，才能真正扎實(shí)。