如果說,，2017年哪些白酒企業(yè)最受關(guān)注，那么汾酒,、瀘州老窖和茅臺醬香酒必在榜單上,。

汾酒前三季度基本完成全年銷售任務(wù)。汾酒股份前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入48.56億元,，同比增長42.8%,，歸屬于上市公司股東凈利潤8.05億元，同比增長78.54%,。

瀘州老窖年內(nèi)基本實現(xiàn)了良性回歸百億俱樂部的目標(biāo),。前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入72.8億元，同比增長23.03%,，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東凈利潤19.97億元,，同比增長33.11%。有媒體報道稱,，瀘州老窖銷售公司截至9月30號,，銷售回款135億，因銷售公司10月底扎帳,，目前預(yù)估2017年度銷售回款150億,，達(dá)到瀘州老窖歷史最高峰！

茅臺醬香酒提前100天完成43億的銷售目標(biāo),、提前40天完成2.6萬噸銷量指標(biāo),。截止12月18日，實現(xiàn)銷量近3萬噸,，同比增長1.2倍,；銷售額65億元，同比增長近2倍,；利潤總額3.7億元,，同比增長12%；上繳稅金3.3億元,，同比增長50%,；首次實現(xiàn)“量效”雙指標(biāo)完成全年任務(wù)，提前實現(xiàn)盈利,。

業(yè)績高速增長的背后,，離不開常建偉、林鋒,、李明燦這三個站在市場“背后的男人”,。三人從銷售部門成長，行事風(fēng)格迥異,，各自的所展現(xiàn)出來的形象不同,，卻都抓住了行業(yè)和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的機(jī)遇，在所在企業(yè)的充分授權(quán)之下,，準(zhǔn)確判斷,，大膽改革，用不同的“秘方”,，讓所在企業(yè)營銷產(chǎn)生了極大的變化,。

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常建偉“抓牛鼻子”

改革,，改革，改革,！

如果以軍艦來比喻酒企,，那么汾酒堪稱“超級航母編隊”：坐擁汾酒、竹葉青（包括竹葉青,、玫瑰汾,、白玉汾）等產(chǎn)品集群，歷史上更曾是有名的汾老大,。站在行業(yè)發(fā)展新常態(tài),，汾酒抓住了國企改革的歷史機(jī)遇來推動“汾老大”回歸——2月23日，汾酒集團(tuán)董事長李秋喜簽訂了山西國企國資改革中首個目標(biāo)考核“軍令狀”,。

在國企改革的框架內(nèi),，獲得集團(tuán)層面的充分授權(quán)之后，常建偉帶領(lǐng)銷售公司圍繞汾酒營銷體系開始了一攬子改革,，貫徹集團(tuán)層面的改革要求,，抓住了破解汾酒市場問題的“牛鼻子”，徹底激發(fā)了“汾老大”營銷的活力與斗志,，創(chuàng)造了李秋喜肯定的“汾酒速度”,。

一個鮮活的案例就是，中國酒業(yè)商業(yè)精英女性組織的“芳樽會”走進(jìn)汾酒期間,，原本計劃稍后上市的玫瑰汾酒新品被提前到“芳樽會”成立大會發(fā)布,，于是圍繞釀造、生產(chǎn)等全鏈條動起來,，保證了按照預(yù)期發(fā)布,，有早到的嘉賓拿到的新品距離其出廠不足一天。會間,，圍繞玫瑰汾酒的營銷,，常建偉、竹葉青公司負(fù)責(zé)人以及運(yùn)營商也進(jìn)行了緊密磋商,，足見汾酒體制機(jī)制提升帶來的競爭力,。

不僅僅是產(chǎn)品層面，汾酒銷售公司還將改革延伸到了人才隊伍建設(shè),，積極推行職業(yè)經(jīng)理人市場化聘用制度,，集體解聘經(jīng)理層、部門負(fù)責(zé)人及基層干部職務(wù),，重新競聘上崗,。常建偉本身也是汾酒自上而下契約化管理的親歷者。在經(jīng)營目標(biāo)考核簽訂不久,，汾酒集團(tuán)確定常建偉兼任汾酒銷售公司法人,、書記和執(zhí)行董事,，原汾酒銷售公司副總經(jīng)理李俊擔(dān)任銷售公司總經(jīng)理，新團(tuán)隊扎下市場,，用市場化的方式激活了汾酒銷售體系的動力,，從大區(qū)經(jīng)理到經(jīng)銷商紛紛主動加壓，要求突破2018年銷售目標(biāo),。

為保障人事改革，汾酒銷售公司又通過整飭市場作風(fēng),，查處損害市場秩序和侵害經(jīng)銷商利的行為,，以作風(fēng)這個“軟件”支撐組織這個“硬件”，推動從人到作風(fēng)的全方位改革,。目前,，汾酒銷售公司已經(jīng)基本形成了“收入能高能低、人員能進(jìn)能出,、領(lǐng)導(dǎo)能上能下”的機(jī)制,。一個鮮活的案例就是，曾有山西經(jīng)銷商反饋某區(qū)域經(jīng)理“老爺作風(fēng)”,，結(jié)果汾酒銷售公司連夜開會對其進(jìn)行調(diào)離并且處罰3萬績效,。

對于汾酒銷售體系來講，“改革”不僅僅是具體的調(diào)整,，更是打法的轉(zhuǎn)變,。在市場營銷方面，汾酒幾乎是百米沖刺的速度,，注重在區(qū)域?qū)用?、品牌層面和渠道層面，與更多經(jīng)銷商,，甚至外部的跨界資源形成聯(lián)動,。一方面，發(fā)揮子公司的自主性,、靈活性,，提出竹葉青單獨(dú)上市等一系列目標(biāo)，同時充分激發(fā)業(yè)務(wù)人員營銷活力,，另一方面,，開啟了對存量市場和增量市場的同步提升，以及網(wǎng)絡(luò)終端,、氛圍營造等基礎(chǔ)硬件的強(qiáng)化升級,。汾酒先后走進(jìn)了俄羅斯、長沙,、杭州等國家和城市,，在全球范圍開啟品鑒之旅,，在具體市場更是不斷加大餐飲終端建設(shè)，“清香天下”的氛圍不斷深入,。此外,，汾酒對市場費(fèi)用已經(jīng)著手推行“史上最嚴(yán)”的管理改革，不再以模式化,、一刀切的返點(diǎn)政策體現(xiàn)市場支持,，更加強(qiáng)調(diào)對市場營銷、推廣動作的效果評估,。

產(chǎn)品是在市場上承載競爭的實體,，汾酒的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格水平,、品種品類方面也不斷進(jìn)行優(yōu)化,。竹葉青的啟動成為汾酒區(qū)域別其他競品的最大競爭實力，此外圍繞核心大單品青花系列,，汾酒砍掉了青花汾酒15年和25年,，突出青花汾酒20年、30年的核心地位,，同時推出更高價位的青花汾酒50年,。通過推動青花汾酒和竹葉青酒走上歐亞經(jīng)濟(jì)論壇，推出青花系列“骨子里的中國”新廣告,，不斷提升其市場競爭力,。在價格方面，汾酒核心單品的去庫存的完成,，市場對提價預(yù)期形成,，汾酒也進(jìn)行了小步的提價，而最新的“全面停止供貨”或揭開汾酒核心單品漲價的開始,。

在國企改革框架之下,，常建偉的“改革、改革,、改革”,，從體制機(jī)制創(chuàng)新到各項舉措的落實,從頂層設(shè)計到扎實落地,從產(chǎn)品、人事到具體營銷,，出色地書寫了汾酒供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的答卷,，讓汾酒銷售“舊貌換新顏”，為汾酒集團(tuán)的發(fā)展積累了加速度勢能,。

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林鋒的“藝術(shù)”

控貨,、提價、會戰(zhàn)

如果說“淼鋒組合”是酒業(yè)最能“折騰”的高管團(tuán)隊,，相信很多人都深以為然,。作為白酒上市公司的高管,，劉淼和林鋒的曝光度都非常低，但在他們的主政下,，瀘州老窖積極的市場調(diào)整卻讓人印象深刻,。

回顧瀘州老窖在2017年的高增長態(tài)勢，充分證明了控貨,、提價,、會戰(zhàn)，“三板斧”戰(zhàn)略眼光的作用,，體現(xiàn)了其應(yīng)對市場競爭的“見招拆招”的藝術(shù),，。其實,，從媒體披露的信息來看，林鋒正是一系列有關(guān)文件的簽字人或者微信群里發(fā)出漲價通知的具體負(fù)責(zé)人,。

2017年,，自1月份春節(jié)前的國窖1573停貨開始，2月,、3月,、7月、9月,、10月接連對旗下5大單品進(jìn)行控貨,、調(diào)價或者采取新政。其中,，以國窖1573為例,，過去10個月的政策調(diào)整已經(jīng)有足足7次之多。

對于外界來講,，只看到了瀘州老窖頻繁的停貨,、調(diào)價，卻不清楚其戰(zhàn)略意圖,。在控貨和調(diào)價的背后,，“淼鋒組合”很少對外解釋原因，但結(jié)果是國窖1573按照預(yù)期市場逐步增長,，展示了林鋒,、林鋒團(tuán)隊的智慧。

瀘州老窖每一階段的調(diào)整目標(biāo)并不相同,。

1月國窖1573宣布停貨,，除了物流配送原因之外，春節(jié)是白酒的銷售旺季,，強(qiáng)大的市場需求之下,，國窖1573停貨推動了市場庫存的消化,，供求的改善也進(jìn)一步穩(wěn)定了國窖1573的價格。

到了2月,，市場已經(jīng)出現(xiàn)穩(wěn)定之勢,，此時國窖1573提價，零售價調(diào)整為899元,，凸顯了對標(biāo)五糧液普五的決心,。

3月，國窖1573同時提高出廠價和放開招商,，出廠價調(diào)整為680元,，則在進(jìn)一步推高和鞏固渠道價格的同時，力度搶占超級終端和縣級經(jīng)銷商,，實現(xiàn)名酒下沉,、區(qū)域深耕；

7月國窖1573再次停貨在白酒消費(fèi)淡季繼續(xù)消化庫存,，同時對計劃內(nèi),、外的價格進(jìn)行了調(diào)整，為旺季價格表現(xiàn)進(jìn)一步提升做準(zhǔn)備,；

9月在中秋節(jié)來臨之前停貨,，除了產(chǎn)能飽和，同樣通過旺季動銷來鞏固價格和消化庫存,；

在10月,，隨著渠道庫存水平比較低、經(jīng)銷商和終端積極性高,，以口頭通知提價,，零售價提高到969元/瓶，體現(xiàn)了控貨,、順價的有效執(zhí)行,。

最新政策中,國窖1573繼續(xù)推行年分化定價，2001年的價格已經(jīng)達(dá)到了6990元,。

在瀘州老窖,，形成了“停貨調(diào)節(jié)供求—提價—市場動銷穩(wěn)價”的螺旋循環(huán)，是量和價的良性互動,。核心大單品的價格則水漲船高,，國窖1573在某一階段享受價格優(yōu)勢帶來的市場放量，在另一階段則通過積極的政策來鞏固和提高價格,，這也才有了10個月即完成了全年的任務(wù),，價格表現(xiàn)好于同類競品，濃香國酒戰(zhàn)略落地生根。

如果說控貨,、提價是“技術(shù)性調(diào)整”,，那么瀘州老窖的“會戰(zhàn)”模式就是“淼鋒組合”的殺手锏：主動出擊市場，從區(qū)域與區(qū)域聯(lián)合會戰(zhàn),，到五大核心單品聯(lián)合會戰(zhàn),，到區(qū)域內(nèi)部的縣區(qū)會戰(zhàn)，為瀘州老窖組建了“聯(lián)合艦隊”,，從整體上強(qiáng)化品類的領(lǐng)導(dǎo)地位,，梳理產(chǎn)品價格標(biāo)桿。除此之外,，瀘州老窖在全國范圍舉行的“七星盛宴”和生命中的那壇酒,，不斷深度推進(jìn)圈層培育，品牌塑造,，實現(xiàn)渠道與消費(fèi)者的雙向互動,。

僅僅以9月的瀘州老窖國窖1573成都會戰(zhàn)為例，從7月12日八大戰(zhàn)區(qū)成立,，歷時68天,，目前已實現(xiàn)國窖1573銷售1.75億，動銷38335件的成績,，同期清理了140多家客戶,，處罰了6家經(jīng)銷商,，并將國窖薈程度會員發(fā)展到1000人,。

顯然，“淼鋒組合”的“導(dǎo)演”下,，控貨,、提價成為市場調(diào)整的“戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)彈”，而“會戰(zhàn)”則為其組建了“聯(lián)合戰(zhàn)隊”,，既讓核心大單品國窖1573在高端白酒站穩(wěn)了腳跟并且向新的品牌高度發(fā)起沖擊,，瀘州老窖特曲等大單品則享受了消費(fèi)升級帶來的增長機(jī)遇，當(dāng)下的瀘州老窖越來越具有“侵略性”,，或許這正是林鋒想要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo),。

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李明燦的“法寶”

建網(wǎng)點(diǎn)，做陳列,，抓品鑒

對于茅臺醬香酒,，李明燦是“空降兵”。2016年4月,，李明燦出任茅臺醬香酒公司董事長,、總經(jīng)理，在2016年的貴州茅臺醬香酒市場研討會上,，李保芳特別指出“把李明燦調(diào)過來是要茅臺醬香酒和茅臺酒PK”,。

一年多之后,，茅臺醬香酒交出了令集團(tuán)滿意的答卷，集團(tuán)高層集體出席慶功會,，為其吶喊加油,。其實，李明燦剛接手茅臺醬香酒的時候“市場并不理想”,，可以說他是一個“創(chuàng)業(yè)”的角色,。

在茅臺集團(tuán)“允許3年虧損”的巨大支持和醬香型白酒的巨大機(jī)遇面前，繼續(xù)“借光”還是自力更生,？顯然,，李明燦為醬香酒選擇了后者。出身豪門,，但是茅臺醬香酒并沒有“公主病”,，而是“另起爐灶”，在以茅臺集團(tuán)送寶的“九個營銷”的核心戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,，明確了“建網(wǎng)點(diǎn),，做陳列，抓品鑒”三大工程,，打開了橫向破壁交融,、縱向?qū)訉舆f進(jìn)的局面。

對于茅臺醬香酒來講,，“茅臺效應(yīng)”并非不能蹭,，但是帶來的是對茅臺主品牌的稀釋，這必然是茅臺高層所不樂見的,。與此同時,，如果綁定茅臺酒進(jìn)行營銷，基于茅臺醬香酒與茅臺酒的定位,、渠道等差異,，那么將很難實現(xiàn)市場和品牌的“落地”，在競爭空前激勵的中低端領(lǐng)域也缺乏與競品“拼刺刀”的能力,，更不能為茅臺酒提供更深層次的支撐,。

在李明燦眼中，建網(wǎng)點(diǎn),、做陳列,、抓品鑒是有機(jī)的整體，“有了網(wǎng)絡(luò),，就能做陳列,，做好陳列，搞品鑒才有足夠的意義”，“三大工程”為茅臺醬香酒打下了堅實的市場基礎(chǔ),，也培育了大量的消費(fèi)者,。

上半年，茅臺醬香酒以招商為重點(diǎn)開展網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)工作,，采取大小一起抓的方式：一方面通過茅臺醬香酒營銷顧問團(tuán)的社群方式聯(lián)合了山東新星,、河南中瑞國酒、河南副食,、北京朝批等20多家大商,，用大商快速形成了市場占有率，穩(wěn)定了市場價格,，另一方面在河南,、安徽等地開展區(qū)域招商，5月11日即完成1000家經(jīng)銷商招商工作,，比計劃提前一個多月完成,。在招商的同時渠道扁平化同步進(jìn)行，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)布局向縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)滲透,。隨著,，千商工程布局完成，茅臺醬香酒暫停簽約,，“稀缺資源”特性形成,，渠道優(yōu)化開始。

在“織網(wǎng)”的同時,，茅臺醬香酒在市場中看到了競品對于陳列的優(yōu)勢,。于是，茅臺醬香酒向地產(chǎn)強(qiáng)勢品牌學(xué)習(xí),，依托核心煙酒店進(jìn)行陳列,，以點(diǎn)帶面,，全面推進(jìn)陳列工作,，營造終端氛圍。

通過“織網(wǎng)”和“刷屏”,，茅臺醬香酒的知名度和美譽(yù)度大大提升,，那么如何讓消費(fèi)者了解和喜歡醬香酒呢？于是,，品鑒作為2017年核心發(fā)力重點(diǎn)開始同步進(jìn)行,，“茅臺醬香?萬家共享”茅臺醬香酒全國品鑒活動的推進(jìn)，甚至開進(jìn)了濃香型白酒的大本營四川,，同時在北京,、貴陽、鄭州等核心市場以及各級區(qū)域市場的品鑒同步開始。此外,，中國紅茅臺迎賓酒新品上市之后,，河南、新疆,、重慶等地相繼召開,。

于是，經(jīng)銷商和消費(fèi)者既看到,、體驗了高大上的“大品鑒”活動,，也參加了大量的大眾消費(fèi)餐館的“小品鑒”。對于當(dāng)前的茅臺醬香酒來講,，“月月有品鑒”的格局已經(jīng)形成,，如此高頻次的品鑒會極大的帶動了市場氛圍，品鑒活動的落地一方面由專家普及了醬酒文化,，提升了市場容量,，另一方面則讓消費(fèi)者體驗了醬酒，培養(yǎng)了消費(fèi)領(lǐng)袖,，也讓經(jīng)銷商看到了茅臺醬香酒做市場的決心與實力,。

在李明燦的帶領(lǐng)下，茅臺醬香酒巧妙的從“建網(wǎng)點(diǎn),、做陳列,、抓品鑒”開始，用短短一年多時間,，走過了很多過去沒后走過的路,，單一工程的實施為拓展了市場，三個工程的聯(lián)通則層層遞進(jìn)確保了市場的落地,?？梢灶A(yù)測，隨著“建網(wǎng)點(diǎn)”的初步完成,，相信未來“做陳列,、抓品鑒”將以更大的頻率進(jìn)行，而后續(xù)的產(chǎn)品,、市場策略也將發(fā)生進(jìn)一步的升級,。

面對名酒引領(lǐng)行業(yè)復(fù)興的新常態(tài)，一線名酒的市場競爭才剛剛拉開帷幕,。無論是常建偉的“改革,、改革、改革”還是林鋒的“控貨,、提價,、會戰(zhàn)”,，亦或是李明燦的“建網(wǎng)點(diǎn)，做陳列,，抓品鑒”,，都是在企業(yè)發(fā)展的破與立之間，以創(chuàng)新改革為白酒行業(yè)新十年創(chuàng)造創(chuàng)造了新的“實踐”,。

關(guān)于常建偉,、林鋒、李明燦的秘方,，你怎么看,？文末留言等你分享！