3月12日，江蘇省酒類行業(yè)協(xié)會(huì)舉行新聞發(fā)布會(huì),，發(fā)布“振興蘇酒”20年取得的成效、協(xié)會(huì)助推蘇酒發(fā)展工作情況等情況，重新揭開(kāi)了已經(jīng)幾乎被淡忘的蘇酒二次創(chuàng)業(yè)史。

1998年,，江蘇省人民政府以蘇政發(fā)[1998]95號(hào)文,，向全省各市,、縣人民政府,，各委、辦,、廳,、局，各直屬單位,，發(fā)布了《關(guān)于“振興蘇酒”的意見(jiàn)》,，提出“重振蘇酒雄風(fēng)”戰(zhàn)略要求，從七個(gè)方面切實(shí)“振興蘇酒”,。

在這份文件中,，鮮明地為蘇酒確定了三個(gè)“師傅”：“要認(rèn)真學(xué)習(xí)春蘭集團(tuán)、小天鵝公司及邯鋼的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),，從健全并嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度入手,，發(fā)動(dòng)全體職工共同當(dāng)家理財(cái)，努力降低成本,，提高經(jīng)濟(jì)效益,。”

20年過(guò)去了，蘇酒版塊從遭遇危機(jī)崛起為中國(guó)白酒版圖的重要一極,，洋河成長(zhǎng)為行業(yè)前三的企業(yè),，而曾讓國(guó)人深刻記憶的“全心全意小天鵝”、＂春蘭空調(diào),，高層次的追求＂,、“邯鄲鋼鐵”要么被并購(gòu)，要么已經(jīng)“退居二線”,。

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蘇酒學(xué)習(xí)的“三面紅旗”

江蘇省政府在1998年為選擇春蘭,、小天鵝、邯鋼為“振興蘇酒”的“師傅”是有道理的,。在那個(gè)年代,，三家企業(yè)對(duì)于整個(gè)工商界都可以說(shuō)是“三面紅旗”，前兩者都是江蘇本地的企業(yè),，而邯鋼則是全國(guó)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿,。

大眾認(rèn)識(shí)小天鵝可能是從“全心全意小天鵝”開(kāi)始的，或者從模仿松下的“愛(ài)妻型”洗衣機(jī)開(kāi)始的,。然而,，這家從1978年開(kāi)始造洗衣機(jī)的企業(yè)，是站在一窮二白,、“要什么沒(méi)有什么”的輕工業(yè)基礎(chǔ)上,，難免也要走過(guò)一段“黑歷史”：1988年,，當(dāng)時(shí)的國(guó)家輕工業(yè)部組織的“產(chǎn)品滿意度”消費(fèi)者調(diào)查中，小天鵝洗衣機(jī)獲“最不滿意產(chǎn)品”,。

彼時(shí),，因?yàn)椤百|(zhì)量差”的惡名，小天鵝的員工出門(mén)坐公交車都會(huì)想辦法把工裝上的小天鵝標(biāo)志遮住,，甚至不惜把工服反穿,。有個(gè)說(shuō)法是，無(wú)錫洗衣機(jī)廠（小天鵝）把產(chǎn)品送到首個(gè)用戶手中,，由于對(duì)自己的產(chǎn)品質(zhì)量心里沒(méi)底,，廠家把貨送到其家后，“至于以后用得怎么樣,，都沒(méi)敢問(wèn)”,。

在這一背景下，小天鵝集思廣益,，開(kāi)始利用已引進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)線,，從模仿松下電器的產(chǎn)品開(kāi)始一步步提升質(zhì)量。1991年,，小天鵝洗衣機(jī)無(wú)故障運(yùn)行5000次通過(guò)相關(guān)部門(mén)認(rèn)證,，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理朱镕基親自發(fā)來(lái)賀電。

當(dāng)年,，對(duì)產(chǎn)品高度自信的小天鵝在北京王府井搭建了一個(gè)2*2米的玻璃房，里面一臺(tái)小天鵝洗衣機(jī)24小時(shí)不間斷運(yùn)轉(zhuǎn),，旁邊以大字告示行人：路人有發(fā)現(xiàn)它故障停機(jī),，請(qǐng)與小天鵝洗衣機(jī)廠聯(lián)系領(lǐng)取獎(jiǎng)金。品質(zhì)很快為小天鵝打開(kāi)了市場(chǎng),，從1989年的1000多臺(tái)產(chǎn)能,，攀升到1996年的100萬(wàn)臺(tái)，此后連續(xù)13年全國(guó)銷量第一,。

對(duì)于蘇酒來(lái)講,，小天鵝是一面“品質(zhì)致勝”的紅旗。

與小天鵝一樣,，1998年,，春蘭集團(tuán)發(fā)展如日中天的時(shí)候，其從虧損到行業(yè)龍頭的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)也受到廣泛學(xué)習(xí),。1985年,，春蘭空調(diào)前身泰州制冷機(jī)廠，空調(diào)產(chǎn)銷量在全國(guó)同行業(yè)幾十家企業(yè)中居倒數(shù)第二,，年產(chǎn)值僅1000萬(wàn)元,。1989年,，春蘭年產(chǎn)空調(diào)近10萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)銷量,、利稅均躍居全國(guó)空調(diào)業(yè)之首,，此后覺(jué)察到空調(diào)市場(chǎng)日益增長(zhǎng)需求的春蘭快速擴(kuò)容。到1994年,，春蘭空調(diào)的年產(chǎn)量達(dá)到150萬(wàn)臺(tái),，成為中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一,，同年春蘭空調(diào)IPO上市,。

就在空調(diào)主業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，春蘭開(kāi)始推進(jìn)多元化,。1994年進(jìn)軍摩托車領(lǐng)域,，1997年進(jìn)入中型卡車領(lǐng)域，此后又布局了高能動(dòng)力鎳氫電池等領(lǐng)域,。

最高峰的時(shí)候春蘭橫跨了空調(diào),、洗衣機(jī)、除濕機(jī),、卡車,、電動(dòng)車、摩托車,、摩托車發(fā)動(dòng)機(jī),、空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī),、半導(dǎo)體,、集成電路、高能動(dòng)力鎳氫電池,、商業(yè)地產(chǎn)住宅等數(shù)十種,，成為彼時(shí)中國(guó)企業(yè)中產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司。

春蘭多元化的結(jié)局是不合理的擴(kuò)張導(dǎo)致了公司不但沒(méi)有培育起來(lái)副業(yè)還拖垮了主業(yè),，2005年之后連續(xù)虧損,，很快退出空調(diào)第一陣營(yíng)。

春蘭的改制之路,、成長(zhǎng)路徑是全國(guó)學(xué)習(xí)的對(duì)象,，對(duì)于蘇酒企業(yè)做大做強(qiáng)來(lái)講同樣是一個(gè)“好師傅”。

與小天鵝洗衣機(jī),、春蘭空調(diào)這種家用產(chǎn)品不同,，鋼鐵是一個(gè)距離生活很遠(yuǎn)的領(lǐng)域。不過(guò)在那個(gè)年代,，邯鋼同樣是全國(guó)學(xué)習(xí)的典型,。邯鋼在80年代末90年代初經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過(guò)程中,，主動(dòng)推墻入海、走向市場(chǎng),，通過(guò)創(chuàng)立并不斷深化以“模擬市場(chǎng)核算,，實(shí)行成本否決”為核心的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,，成為國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變的成功典范,。

1996年，國(guó)務(wù)院專門(mén)印發(fā)了3號(hào)文件號(hào)召全國(guó)學(xué)邯鋼,，朱镕基曾稱贊邯鋼是工業(yè)戰(zhàn)線上的一面紅旗,。《人民日?qǐng)?bào)》刊發(fā)文章認(rèn)為,，邯鋼經(jīng)驗(yàn)“為國(guó)有企業(yè)實(shí)行從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,、從粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)兩個(gè)具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變提供了借鑒”。

1998年,，邯鋼上市,，成為是國(guó)內(nèi)較早的鋼鐵上市公司，為蘇酒市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型,、體制機(jī)制創(chuàng)新樹(shù)立了一面“紅旗”,。

20年后，回望小天鵝,、春蘭以及邯鋼,，小天鵝已經(jīng)被美的集團(tuán)收購(gòu)，春蘭空調(diào)2015,、2016連續(xù)兩年虧損,，部分多元化產(chǎn)業(yè)折戟，邯鋼在政府的主導(dǎo)下已經(jīng)被合并,、退市，“三面紅旗”全面“退居二線”,。蘇酒版塊則已經(jīng)崛起,，“徒弟”超越了“師傅”，以洋河代表的領(lǐng)軍企業(yè)成為行業(yè)標(biāo)桿,，洋河,、今世緣先后成功上市，洋河躋身“茅五洋”第一方陣,。御珍,、乾隆江南等一批酒類企業(yè)迅速成長(zhǎng)，成為蘇酒版塊的生力軍,。

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蘇酒20年“二次創(chuàng)業(yè)”,，是如何學(xué)習(xí)并超越“三面紅旗”的

1998年“振興蘇酒”的背景是,，90年代初期,，蘇酒整體開(kāi)始走下坡路，不但走出去很艱難,，甚至在自家門(mén)口不斷上演丟兵失地的慘劇，江蘇白酒市場(chǎng)銷售被川酒,、徽酒等瓜分,。

蘇酒彼時(shí)的困局，背后是思想與管理的落后,。1988年國(guó)家正式放開(kāi)白酒價(jià)格,，名酒的“計(jì)劃調(diào)撥時(shí)代”成為歷史。之前,，洋河,、雙溝等蘇酒名酒與川酒的中高檔產(chǎn)品屬于同一價(jià)位，然后經(jīng)過(guò)調(diào)價(jià),，川酒的價(jià)格而上去了,，酒鬼酒甚至一口氣推出數(shù)百元的產(chǎn)品，蘇酒被動(dòng)的拉開(kāi)了檔次,。與此同時(shí),，由于白酒行業(yè)在江蘇的經(jīng)濟(jì)中占比不高，因此在上市方面未像山西等省份一樣得到政府的大力推動(dòng),，也讓蘇酒錯(cuò)失了資本市場(chǎng)這一發(fā)展利器,。

據(jù)了解，當(dāng)時(shí)江蘇主流酒廠幾乎都停止生產(chǎn)了,，只有洋河的原酒車間沒(méi)有停產(chǎn),，到后來(lái)停掉了一半，在這一背景下,，江蘇省政府提出“振興蘇酒”,。就在振興蘇酒提出的前一年，1997年12月,，時(shí)任江蘇省泗陽(yáng)縣委副書(shū)記,、常務(wù)副縣長(zhǎng)的楊廷棟出任江蘇洋河酒廠集團(tuán)有限公司黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,，也是這一年,，洋河酒廠進(jìn)行了首輪改革，江蘇洋河集團(tuán)有限公司正式掛牌成立,。

對(duì)于當(dāng)時(shí)的洋河來(lái)講,，如何讓企業(yè)品牌價(jià)值實(shí)現(xiàn)根本提升成為關(guān)鍵。這與32歲的陶建幸在1985年進(jìn)入泰州冷氣設(shè)備廠（春蘭前身）任廠長(zhǎng)時(shí)的考量幾乎一樣。

陶建幸到春蘭上任第一天,，就有三個(gè)人到他的辦公室要賬,，并且表示“不還錢(qián)就到你家吃飯去”，這讓陶建幸深深觸動(dòng),，“要么不做,，要做就做好”，下定決心把春蘭搞好,。此后,，他大膽提出所謂置之死地而后生的“箍桶理論”，與當(dāng)時(shí)盛行的“木桶理論”強(qiáng)調(diào)量力而行,、量體裁衣不同,，新理論假定比較高位置，反復(fù)權(quán)衡,、置之死地而后生,。陶建幸砍掉了40多個(gè)產(chǎn)品、廢棄了600多萬(wàn)設(shè)備和半成品,，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)未有的,、業(yè)內(nèi)判斷前景未卜的柜式空調(diào)和1.5P以下的家用空調(diào)，這種冒險(xiǎn)讓春蘭快速崛起,。

與春蘭空調(diào)“冒險(xiǎn)”類似,，小天鵝企業(yè)內(nèi)部形成了全員“末日管理”經(jīng)營(yíng)理念與管理方式，要求企業(yè)高層和所有員工面對(duì)著市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng),，都充滿危機(jī)感,，都要理解企業(yè)有末日、產(chǎn)品有末日,，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由,，也不要陶醉在一時(shí)的“卓越”里。

對(duì)于洋河來(lái)講何嘗不是如此,。從90年代末期到2002年,，洋河的效益很差，有些部分洋河員工都不好意思說(shuō)自己在洋河上班,。2000年左右,，洋河甚至有段時(shí)間工資都不能按時(shí)發(fā)放。為了止住洋河的下滑勢(shì)頭,，滿足消費(fèi)者的需求,，洋河當(dāng)時(shí)唯一的選擇就是開(kāi)發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略新品來(lái)扭轉(zhuǎn)市場(chǎng),。

2002年5月,，張雨柏從泗陽(yáng)縣副縣長(zhǎng)的位置上調(diào)任洋河股份董事、總經(jīng)理。洋河從此踏上了挽大廈將傾的創(chuàng)新求變之路,。

很快,，洋河將危機(jī)感灌輸?shù)矫恳粋€(gè)員工心中，提出開(kāi)發(fā)“綿柔型”白酒,。然而,，在論證階段和面市前期，這一計(jì)劃曾受到多方面的強(qiáng)烈質(zhì)疑,。綿柔風(fēng)格,、味重于香的酒體特征，與當(dāng)時(shí)暢銷國(guó)內(nèi)的川派濃香迥異,，這甚至在一些專家眼中都是異想天開(kāi),，而藍(lán)色包裝更是迥異于市場(chǎng)主流，引來(lái)經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿,。即便如此,，洋河依然堅(jiān)持三年投入最終將“綿柔型”白酒研發(fā)成功，并通過(guò)“男人的情懷”情感訴求和極具辨識(shí)力的藍(lán)色包裝贏得了市場(chǎng)認(rèn)可,。

振興蘇酒最具代表性的節(jié)點(diǎn)是藍(lán)色經(jīng)典的崛起,，藍(lán)色經(jīng)典的推出帶動(dòng)了蘇酒版塊的振興。

2008年,，振興蘇酒提出10年之后,，洋河年銷售達(dá)到37.4億元，躋身全國(guó)白酒行業(yè)前列,，其中藍(lán)色經(jīng)典貢獻(xiàn)28億元,，超越劍南春，首次進(jìn)入白酒行業(yè)前四,。2011年,，聯(lián)姻雙溝后的洋河一舉進(jìn)入一線白酒陣營(yíng)，改寫(xiě)了“茅五劍”,、“茅五瀘”,，變?yōu)椤懊┪逖蟆薄?/span>

以洋河為例回顧第一階段“振興蘇酒”，對(duì)照“三面紅旗”,，洋河堅(jiān)守了小天鵝“聚焦主業(yè),，全心全意做優(yōu)產(chǎn)品”；沒(méi)有模仿春蘭集團(tuán)進(jìn)行多元化擴(kuò)張,，依然實(shí)現(xiàn)了全國(guó)化的快速擴(kuò)張之路,；學(xué)習(xí)邯鋼體制機(jī)制的創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化讓洋河跑得更快,。

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振興蘇酒的典型洋河

有一種學(xué)習(xí)叫創(chuàng)新

隨著行業(yè)與企業(yè)的變化,，對(duì)于已經(jīng)成為“標(biāo)兵”的洋河來(lái)講,，參考別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)成果“嫁接”到企業(yè)上已經(jīng)不適用,，尤其是隨著小天鵝,、春蘭、邯鋼的落寞,，洋河只能尋找新的動(dòng)能,。

2012年，已經(jīng)進(jìn)入洋河10年的張雨柏執(zhí)掌洋河股份,。幾乎同一時(shí)間,，洋河迎來(lái)了真正意義上的改革，通過(guò)股份制改造,，以國(guó)有控股,、管理層和資本參股的方式進(jìn)入市場(chǎng)化軌道。經(jīng)由具有更多的市場(chǎng)化視野和時(shí)代性思考的張雨柏之手,，洋河的創(chuàng)新意識(shí)不斷強(qiáng)化,，發(fā)展更快。

彼時(shí),，白酒行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整,，張雨柏很快對(duì)洋河戰(zhàn)略布局及組織架構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新再調(diào)整，除了調(diào)整產(chǎn)品定位和營(yíng)銷策略,，以適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì),，還通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化途徑,，尋求顛覆性創(chuàng)新,，去尋求“以健康體驗(yàn)為核心的技術(shù)革命，以互聯(lián)網(wǎng)為核心的商業(yè)模式創(chuàng)新,，以資本為手段的產(chǎn)業(yè)重組和資源整合”,，并啟動(dòng)品牌全球化發(fā)展。張雨柏還提出了“五度五米”戰(zhàn)略（即：寬度一毫米的專注,、深度一千米的極致,、高度一萬(wàn)米的堅(jiān)守、長(zhǎng)度萬(wàn)萬(wàn)米的創(chuàng)新,、溫度立方米的熱愛(ài)）,，這成為指導(dǎo)蘇酒集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。

在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用方面,，洋河是行業(yè)先行者,。有一次，張雨柏前往北京參加互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn),，高鐵上專心閱讀一本《互聯(lián)網(wǎng)思維：商業(yè)顛覆與重構(gòu)》的書(shū),，邊讀邊想：洋河怎么做,？我們?cè)趺醋觯炕氐焦局?，這本關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維的書(shū)，在公司內(nèi)部傳閱開(kāi)來(lái),。

2015年,，張雨柏卸任洋河股份董事長(zhǎng)一職，擔(dān)任蘇酒集團(tuán)董事局主席,，王耀,、鐘雨分別出任洋河股份董事長(zhǎng)和總裁。對(duì)于彼時(shí)的洋河來(lái)講,，90年代剛剛向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的“供不應(yīng)求”以及“黃金十年”的高增長(zhǎng)基礎(chǔ)都已經(jīng)不存在,，如何適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新格局成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，兩位熟知行業(yè),、洋河的新高管“堅(jiān)守實(shí)業(yè)傳承匠心”,，將“五度五米”不斷推極致，同時(shí)持續(xù)為洋河注入了新的元素,。

于是,，“雙核驅(qū)動(dòng)”成為蘇酒的發(fā)展引擎，蘇酒集團(tuán)負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略規(guī)劃,，健康飲酒技術(shù)研究,、互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式、資本整合重組等,，都由集團(tuán)層面負(fù)責(zé)規(guī)劃和推動(dòng),。洋河股份側(cè)重于貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行，并要最主要的精力集中在傳統(tǒng)白酒業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)上,。

圍繞洋河股份,，王耀、鐘雨在內(nèi)部大力推廣主導(dǎo)極致化,、創(chuàng)新顛覆化,、機(jī)制自發(fā)化的“三化制勝”，圍繞現(xiàn)有主業(yè)平臺(tái)導(dǎo)入新的品類,，探索適度同心多元化,，在技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新,、產(chǎn)業(yè)并購(gòu)和資源整合,、體制機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面越走越遠(yuǎn)：茅臺(tái)鎮(zhèn)貴酒攬入懷中,，“洋河一號(hào)”強(qiáng)勢(shì)上線,，“微分子酒”和“夢(mèng)之藍(lán)手工班”走紅,，“新國(guó)酒”從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際等。

如果說(shuō)洋河過(guò)去走的路,，是學(xué)習(xí)先進(jìn)典型,，而時(shí)至今日，洋河走的都是別人未曾走過(guò)的路,，創(chuàng)新已經(jīng)成為新的學(xué)習(xí)形式,，謀求超越式發(fā)展。在洋河創(chuàng)新的過(guò)程中,，自己也成為行業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象,。2016年，茅臺(tái)集團(tuán)黨委書(shū)記,、總經(jīng)理李保芳在茅臺(tái)公司內(nèi)部公開(kāi)提出,，“茅臺(tái)要向洋河學(xué)習(xí)”，要“深入學(xué),、用心學(xué),、真正學(xué)”，“要學(xué)習(xí)洋河的‘善于求新求變求突破’的精髓和本質(zhì)”,，五糧液高層也在不同場(chǎng)合表示要學(xué)習(xí)洋河,。

從學(xué)紅旗到成為紅旗，時(shí)代變了,，商業(yè)環(huán)境也變了,。洋河既見(jiàn)證了蘇酒振興這20年，也為蘇酒未來(lái)振興建立了一個(gè)標(biāo)桿,。行業(yè)新常態(tài),，洋河要如何繼續(xù)引領(lǐng)下一個(gè)20年？王耀曾用三句話概括自己對(duì)于酒業(yè)未來(lái)發(fā)展的體會(huì)：不惜代價(jià)做出與眾不同的好產(chǎn)品,，不遺余力講出真實(shí)動(dòng)人的好故事,，不驕不躁打造攻守兼?zhèn)涞暮们馈?/span>

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