百威英博日前公布了2018年第一季度財報。第一季度營收130.73億美元,，同比增長1.2%,；純利14.43億美元，同比下降1%,。息稅折舊及攤銷前溢利(EBITDA)49.89億美元,，同比增長3.7%。符合市場預(yù)期的49.8億美元,。

一季度銷量1348.31萬千升,，同比下降8.8%（有機增長-0.2%）。其中,，百威英博自有品牌啤酒銷量1183.51萬千升，同比增長0.5%（有機增長0.5%）,；非啤酒類產(chǎn)品銷量153.42萬千升,，同比下降47.5%（有機增長-6.9%）；第三方產(chǎn)品銷量11.38萬千升,，同比增長26.4%（有機增長26.5%）,。

一個季度1000多萬千升的銷量，對中國啤酒品牌而言是一年甚至數(shù)年才可以企及的高度,。不僅僅是銷量,，百威英博在啤酒行業(yè)是絕對的超級霸主。

百威英博發(fā)展至今已是一家2100億美元市值的公司,，目前公司占有全球銷量30%的市場份額,，EBITDA利潤占比更是高達55%。公司是21世紀并購做的最成功的典范,，它的成功值得國內(nèi)啤酒乃至整個消費品領(lǐng)域?qū)W習,。

日前，中泰食品飲料分析師范勁松,、龔小樂發(fā)布題為《偉大的啤酒并購與整合：剖析百威英博全球并購成功之因》深度報告,，全面解析百威英博的成長之路。

以下為報告精選內(nèi)容：

本文詳細分析了百威的管理以及激勵制度的獨特之處,、管理成本的手法,、整合效果差異的原因以及公司的競爭優(yōu)勢,，以便于投資者更好的了解公司乃至啤酒行業(yè)。

百威英博的歷史就是一本并購史,。不斷的并購擴張是百威英博成為全球啤酒霸主的核心驅(qū)動因素,，百威英博借助資本運作在全球市場大肆收購，市值也不斷膨脹,。近二十年來并購狂人百威英博在亞太地區(qū)也一直未停下收購的步伐,，不僅如此，同時還在華積極建廠,。2017年,，百威英博在全球市場和中國市場業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，營收和EBITDA利潤率增長強勢,。

縱觀百威英博各種眼花繚亂的并購,，優(yōu)秀的管理能力是并購成功整合的前提，百威英博歷次成功的并購整合擁有“配方”,。首先將3G資本優(yōu)秀的企業(yè)文化和管理經(jīng)驗植入被收購公司,，貫徹3G資本的節(jié)儉簡約理念，然后注入合伙人,、成立精英團隊負責管理和運營被收購公司,，在新公司大力削減成本，再配合3G資本的可變薪酬制度和股權(quán)激勵,，高效整合新公司實現(xiàn)效益大幅提升,，百威英博市占率和利潤率都得到了顯著的增長。

整合效果的好壞取決于競爭格局和習慣,，與收入水平關(guān)系不大,。巴西整合效果強于中國，主要系巴西飲酒習慣與中國不同,，且我們發(fā)現(xiàn)利潤率與市場份額相關(guān),，與經(jīng)濟水平關(guān)系不大；另外一點原因是百威英博在巴西的市占率達到70%,，幾近壟斷,，在中國卻僅排第三。

百威英博在華發(fā)展勢頭良好,，競爭優(yōu)勢明顯,。在銷售模式上，通過大客戶分銷體系與電商并舉實現(xiàn)線上線下雙渠道推進,，向中高端啤酒線上消費藍海發(fā)力,、向二、三線城市發(fā)力,。2017年京東啤酒銷量排行榜第一,，成為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先啤酒品牌,；此外，百威英博還兼具管理運營,、品牌,、盈利能力和營銷四大突出優(yōu)勢：

一是百威英博優(yōu)秀的管理運營能力使得百威英博的營業(yè)利潤率遠高于國內(nèi)啤酒企業(yè)，它的整合周期也比華潤短：百威的營業(yè)利潤率增長率峰值出現(xiàn)在并購次年,，而華潤則出現(xiàn)在并購的后兩年,；

二是品牌多，議價能力強,。百威英博旗下經(jīng)營了500多個啤酒品牌,，擁有最多的全世界一線啤酒品牌，按照品牌溢價能力搭建品牌金字塔,，百威英博位于品牌金字塔頂端,，有極強的品牌溢價能力；此外百威英博通過多品牌的梯次搭配,，既樹立了自身國際化的高端形象,，又覆蓋了更多的消費人群，滿足市場多元化需求,，進一步提升品牌廣度和厚度,；

三是費用管控到位，盈利能力強,。體現(xiàn)在百威英博一直提倡永不停歇的成本控制,，在國內(nèi)啤酒廠商中銷售費用率和管理費用率穩(wěn)定保持在低位；且百威噸價是國內(nèi)其他啤酒的2倍至3倍,，牢牢占據(jù)國內(nèi)高端啤酒品牌首位。因此,，這兩方面的優(yōu)勢使得百威英博在華雖市占率僅排第三,，但是毛利率和凈利率最高，利潤率是青啤的三倍,，燕京的四倍,；

四是精準營銷，不斷激活品牌,。百威英博為推廣啤酒文化,、抓住80后和90后年輕群體這一啤酒消費主力，不遺余力地用腦洞大開的創(chuàng)意,，一次又一次地引領(lǐng)著潮流,。公司在品牌營銷上做得十分出色，提升了消費者對于品牌的粘性,。

百威的發(fā)展對我國啤酒借鑒頗多,。制度是基礎(chǔ),，百威派遣合伙人制度，靈活獎懲制度充分激發(fā)了核心管理人員的積極性,；強化管理是手段,，對于沒必要的環(huán)節(jié)或者效率低下的工廠，百威可以做到立即消減或者關(guān)停,，而國內(nèi)考慮頗多,；不斷地品牌投入是永葆不敗的必備，對于產(chǎn)品品牌力的激活,，注入新的元素,，國內(nèi)啤酒尚有不足。

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成長路徑：并購而來的“啤酒王國”

擴張并購打造的國際啤酒龍頭

百威英博是全球最大的啤酒生產(chǎn)商,，也是全球五大消費品公司之一,。百威英博旗下經(jīng)營了500多個啤酒品牌。2017年實現(xiàn)營業(yè)收入564.44 億美元,、凈利潤79.96億美元,。銷量全球占比近30%（含薩博米勒），EBITDA利潤占比近55%,。公司核心品牌包括三大全球旗艦品牌——百威,、時代和科羅娜，2017年營收增長9.8%,；國際品牌貝克,、樂飛和福佳以及本土品牌如中國的哈爾濱啤酒、雪津啤酒等,。此外,，百威英博還生產(chǎn)和銷售軟飲料，尤其是在中美洲,，南美洲和非洲,。

百威英博的歷史就是一本并購史：精準選擇本土市場份額高的最優(yōu)品牌作為并購標的，通過并購快速搶占新市場,。不斷的并購擴張是百威英博成為全球啤酒霸主的核心驅(qū)動因素,，百威英博借助資本運作在全球市場大肆收購，市值不斷膨脹,。2004年與巴西當時產(chǎn)量排名第五的安貝夫合并,，一舉超越南非米勒成為全球最大啤酒集團，占世界啤酒市場份額11.5%,；2008年收購世界第三大啤酒集團安海斯-布希公司,，在米勒大本營美國稱霸；2016年收購全球第二南非米勒，通過資源整合實現(xiàn)優(yōu)勢互補,，使得全球的龍頭地位更為清晰,，新公司成為名副其實的行業(yè)巨無霸。

百威英博近年來頻頻發(fā)力精釀啤酒和非酒精飲料市場,。2015年,，百威英博成立ZX Ventures機構(gòu)，在全球范圍內(nèi)尋找可投資,、收購的精釀啤酒品牌,。2016年百威英博收購了一家專門生產(chǎn)并銷售含酒精的汽水飲料品牌SpikedSeltzer的公司——Boathouse Beverage，2017年百威英博收購美國非酒精的功能性飲料廠Hiball和上海精釀啤酒品牌拳擊貓,，意圖直指精釀啤酒和非啤酒領(lǐng)域,。

百威英博在華大肆收購建廠，2017業(yè)績表現(xiàn)不凡

近二十年,，百威英博在亞太地區(qū)一直未停下收購的步伐,。百威前身安海斯-布希公司1995年開始試水中國市場，最初水土不服迅速撲街,；2004年開始在中國市場發(fā)力,，安海斯-布希一舉收購哈啤，一戰(zhàn)成名,；同年英博啤酒集團收購了馬來西亞金獅集團的啤酒業(yè)務(wù),，并獲得了湖南白沙、湖北金龍泉,、浙江KK等區(qū)域啤酒品牌,；其后更是大砍大殺，擴張的腳步從未停止,。不僅如此,，百威英博在收購的同時，還在華積極建廠,。2017年12月6日,，百威英博在亞太地區(qū)產(chǎn)能最大的位于福建莆田的啤酒工廠正式竣工投產(chǎn)，據(jù)悉該工廠滿負荷下每年可生產(chǎn)150萬噸啤酒,，包括百威、雪津等啤酒品牌,。

百威英博在中國的營收和EBITDA利潤率表現(xiàn)不凡,，市場份額進一步擴大，暫居第三位,。2017年,，百威英博在中國的收入增長了7.3%，百威英博的產(chǎn)品在華持續(xù)的“高端化”，讓每百升啤酒的收入增長了6.2%,，而銷量則僅增長了1.1%,；雖然中國啤酒市場整體萎縮，但百威英博的市場份額增長了0.9%,，四季度則增長了3.4%,，暫居第三位；在第四季度,，EBITDA在華“恢復(fù)了健康的同比增長”,，2017全年EBITDA同比增長34.7%，EBITDA利潤率增長591個點至28.9%,。

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高效整合：效益大幅提升

并購帶來的好處顯而易見,，并購后的整合則由于各方的摩擦困難重重，縱觀百威英博各種眼花繚亂的并購,，我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的管理能力是并購成功整合的前提,，百威英博歷次成功的并購整合擁有一個固定的“配方”：首先將3G資本優(yōu)秀的企業(yè)文化和管理經(jīng)驗植入被收購公司，貫徹3G資本的節(jié)儉簡約理念,，然后注入合伙人,、成立精英團隊負責管理和運營被收購公司，在新公司大力削減成本,，再配合3G資本的可變薪酬制度和股權(quán)激勵,，高效整合新公司實現(xiàn)效益大幅提升。

深度植入文化“基因”：派遣合伙人管理被收購公司

百威英博經(jīng)歷大大小小數(shù)十次收購,，一直秉持著一個理念：即通過派遣深受百威英博企業(yè)文化洗禮的人去管理被收購公司,，將百威英博的企業(yè)文化和經(jīng)營理念運用到每一個被收購公司中。2004年3月,，美洲飲料與英特布魯合并,，馬塞爾帶領(lǐng)的整合委員會、新任財務(wù)主管費利佩和2005年任職英博CEO的薄睿拓強勢進駐英博,，為英博注入新的文化和管理風格：可變薪酬制度,、削減陳本等，他們的介入很快就看到了初步成果,。2005年上半年,，英博的利潤同比2004年宣布交易時增長了11%，而銷售額增長了5.5%,。

精英制度：尋找“PSDs”,建立精英化薪資機制提升整合效率

百威英博大股東3G資本的創(chuàng)始人之一認為做大企業(yè)的核心就是人才,，所以百威英博非常重視人才，大力提倡精英制度：即招聘那些出身貧窮,、非常聰明,、具有強烈致富欲望的人,。為保證公司精英可以保持不斷努力工作的狀態(tài)和對公司的忠誠度，百威英博還建立了精英化的薪資機制：可變薪酬制度和股權(quán)激勵,。

實行股權(quán)激勵以提升整合效率：英博在2008年收購了百威并承擔了它的債務(wù),，為保證快速削減開支、完成公司整合,，公司給CEO薄睿拓和另外39位高管設(shè)置了激勵措施：公司向他們提供市價達10億美元的2800萬份股票期權(quán),，獲得股票的條件是在2013年前成功將公司的債務(wù)減少一半。在此激勵下,，薄睿拓和他的團隊提前兩年實現(xiàn)了這一目標,。

削減成本：裁員關(guān)廠縮減成本

百威英博并購后的整合策略偏向于削減成本、優(yōu)化結(jié)構(gòu),，符合百威英博“收購,、削減成本、再次收購”模式,。百威英博背后的大股東3G資本在并購之后會采取多種手段加速整合和發(fā)揮行業(yè)協(xié)同效應(yīng),，2008年合并安海斯-布希之后，經(jīng)過一系列整合措施,，不到一年時間削減了10億美元的開銷,，并出售了近90億美元的資產(chǎn)，節(jié)約了成本費用,、拓寬了海外市場,，百威英博市占率和利潤率都得到了顯著的增長。

整合效果：2008年巴西業(yè)績喜人

2008年,，世界第二大啤酒集團英博啤酒（Inbev）收購世界第三大啤酒集團安海斯一布希公司（AB）,，成為世界上最大的啤酒集團。從產(chǎn)量上來看,，2007年InBev和A-B僅次于南非米勒（SABMiller）,，分別位列第二和第三位；從營收來看,，兩公司排在第三和第四,，僅次于喜力和SABMiller，但各家公司差距都不大,。新公司A-BInBev毫無疑問將成為年產(chǎn)量超過450億公升,、營收超過260億歐元的啤酒業(yè)巨頭。除此之外,，A-B InBev也真正躋身成為全球消費品領(lǐng)域的巨頭,。按照2007年EBITDA數(shù)據(jù)，新的A-BInBev將僅次于寶潔和雀巢的消費品公司,，排名第三。

在中國市場上兩家公司合并后會產(chǎn)生“相互補充性的啤酒供給”效果。A-B啤酒廠主要集中在東北地區(qū),，這些酒廠主要來自哈爾濱啤酒,，InBev的酒廠則多集中于東部沿海地區(qū)。彼時A-B還持有青島啤酒27%的股權(quán),， A-B在中國擁有更大的市場份額和更強壯的分銷網(wǎng)絡(luò),。合并之后，新的百威英博在啤酒生產(chǎn)和渠道上都有了拓展,。

以巴西為主的拉美北部市場為例,，經(jīng)歷2008年收購安海斯-布希公司之后，巴西整合效果驚人,，業(yè)績大幅提升,，我們發(fā)現(xiàn)提升幅度最大階段集中在并購后的1-2年。從營收來看,，自2009年開始迅速增長,，2011年達到峰值10018百萬美元；同時,，EBITDA緊隨其后,，2009年增勢迅猛，2012年達到峰值,；噸酒價格自2008年大幅上漲,，在2010年達到峰值；巴西的銷量在2008年之后穩(wěn)定上漲,，而市場份額保持一個相對較快的增長態(tài)勢,，在2010年市場份額達到70%多。

并購帶來的規(guī)模效應(yīng),、成本控制等,，使得毛利率隨著收購整合的完成實現(xiàn)了滯后的上漲。從圖中可以看出,，百威英博的毛利率自2008年的44%實現(xiàn)了一次滯后的大幅跳躍式上漲,，2009年達到67%多；在這之后,，保持一個相對穩(wěn)定的狀態(tài),，這說明并購擴張在提升盈利能力方面有先導效應(yīng)。

通過上述,，我們可以知道并購并不是簡單的相加,，而是通過有機整合實現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，最終達到1+1>2的效果,。

飲酒習慣和市場份額差異：巴西和中國整合效果差距明顯

以巴西為主的拉美北部市場和以中國為主的亞太市場雖整合之后效益均有所提升,，但巴西整合效果顯著優(yōu)于中國,，兩國整合效果差距明顯。從圖表中可以看到,，以巴西為主的拉美北部市場利潤率維持在40%-50%,，而以中國為主的亞太市場利潤率則在20%上下浮動，在2008年收購整合期內(nèi)長期保持在10%-20%,，與巴西的利潤率差距明顯,。

原因之一：巴西與中國在飲酒習慣上存在差異。巴西人的社交離不開啤酒,，巴西標志性的足球運動也離不開啤酒,；中國則不同。從啤酒的屬性上看,，在中國啤酒的消費群體更多是中青年,，中青年的飲用頻率和飲用量高于中老年群體，且32歲以上人群開始轉(zhuǎn)而消費葡萄酒和白酒,；從飲用場合來看,，中國的飲酒場景，尤其是政商務(wù)場合,，白酒仍然是不可代替的,，啤酒則更適合休閑娛樂，相比于巴西,，啤酒在中國的消費相對更受限,。

原因之二：利潤率的高低與市場份額相關(guān)，百威在巴西的市場份額顯著高于在中國的市場份額,。從圖中可知,，百威英博在拉美北部、拉美南部EBITDA利潤率最高,，維持在40%-50%左右,；而在北美地區(qū)的EBITDA利潤率近十年穩(wěn)定在30%-40%；百威英博在亞太和西歐地區(qū)EBITDA基本保持在30%以下,。相對應(yīng)的,，分別位于拉美北部和拉美南部的巴西和阿根廷市場份額領(lǐng)先，在70%-80%左右,；位于北美地區(qū)的美國和加南大市場份額較巴西和阿根廷低一點,，維持在40%-50%；而位于亞太和西歐的中國和英國市場份額與利潤率水平保持同步,，維持在較低的10%-20%左右,。百威英博在巴西以6000萬美元收購博浪公司，次年占據(jù)巴西50%市場份額,；1999-2002年又相繼收購3家南美洲品牌,，最終掌握了巴西65%的市場份額,，然百威英博在中國的市場份額約15%，僅僅位列第三,，所以在中國的利潤率水平遠低于巴西,。

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解讀百威英博在華發(fā)展之道

銷售模式：大客戶分銷體系與電商渠道并舉

百威英博要求所有的經(jīng)銷商必須深度分銷，即直接把商品直銷至終端,，模式是：廠家——經(jīng)銷商——終端，不存在其他中間環(huán)節(jié),，這樣不僅可以減少中間環(huán)節(jié)分食利潤,，還可以通過更強的服務(wù)力度強化百威英博的品牌形象。百威英博在中國擁有一個龐大的銷售團隊和遍布全國40多個市場的多家獨立經(jīng)銷商,。百威挑選經(jīng)銷商非常嚴格,，一般每個城市只選擇1-3家實力雄厚、渠道網(wǎng)絡(luò)豐富的經(jīng)銷商專銷百威,。同時,，百威會為每家經(jīng)銷商配備一名業(yè)務(wù)員為經(jīng)銷商提供支持和服務(wù)，例如舉辦促銷活動,、協(xié)助經(jīng)銷商進行終端談判,、市場監(jiān)督，而經(jīng)銷商則負責具體的終端銷售,、配送,、匯款等事項。

借助電商平臺推進線上銷售,，2017年京東啤酒銷量排行榜第一,，成為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先啤酒品牌。百威英博定位高檔,，因此之前在線下只在三類渠道銷售：一是高檔酒吧,、夜總會，二是星級賓館,、大型酒樓,，三是大型商超等。然而,，在啤酒類目中,， 40%為離場消費。所以,，眾多啤酒廠商紛紛試水電商銷售,，企圖分一杯離場消費的羹。2017年京東啤酒銷量排行榜中,，百威啤酒第一,，哈爾濱啤酒第三,，而雪花僅第四，原因在于百威英博近些年大力發(fā)展電商,，基于自身品牌形象優(yōu)勢和營銷優(yōu)勢,，充分發(fā)揮電商渠道優(yōu)勢、物流體系和門店滲透力,，向中高端啤酒線上消費藍海發(fā)力,、向二、三線城市發(fā)力,。

優(yōu)勢突出,，發(fā)展后勁足

管理優(yōu)勢：優(yōu)秀的管理運營能力和易復(fù)制性保證了盈利能力的提升。優(yōu)秀的管理運營能力體現(xiàn)在：1）百威英博具備優(yōu)秀的企業(yè)文化價值觀,，即實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營和聚焦長期價值,；2）百威英博認為人才是價值創(chuàng)造的核心，所以百威構(gòu)造了簡單,、扁平的管理結(jié)構(gòu),，實行精英制度、挑選優(yōu)秀的管理層并基于“以績效論英雄”的理念對其激勵,；3）此外,，百威英博還提倡永不停歇的成本控制及開放式的工作區(qū)域；易復(fù)制性體現(xiàn)在：百威英博在收購后會派遣合伙人直接管理被收購公司,，上述優(yōu)秀的管理運營能力都會被復(fù)制到其控制的所有公司里,，從而徹底改變被并購公司的業(yè)績。營業(yè)利潤率的提升是并購整合成功的體現(xiàn),，百威英博利用自己優(yōu)秀的管理運營能力一步步整合新資產(chǎn),，提升盈利能力，在短短20年內(nèi)成為全球啤酒行業(yè)的霸主,。

整合效率高,、速率快。從圖中可以看出,，百威英博的大型并購分別發(fā)生在2004年,、2008年、2012年和2015年,，營業(yè)利潤率增長率的峰值則分別出現(xiàn)在隨后的2005年,、2009年和2013年。華潤的大規(guī)模并購發(fā)生在2004年,、2013年和2016年,，營業(yè)利潤率增長率的峰值并沒有出現(xiàn)在隨后的2005年和2014年，而是出現(xiàn)在2006年、2015年,。并購?fù)瓿珊?，百威英博的營業(yè)利潤率在次年出現(xiàn)大幅跨越式上漲，而華潤在2年后才出現(xiàn)滯后的上漲,，說明百威英博的整合周期比較短,，整合新資產(chǎn)的效率比較高，這也是影響盈利能力的因素之一,。

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品牌體系豐富,，議價能力強

（1）全球：百威英博作為世界第一啤酒品牌商，旗下經(jīng)營了500多個啤酒品牌,，擁有最多的全世界一線啤酒品牌,，除百威以外，還有時代,、貝克、教士,、樂飛,、哈爾濱和雪津等，任何一款都是生存幾十年的可引以為傲的知名品牌,，帶來的品牌溢價規(guī)模相當大,。2017年，百威的全球營收增長了4.1%,，繼續(xù)坐穩(wěn)BrandZ最具價值啤酒品牌的寶座,；以科羅娜、時代和福佳為首的超高端組合在華的增長率高達兩位數(shù),，品牌溢價帶來的利潤提升,，使得百威英博營業(yè)利潤率約為中國核心品牌的3倍。按照品牌溢價能力搭建品牌金字塔,，從下向上品牌力和噸價逐漸提升,，華潤和燕京位于金字塔低位，百威英博位于品牌金字塔頂端,，有極強的品牌溢價能力,。

（2）中國：百威英博在中國經(jīng)營著20多個品牌，堅持國際品牌+當?shù)貜妱萜放频钠放茟?zhàn)略（即“1+1+1+N”）,。通過這四個層次的啤酒,，進行品牌組合管理，針對不同區(qū)域和不同群體,，加以各種不同的營銷手段,，一方面樹立自身國際化的高端形象，搶占毛利更高的高端啤酒市場,，另一方面通過本地品牌在中低端市場拼價拼量,，實現(xiàn)中低端覆蓋,，擴展銷售網(wǎng)絡(luò)與布局，覆蓋更多的消費人群,，滿足市場多元化需求,。國內(nèi)啤酒行業(yè)龍頭華潤全國統(tǒng)一采用“雪花”品牌，主流產(chǎn)品為低端的精制和冰酷系列,，中檔的是勇闖天涯系列,，較高檔的是純生系列，缺乏強勢的全球品牌,；青啤通過主品牌“青啤”和副品牌低端“嶗山”行銷中國,，燕京和嘉士伯也是以“燕京”和“嘉士伯”作為主品牌，再配合當?shù)仄放圃诒镜厥袌鐾茝V,?？傮w來看，百威英博在華定位高端,，品牌形象好,，品牌布局清晰；2017年中國高端啤酒銷量占比中,，百威英博最高,，達到46%，嘉士伯占比17%,，青島啤酒占比9%,，位列第三；中國啤酒行業(yè)龍頭華潤在高端領(lǐng)域表現(xiàn)不佳,。從價格來看,，百威英博在中國的噸價在7000元/升，而國內(nèi)啤酒普遍在2000-3000元/升,。

費用管控能力強,，毛利率和凈利率位居國內(nèi)第一。百威英博的銷售費用率排在較低水平,，維持在15%左右,；而國內(nèi)啤酒行業(yè)龍頭華潤啤酒銷售費用率在15%-20%之間，市占率第二的青島啤酒銷售費用率最高,，在20%-25%之間,；百威英博的管理費用率同樣穩(wěn)定地維持在6%左右的較低水平，華潤的管理費用率約12%,，燕京啤酒管理費用率從2007年的7.66%持續(xù)上漲至2016年的13.33%,，珠江啤酒管理費用率一直在較高水平，2012年最高達到15.78%；百威英博的利潤率是青啤的三倍,，燕京的四倍,。

營銷優(yōu)勢：互動為王，創(chuàng)意先行,。百威2014年冠名了國內(nèi)最大的戶外電子音樂節(jié)---風暴電音節(jié),，主攻喜歡國際化的產(chǎn)品和體驗的20歲出頭的年輕人。2016年6月至7月,，百威風暴EDM電音節(jié)上海場兩天的天貓直播,，已經(jīng)超過了800萬的觀看人數(shù)，同時帶動百威啤酒在天貓超級品牌日創(chuàng)造了一天500萬元人民幣的銷售業(yè)績,。廣告投放方面從2017百威新春廣告大片《最長的騎行》到浸入式戲劇《尋找Mr. X》,。《最長的騎行》贏得百威中國創(chuàng)作的最受歡迎的一支廣告,，令品牌話題熱度較廣告發(fā)布前飆升七倍之多,。2017年推出首部啤酒知識懸疑浸入式戲劇《尋找Mr.X》，浸入式戲劇利用整合性,、創(chuàng)新性的內(nèi)容資源來撩動年輕消費者的好奇心和主動求索的興趣,，提升百威的產(chǎn)品影響力，培養(yǎng)百威消費者的忠誠度,，更是為隨后的“天貓9.9酒水節(jié)”造勢。

百威的發(fā)展對我國啤酒的借鑒

強化管理,，永不停歇的成本控制,。中國國內(nèi)啤酒管理粗放，尤其是在產(chǎn)能布局,、品牌運營方面,。百威針對效率低下的產(chǎn)能以及部門，立馬做出整改的行動,，而國內(nèi)啤酒廠商關(guān)廠考慮的偏多,，理念與執(zhí)行有偏差。

制度領(lǐng)先,，執(zhí)行落地,。派遣合伙人管理被收購公司、輸入新的管理制度和績效獎懲制度,、削減銷售和運營成本等,，百威獎懲制度靈活，執(zhí)行落地,，充分激發(fā)了核心管理人員的積極性,。?

精準營銷，不斷互動，引領(lǐng)消費潮流進而拉升品牌的價值,。百威英博為在消費升級浪潮中抓住新生代客群,，不遺余力地用腦洞大開的創(chuàng)意，一次又一次地引領(lǐng)著潮流,。從北京三里屯的“啤酒新文化運動”到上海新天地的“啤酒圣誕集市”,，從贊助國際焦點賽事到捆綁代表潮流的電子音樂并舉辦百威電子音樂節(jié)，從2017百威新春廣告大片《最長的騎行》到浸入式戲劇《尋找Mr. X》,。百威英博從線上和線下,、潮流和傳統(tǒng)、音樂和運動,、戲劇和廣告等方方面面角度尋找消費者痛點實現(xiàn)精準營銷,，提升品牌業(yè)績和消費者粘性。

消費升級之下,，高端和精釀啤酒有望驅(qū)動百威業(yè)績加速成長

消費升級環(huán)境下,，大力布局中高端。2017年,，百威英博在中國市場的營收增長7.3%,，百威英博的產(chǎn)品在華持續(xù)的“高端化”，使得每百升營收增長6.2%,，而銷量僅增長1.1%,；2017年1-11月，高端品牌百威銷量占比26%,，利潤卻貢獻了55%,。此外，超高端品牌科羅娜,、福佳和教士啤酒銷量翻番,，在中國的超高端啤酒市場中占據(jù)領(lǐng)先。目前來看,，百威英博在中國啤酒中高端市場占據(jù)優(yōu)勢,，將是中國啤酒市場消費升級的最大受益者。

中國精釀啤酒尚處于起步階段,，發(fā)展空間廣闊,。近年，精釀啤酒作為舶來品逐漸深受追求個性和小眾的消費者尤其是千禧一代的喜愛,，我們可以對標美國精釀啤酒來分析中國精釀啤酒的發(fā)展空間,。從2008年到2016年，美國精釀啤酒廠家數(shù)量從1500家增長至5234家,，增長2倍多,；從2009年到2016年,，美國精釀啤酒產(chǎn)量從9.1百萬桶增長至24.6百萬桶，CAGR為15.27%,。中國的精釀啤酒從2008年興起,，目前銷量低、基數(shù)小,，但是隨著消費繼續(xù)升級,、消費者對啤酒差異化的需求進一步上升，精釀啤酒的消費全體會進一步擴大,，精釀啤酒將快速發(fā)展,。對標美國市場，中國精釀啤酒發(fā)展空間廣闊,。

百威英博提前布局精釀領(lǐng)域,，未來極有可能在中國精釀啤酒市場占據(jù)領(lǐng)先。百威英博于2015年專門設(shè)立顛覆性增長精釀事業(yè)部ZX Ventures,，目的是在全球范圍內(nèi)尋找可投資,、收購的精釀啤酒品牌。2017年3月,，該部門正式收購上海精釀啤酒品牌拳擊貓,；2月，開設(shè)美國精釀啤酒品牌鵝島的同名精釀酒吧,；2018年1月,，成功舉辦武漢精釀工廠開幕儀式，并宣布與中德啤酒學院達成戰(zhàn)略合作,。在精釀啤酒風靡全球的今天,，中國精釀行業(yè)仍處于萌芽階段，百威英博持續(xù)加碼精釀啤酒,，旨在占據(jù)中國精釀啤酒市場這一小眾細分市場。