從事智業(yè)以來,，經(jīng)常被企業(yè)問到各種問題,，也會遇到企業(yè)的各種“疑難雜癥”。

企業(yè)總是希望給出一個“金點子”能根治百病,。而我們非常直白地給企業(yè)講,，“點子時代”已經(jīng)過去，現(xiàn)在是“整體解決方案”的時代,。

我們把當前企業(yè)普遍存在的問題定義為“時代的周期性難題”,。之所以這么定義,，是因為這種普遍問題是系統(tǒng)性的問題，是企業(yè)經(jīng)營管理鏈條中全要素的問題,。

如果企業(yè)不能轉(zhuǎn)變思維模式,，還是基于“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的單一要素思維模式來解決當前的問題,，必會陷入“問題叢林”的陷阱,，從而導致整體工作出現(xiàn)“剪不斷理還亂”的狀態(tài)。

比如,，在“總量過剩,，個性不足”的總體市場供需矛盾面前，企業(yè)首先遇到的難題是營銷難題,。但是企業(yè)不能單純就營銷問題說營銷問題,，因為營銷也不是企業(yè)經(jīng)營要素的獨立存在，營銷與企業(yè)的經(jīng)營決策思維,，戰(zhàn)略遠見以及組織觀念息息相關,。

?

那些成功的新營銷案例，都注重這兩個字：重構(gòu)

對于絕大多數(shù)企業(yè)而言,，如果認為銷量不增長,，或者銷量下滑就是個單純的營銷問題,，這是“一葉障目不見森林”的片面行為,。

當前，市場整體環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)性變化,，供需矛盾已經(jīng)從供不應求,，供需平衡,，演變?yōu)楣┐笥谇蟆,？偭窟^剩的問題背后是個性化需求帶來的機會。如果企業(yè)的戰(zhàn)略決策思維不能重構(gòu)為“高質(zhì)量增長”,，還是停留在“數(shù)量規(guī)模型增長”思維,，必然深陷“總量過剩”的問題陷阱,。

以白酒為例,，白酒主流消費從50/60后更替為80/90后，主流消費群體的更替必然帶來需求特征的變化,。而傳統(tǒng)思維的白酒企業(yè)仍然停留在同質(zhì)化的口味風格,，但是新主流消費需求已經(jīng)在口感風格方面有了新的需求。

這種狀態(tài)下,，以新口感,、新風格為細分的非主流企業(yè)開始進入快速增長的通道,。尤其是以酒體口味、風格和品牌包裝創(chuàng)新取得突破的企業(yè),，逐步會形成行業(yè)新生的力量,。

在營銷專家劉春雄帶領下，新營銷體系完成了思想和方法體系的創(chuàng)建,。大家可以深入思考,，新營銷體系不是單純的營銷思維，新營銷體系的背后,，蘊含了經(jīng)營決策思維,，戰(zhàn)略決策思維，組織管理思維以及資源投放的重構(gòu)思維,。

我們研究發(fā)現(xiàn),，凡是能夠通過企業(yè)系統(tǒng)思維和能力重構(gòu)營銷體系的企業(yè)，都取得了不錯的效果和業(yè)績,。但是,，凡是以單純的營銷思維理解和實踐新營銷體系的企業(yè)，也都陷入了新的營銷困頓,。因為新營銷體系是企業(yè)全要素重構(gòu)的“出水口”,，其中經(jīng)營和戰(zhàn)略要素起著首要且決定性的作用。

這就是單一要素思維更容易讓企業(yè)陷入“問題叢林”困頓的根源,。同時,，單一要素的思維，會讓企業(yè)對問題本質(zhì)的認識陷入到“歸因錯誤”和“合成謬誤”的誤區(qū),。

我們的總結(jié)和研究結(jié)論是：只有認清當前企業(yè)問題的形成原因是時代性,，面臨的問題是“時代的周期性難題”，只有全要素的系統(tǒng)重構(gòu)才能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力再造,。

同時,，深刻理解“任何企業(yè)的成功都不是解決了問題，而是抓住了機會”的本質(zhì)含義,，并明白“透過問題找到機會的能力”,，才是當前企業(yè)的核心能力。

?

重構(gòu)經(jīng)營思維：從經(jīng)營市場到經(jīng)營顧客,，需要“開源”而非“節(jié)流”

當前,，企業(yè)都明白了顧客的重要性和價值，顧客主權時代也被企業(yè)廣泛接受,。但是,，怎么經(jīng)營顧客并獲取顧客經(jīng)營的價值？諸多的企業(yè)還是處在“有藥無方”的階段,。

為什么會出現(xiàn)“有藥無方”,？即：有方向無方法,。

我們給出的答案是：需要重構(gòu)經(jīng)營決策思維。企業(yè)習慣于經(jīng)營市場,，經(jīng)營市場就是通過經(jīng)銷商實現(xiàn)對市場渠道的經(jīng)營,。企業(yè)過去從沒有和顧客形成直接面對面的連接關系。當然,，那是因為主觀和客觀都不具備條件,。

2019年，我們不僅迎來5G時代,，更會迎來移動互聯(lián)網(wǎng)的“下半場”,。移動互聯(lián)網(wǎng)的“上半場”是“流量為王”,，成就了BAT和小米手機等超千億級的企業(yè)。移動互聯(lián)網(wǎng)的“下半場”是“存量為王”和“價值轉(zhuǎn)化為王”,，也會成就一批類似于BAT型和小米型的千億級企業(yè),，基于5G的“黑馬型企業(yè)”也會騰空而出。

這是不僅是趨勢,，更是必然,。

企業(yè)只有將時代的大趨勢、大機遇帶來的“必然性”作為經(jīng)營思維的靈魂,，才能將經(jīng)營思維從“術”重構(gòu)為“道”,，在經(jīng)營顧客并獲取經(jīng)營顧客的價值方面做到“大道至簡”。同時,，也避免經(jīng)營思維陷入“節(jié)流思維”,，面對大趨勢,，大機遇的時代必然,，企業(yè)的經(jīng)營思維必須要建立“開源思維”,。

當前，企業(yè)確實處于轉(zhuǎn)型的“陣痛期”,，經(jīng)營壓力很大,，這個時候恰恰容易陷入“經(jīng)營節(jié)流”的傳統(tǒng)思維,。

2012年白酒行業(yè)進入調(diào)整期,，行業(yè)結(jié)束了黃金十年，行業(yè)增長方式從擴容式的快增長進入擠壓式的慢增長,。

這種背景下，作為清香型代表的汾酒也進入連續(xù)三年的下滑通道,，從一百多億下滑到不足伍拾億,。但是,，汾酒沒有拿行業(yè)下滑的大趨勢做“擋箭牌”,，而是沉著應對,，通過市場化的機制重構(gòu),，彌補產(chǎn)權體制的不足,。通過與山西省國資委簽訂“責任狀”的形式，強化內(nèi)部市場化機制的核心競爭力,，充分調(diào)動團隊積極性，利用三年的時間實現(xiàn)重回百億的戰(zhàn)略。

同時，2019年1月,，汾酒的市場化機制改革就上升到,。2019年1月24日，《人民日報》刊登了汾酒通過內(nèi)部市場化機制,，重構(gòu)企業(yè)發(fā)展活力,，成為國家國有企業(yè)產(chǎn)權體制改革的樣板企業(yè),。

面對大趨勢,，大機遇的時代必然,，企業(yè)的經(jīng)營決策思維必須從“能省則省”的穩(wěn)健思維,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芡秳t投”的積極謀局思維。

經(jīng)營的本質(zhì)是追求“投入與產(chǎn)出的最大化比”,。在大趨勢,，大機遇的時代必然面前，企業(yè)的決策思維一定是基于“大投入謀大戰(zhàn)略,，大戰(zhàn)略成就大事業(yè)”,。經(jīng)營顧客并獲取顧客經(jīng)營的價值，就要求企業(yè)戰(zhàn)略性的重構(gòu)經(jīng)營資源配置,，把傳統(tǒng)經(jīng)營市場的費用加大3-5倍用于經(jīng)營顧客，才能實現(xiàn)2012年小米起步期,，經(jīng)營顧客的戰(zhàn)略起點。

2012年起,，我們作為小米的訪問學者,，不僅見證了小米從2000“米粉”到2000萬“米粉”的歷程,，而且還在小米的起步階段感觸到了小米經(jīng)營顧客的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略投入,。也是那個階段，我們不僅敬佩雷軍先生的戰(zhàn)略魄力,，更堅信小米一定會成為一個卓越的企業(yè),。因為他們面對大趨勢，大機遇的時代必然,，做出了“大魄力,，大手筆”的必須。

我們清楚,，當我們說將企業(yè)的過去一年用于經(jīng)營市場的傳統(tǒng)費用的兩倍投入于經(jīng)營顧客,。很多企業(yè)的決策者會“嗤之以鼻”，而且這種嗤之以鼻的理由有一萬個：

如：當前的費用壓力已經(jīng)很大了,，加兩倍要虧倒閉了,。

再如：加兩倍,，你能保證我們獲取傳統(tǒng)市場經(jīng)營兩倍的業(yè)績嗎,？如果不能,，誰承擔責任,？

更如：費用還是“一打一叫喚”式的或者“零割肉”式的更靠譜,，可控,。前置投入就是戰(zhàn)略的冒險主義,。

這一點,，在我們服務企業(yè)的過程中,，也體現(xiàn)的最明顯,。2012年開始,，面對白酒行業(yè)的調(diào)整變局,，我們提出“重構(gòu)才能重生”的服務理念和體系,，很多企業(yè)面對業(yè)績下滑，還是堅持“以促銷換取銷量”的短期行為,。寄希望通過“占倉壓貨”改變下滑的局面,。

我們提出在這種行業(yè)態(tài)勢下,，企業(yè)應該將營銷思維從“研究如何賣”轉(zhuǎn)變到“為什么買”,，從渠道“占倉壓貨”轉(zhuǎn)變?yōu)橄M動銷。但是,，面對業(yè)績考核，面對報表好看,，很多企業(yè)還是一味的實施“賣”的戰(zhàn)術行為，即賣產(chǎn)品,，條碼放開,，大力度實施OEM開發(fā)買斷。賣促銷,，針對經(jīng)銷商實施簡單粗暴的“跳樓價”,。

這種行為,，導致市場渠道出現(xiàn)了大量的存貨,，這種困頓不僅導致很多企業(yè)為消化渠道庫存使市場陷入停滯。同時也導致企業(yè)調(diào)整應對不及時,，不到位,。一系列的“多米諾效應”導致企業(yè)長期處在非常被動的狀態(tài)。

任何一個卓越的企業(yè)都是從“冒險”開始的,，這種“冒險”正是基于對大趨勢,，大機遇的時代必然的戰(zhàn)略預見力。我們認為,，沒有產(chǎn)業(yè)遠見和戰(zhàn)略預見力的企業(yè),，永遠都不會成為卓越而偉大的企業(yè)。

?

重構(gòu)戰(zhàn)略思維：從“兔子鷹式”戰(zhàn)略到“孩子狼式”戰(zhàn)略

過去,，市場需求旺盛的供不應求時期,，企業(yè)的發(fā)展是外部市場的需求拉動實現(xiàn)的，是外在驅(qū)動力,。當前,，需求平穩(wěn)且供大于求時期，拉動需求是企業(yè)內(nèi)在驅(qū)動力,。

這種區(qū)別的背后,，就是戰(zhàn)略思維的區(qū)別。

過去,，企業(yè)的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營最大化,，成本最小化，價格最大化,。當前,，企業(yè)的戰(zhàn)略是抓住外部的消費機會，成本最大化,，場景最大化,，價值最大化，個性最大化,。

普遍機會的相對競爭時代,，企業(yè)的戰(zhàn)略決策思維相對單一，只需要做好自己內(nèi)部的事就可以到市場中“撿錢”,。而局部（細分）機會的絕對競爭時代,，企業(yè)的戰(zhàn)略決策思維相對復雜，企業(yè)只有做好外部的事才能贏得消費者的“芳心”,，才能實現(xiàn)價值創(chuàng)造,。

在需求旺盛且供不應求的普遍機會時代，企業(yè)沒有“前置投入”的戰(zhàn)略行為,，是需求拉動企業(yè)戰(zhàn)略成長,。所以過去的企業(yè)戰(zhàn)略思維是基于機會的“兔子鷹”式戰(zhàn)略思維,，市場需求“抓手”的主動權在企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略可以穩(wěn)健到“不見兔子不撒鷹”,。

在需求平穩(wěn)且供大于求的局部（細分）機會時代,，企業(yè)必須面臨“前置投入”的戰(zhàn)略行為，以實現(xiàn)企業(yè)拉動需求而實現(xiàn)自身的價值創(chuàng)造,。所以,，企業(yè)需要更多的前置投入來謀局以改變格局，需要更多的前置投入研究并“討好”消費者,，需要更多的前置投入“偎窩子”以捕獲更多的消費者,。

這就要求企業(yè)實施“孩子狼式”的戰(zhàn)略，以“舍不得孩子套不住狼”的戰(zhàn)略勇氣和魄力推動企業(yè)重構(gòu)核心競爭力,。

這方面的典型代表應該是郎酒集團,。郎酒集團也是在行業(yè)2012年進入調(diào)整期后，連續(xù)下滑且幅度較大,，一度離開白酒企業(yè)百億陣營,。

2016年，郎酒集團審時度勢,，果斷轉(zhuǎn)變“節(jié)流”的經(jīng)營思維,，實施“開源式”的經(jīng)營戰(zhàn)略。通過調(diào)整品牌,、品系戰(zhàn)略,，從“群郎共舞”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦^郎戰(zhàn)略”,。而2017年又戰(zhàn)略性實施“紅（花郎）變青（花郎）戰(zhàn)略”,，在高端白酒不景氣的前提下，逆向思維,，打破常規(guī),，以“青花郎”為戰(zhàn)略，在單瓶千元以上的產(chǎn)品競爭中謀取占位,，也取得了巨大的進步,，而且郎酒重回百億陣營也順理成章。

郎酒的“蝶變”,，是企業(yè)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變的典型案例,。這與郎酒在2004年開始在黃金時間中快速進入中國白酒第一梯隊，也是“一脈相承”,。2006年起,，郎酒重金冠名央視春晚，以“孩子狼式”的戰(zhàn)略決策思維,，劍指百億的勇氣,，實現(xiàn)了自身戰(zhàn)略格局的改變,，主導了競爭態(tài)勢，掌控了自己的命運,。

?

重構(gòu)品牌思維：從占領心智到實現(xiàn)在線狀態(tài)的“與消費者共舞”

傳統(tǒng)品牌思維就是占領消費心智以實現(xiàn)消費者對企業(yè)品牌的快速識別與記憶,。因此，傳統(tǒng)的品牌思維就是“王婆式”的思維,，是“大喇叭式”的自賣自夸,。通常情況下，企業(yè)會挖掘自身賣點,，然后推銷給消費者,。

當前的品牌思維是基于經(jīng)營顧客，而經(jīng)營顧客就是與顧客保持“在線狀態(tài)”并與“顧客共舞”,。企業(yè)不需要絞盡腦汁挖掘賣點,，反而需要忘掉賣點，把自己變成消費者,，找到消費者的“買點”,。

品牌打造就是實現(xiàn)消費者與商品“買點”的共鳴，這就是企業(yè)“以其人之道還治其人之身”的品牌戰(zhàn)略思維,。

江小白是通過細分消費群成功逆襲的典型代表,。2012年，江小白聚焦年輕消費群體,，以“走進顧客生活方式”的思維,，系統(tǒng)研究年輕消費群體買點，通過場景化營銷與年輕消費群體實現(xiàn)體驗共鳴,，抓住了年輕人白酒消費的“芳心”,。以社群、線上線下與消費“互動”的方式,，江小白持續(xù)強化“顧客粘性”,。成為了年輕群體白酒消費的第一品牌。

同樣,，茅臺酒作為中國白酒的領軍企業(yè),，不僅上演了“一瓶難求”，更是成為了“萬億市值”的“現(xiàn)象級企業(yè)”,。但是,，茅臺集團的決策者并沒有因此就“躺在功勞鋪上睡大覺”，而是養(yǎng)尊處優(yōu),，極具憂患意識和戰(zhàn)略危機感,。

為了能夠培養(yǎng)年輕消費群體，防止茅臺酒消費“斷代”，2017年就投入巨資實施線上線下結(jié)合的“茅粉節(jié)”,，與年輕消費群體“共舞”,。同時，2018年實施“茅臺醬香,，香飄萬家”的大型品鑒體驗活動,，而且活動的核心是通過生動化的工藝與品質(zhì)科普，與核心消費群體“互動”,。同時,，通過體驗和互動積累了大量的消費數(shù)據(jù)，為茅臺的品牌,、品質(zhì),、工藝等方面提供決策依據(jù)。

?

重構(gòu)營銷思維：從“研究怎么賣”到“回答為什么買”

2015年起,，我們就說過一句到現(xiàn)在還廣為流傳的話：營銷不是研究怎么賣的“學問”,，而是回答顧客為什么買的“藝術”。這不僅是逆向思維,，而且是顛覆了常規(guī),。讓更多廠商對“從經(jīng)營渠道轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營顧客”，有了更多的思考,。

傳統(tǒng)營銷思維是推銷思維,，是拿著產(chǎn)品找需求。所以,，傳統(tǒng)營銷思維就是研究怎么賣,。因此，一個時期以來,，“向顧客推銷”是主導思維,，這種思維主導下，“終端推銷話術”,，“顧客話術”等推銷話術,，“推銷大師”得到極為的推崇,。

新營銷思維是基于顧客需求解決方案的行為,，是依據(jù)需求為顧客提供基于產(chǎn)品為顧客需求提供解決方案的行為。所以,，新營銷是“不見產(chǎn)品”和“無形產(chǎn)品”的營銷,。

新營銷思維是回答顧客為什么買的思維，新營銷行為是研究顧客為什么買的行為,。在新營銷思維中,，產(chǎn)品不是用來推銷的，產(chǎn)品是用來回答顧客為什么買的。產(chǎn)品只是營銷的“道具”,，營銷就是為消費者的消費場景做“道場”布置的,。

進一步講，產(chǎn)品就是需求場景化的產(chǎn)物,。營銷需要回答顧客為什么買你的產(chǎn)品,，顧客買產(chǎn)品的購買行為背后是基于什么樣的購買心理和購買動機。營銷就是研究場景化消費時代的顧客購買決策行為,。

我們一直認為,，只要正確回答了顧客為什么買。就能讓營銷做到“不戰(zhàn)而勝”,。

溫馨提示：不重構(gòu),，只能受困于“有藥無方”。