從事智業(yè)以來,，經(jīng)常被企業(yè)問到各種問題,，也會(huì)遇到企業(yè)的各種“疑難雜癥”。

企業(yè)總是希望給出一個(gè)“金點(diǎn)子”能根治百病,。而我們非常直白地給企業(yè)講,，“點(diǎn)子時(shí)代”已經(jīng)過去，現(xiàn)在是“整體解決方案”的時(shí)代,。

我們把當(dāng)前企業(yè)普遍存在的問題定義為“時(shí)代的周期性難題”,。之所以這么定義，是因?yàn)檫@種普遍問題是系統(tǒng)性的問題,，是企業(yè)經(jīng)營管理鏈條中全要素的問題,。

如果企業(yè)不能轉(zhuǎn)變思維模式，還是基于“頭疼醫(yī)頭,、腳疼醫(yī)腳”的單一要素思維模式來解決當(dāng)前的問題,，必會(huì)陷入“問題叢林”的陷阱，從而導(dǎo)致整體工作出現(xiàn)“剪不斷理還亂”的狀態(tài),。

比如,，在“總量過剩，個(gè)性不足”的總體市場供需矛盾面前,，企業(yè)首先遇到的難題是營銷難題,。但是企業(yè)不能單純就營銷問題說營銷問題，因?yàn)闋I銷也不是企業(yè)經(jīng)營要素的獨(dú)立存在,，營銷與企業(yè)的經(jīng)營決策思維,，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見以及組織觀念息息相關(guān),。

?

那些成功的新營銷案例，都注重這兩個(gè)字：重構(gòu)

對于絕大多數(shù)企業(yè)而言,，如果認(rèn)為銷量不增長,，或者銷量下滑就是個(gè)單純的營銷問題，這是“一葉障目不見森林”的片面行為,。

當(dāng)前,，市場整體環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)性變化，供需矛盾已經(jīng)從供不應(yīng)求,，供需平衡,，演變?yōu)楣┐笥谇蟆,？偭窟^剩的問題背后是個(gè)性化需求帶來的機(jī)會(huì),。如果企業(yè)的戰(zhàn)略決策思維不能重構(gòu)為“高質(zhì)量增長”，還是停留在“數(shù)量規(guī)模型增長”思維,，必然深陷“總量過?！钡膯栴}陷阱。

以白酒為例,，白酒主流消費(fèi)從50/60后更替為80/90后,，主流消費(fèi)群體的更替必然帶來需求特征的變化。而傳統(tǒng)思維的白酒企業(yè)仍然停留在同質(zhì)化的口味風(fēng)格,，但是新主流消費(fèi)需求已經(jīng)在口感風(fēng)格方面有了新的需求,。

這種狀態(tài)下，以新口感,、新風(fēng)格為細(xì)分的非主流企業(yè)開始進(jìn)入快速增長的通道,。尤其是以酒體口味、風(fēng)格和品牌包裝創(chuàng)新取得突破的企業(yè),，逐步會(huì)形成行業(yè)新生的力量,。

在營銷專家劉春雄帶領(lǐng)下，新營銷體系完成了思想和方法體系的創(chuàng)建,。大家可以深入思考,，新營銷體系不是單純的營銷思維，新營銷體系的背后,，蘊(yùn)含了經(jīng)營決策思維,，戰(zhàn)略決策思維，組織管理思維以及資源投放的重構(gòu)思維,。

我們研究發(fā)現(xiàn),，凡是能夠通過企業(yè)系統(tǒng)思維和能力重構(gòu)營銷體系的企業(yè)，都取得了不錯(cuò)的效果和業(yè)績,。但是,，凡是以單純的營銷思維理解和實(shí)踐新營銷體系的企業(yè),，也都陷入了新的營銷困頓。因?yàn)樾聽I銷體系是企業(yè)全要素重構(gòu)的“出水口”,，其中經(jīng)營和戰(zhàn)略要素起著首要且決定性的作用,。

這就是單一要素思維更容易讓企業(yè)陷入“問題叢林”困頓的根源。同時(shí),，單一要素的思維,，會(huì)讓企業(yè)對問題本質(zhì)的認(rèn)識陷入到“歸因錯(cuò)誤”和“合成謬誤”的誤區(qū)。

我們的總結(jié)和研究結(jié)論是：只有認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)問題的形成原因是時(shí)代性,，面臨的問題是“時(shí)代的周期性難題”,，只有全要素的系統(tǒng)重構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力再造。

同時(shí),，深刻理解“任何企業(yè)的成功都不是解決了問題,，而是抓住了機(jī)會(huì)”的本質(zhì)含義，并明白“透過問題找到機(jī)會(huì)的能力”,，才是當(dāng)前企業(yè)的核心能力,。

?

重構(gòu)經(jīng)營思維：從經(jīng)營市場到經(jīng)營顧客，需要“開源”而非“節(jié)流”

當(dāng)前,，企業(yè)都明白了顧客的重要性和價(jià)值，顧客主權(quán)時(shí)代也被企業(yè)廣泛接受,。但是,，怎么經(jīng)營顧客并獲取顧客經(jīng)營的價(jià)值？諸多的企業(yè)還是處在“有藥無方”的階段,。

為什么會(huì)出現(xiàn)“有藥無方”,？即：有方向無方法。

我們給出的答案是：需要重構(gòu)經(jīng)營決策思維,。企業(yè)習(xí)慣于經(jīng)營市場,，經(jīng)營市場就是通過經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)對市場渠道的經(jīng)營。企業(yè)過去從沒有和顧客形成直接面對面的連接關(guān)系,。當(dāng)然,，那是因?yàn)橹饔^和客觀都不具備條件。

2019年,，我們不僅迎來5G時(shí)代,，更會(huì)迎來移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“下半場”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“上半場”是“流量為王”,，成就了BAT和小米手機(jī)等超千億級的企業(yè),。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“下半場”是“存量為王”和“價(jià)值轉(zhuǎn)化為王”，也會(huì)成就一批類似于BAT型和小米型的千億級企業(yè),，基于5G的“黑馬型企業(yè)”也會(huì)騰空而出,。

這是不僅是趨勢,，更是必然。

企業(yè)只有將時(shí)代的大趨勢,、大機(jī)遇帶來的“必然性”作為經(jīng)營思維的靈魂,，才能將經(jīng)營思維從“術(shù)”重構(gòu)為“道”，在經(jīng)營顧客并獲取經(jīng)營顧客的價(jià)值方面做到“大道至簡”,。同時(shí),，也避免經(jīng)營思維陷入“節(jié)流思維”，面對大趨勢,，大機(jī)遇的時(shí)代必然,，企業(yè)的經(jīng)營思維必須要建立“開源思維”。

當(dāng)前,，企業(yè)確實(shí)處于轉(zhuǎn)型的“陣痛期”,，經(jīng)營壓力很大，這個(gè)時(shí)候恰恰容易陷入“經(jīng)營節(jié)流”的傳統(tǒng)思維,。

2012年白酒行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期,，行業(yè)結(jié)束了黃金十年，行業(yè)增長方式從擴(kuò)容式的快增長進(jìn)入擠壓式的慢增長,。

這種背景下,，作為清香型代表的汾酒也進(jìn)入連續(xù)三年的下滑通道，從一百多億下滑到不足伍拾億,。但是,，汾酒沒有拿行業(yè)下滑的大趨勢做“擋箭牌”，而是沉著應(yīng)對,，通過市場化的機(jī)制重構(gòu),，彌補(bǔ)產(chǎn)權(quán)體制的不足。通過與山西省國資委簽訂“責(zé)任狀”的形式,，強(qiáng)化內(nèi)部市場化機(jī)制的核心競爭力,，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性，利用三年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)重回百億的戰(zhàn)略,。

同時(shí),，2019年1月，汾酒的市場化機(jī)制改革就上升到,。2019年1月24日,，《人民日報(bào)》刊登了汾酒通過內(nèi)部市場化機(jī)制，重構(gòu)企業(yè)發(fā)展活力,，成為國家國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)體制改革的樣板企業(yè),。

面對大趨勢，大機(jī)遇的時(shí)代必然,，企業(yè)的經(jīng)營決策思維必須從“能省則省”的穩(wěn)健思維,，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芡秳t投”的積極謀局思維,。

經(jīng)營的本質(zhì)是追求“投入與產(chǎn)出的最大化比”。在大趨勢,，大機(jī)遇的時(shí)代必然面前,，企業(yè)的決策思維一定是基于“大投入謀大戰(zhàn)略，大戰(zhàn)略成就大事業(yè)”,。經(jīng)營顧客并獲取顧客經(jīng)營的價(jià)值,，就要求企業(yè)戰(zhàn)略性的重構(gòu)經(jīng)營資源配置，把傳統(tǒng)經(jīng)營市場的費(fèi)用加大3-5倍用于經(jīng)營顧客,，才能實(shí)現(xiàn)2012年小米起步期,，經(jīng)營顧客的戰(zhàn)略起點(diǎn)。

2012年起,，我們作為小米的訪問學(xué)者,，不僅見證了小米從2000“米粉”到2000萬“米粉”的歷程，而且還在小米的起步階段感觸到了小米經(jīng)營顧客的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略投入,。也是那個(gè)階段,，我們不僅敬佩雷軍先生的戰(zhàn)略魄力，更堅(jiān)信小米一定會(huì)成為一個(gè)卓越的企業(yè),。因?yàn)樗麄兠鎸Υ筅厔?，大機(jī)遇的時(shí)代必然，做出了“大魄力,，大手筆”的必須,。

我們清楚，當(dāng)我們說將企業(yè)的過去一年用于經(jīng)營市場的傳統(tǒng)費(fèi)用的兩倍投入于經(jīng)營顧客,。很多企業(yè)的決策者會(huì)“嗤之以鼻”,，而且這種嗤之以鼻的理由有一萬個(gè)：

如：當(dāng)前的費(fèi)用壓力已經(jīng)很大了,，加兩倍要虧倒閉了,。

再如：加兩倍，你能保證我們獲取傳統(tǒng)市場經(jīng)營兩倍的業(yè)績嗎,？如果不能,，誰承擔(dān)責(zé)任？

更如：費(fèi)用還是“一打一叫喚”式的或者“零割肉”式的更靠譜,，可控,。前置投入就是戰(zhàn)略的冒險(xiǎn)主義。

這一點(diǎn),，在我們服務(wù)企業(yè)的過程中,，也體現(xiàn)的最明顯。2012年開始,，面對白酒行業(yè)的調(diào)整變局,，我們提出“重構(gòu)才能重生”的服務(wù)理念和體系,，很多企業(yè)面對業(yè)績下滑，還是堅(jiān)持“以促銷換取銷量”的短期行為,。寄希望通過“占倉壓貨”改變下滑的局面,。

我們提出在這種行業(yè)態(tài)勢下，企業(yè)應(yīng)該將營銷思維從“研究如何賣”轉(zhuǎn)變到“為什么買”,，從渠道“占倉壓貨”轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)動(dòng)銷,。但是，面對業(yè)績考核,，面對報(bào)表好看,，很多企業(yè)還是一味的實(shí)施“賣”的戰(zhàn)術(shù)行為，即賣產(chǎn)品,，條碼放開,，大力度實(shí)施OEM開發(fā)買斷。賣促銷,，針對經(jīng)銷商實(shí)施簡單粗暴的“跳樓價(jià)”,。

這種行為，導(dǎo)致市場渠道出現(xiàn)了大量的存貨,，這種困頓不僅導(dǎo)致很多企業(yè)為消化渠道庫存使市場陷入停滯,。同時(shí)也導(dǎo)致企業(yè)調(diào)整應(yīng)對不及時(shí)，不到位,。一系列的“多米諾效應(yīng)”導(dǎo)致企業(yè)長期處在非常被動(dòng)的狀態(tài),。

任何一個(gè)卓越的企業(yè)都是從“冒險(xiǎn)”開始的，這種“冒險(xiǎn)”正是基于對大趨勢,，大機(jī)遇的時(shí)代必然的戰(zhàn)略預(yù)見力,。我們認(rèn)為，沒有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略預(yù)見力的企業(yè),，永遠(yuǎn)都不會(huì)成為卓越而偉大的企業(yè),。

?

重構(gòu)戰(zhàn)略思維：從“兔子鷹式”戰(zhàn)略到“孩子狼式”戰(zhàn)略

過去，市場需求旺盛的供不應(yīng)求時(shí)期,，企業(yè)的發(fā)展是外部市場的需求拉動(dòng)實(shí)現(xiàn)的,，是外在驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)前,，需求平穩(wěn)且供大于求時(shí)期,，拉動(dòng)需求是企業(yè)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

這種區(qū)別的背后,，就是戰(zhàn)略思維的區(qū)別,。

過去，企業(yè)的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營最大化，成本最小化,，價(jià)格最大化,。當(dāng)前，企業(yè)的戰(zhàn)略是抓住外部的消費(fèi)機(jī)會(huì),，成本最大化,，場景最大化，價(jià)值最大化,，個(gè)性最大化,。

普遍機(jī)會(huì)的相對競爭時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略決策思維相對單一,，只需要做好自己內(nèi)部的事就可以到市場中“撿錢”,。而局部（細(xì)分）機(jī)會(huì)的絕對競爭時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略決策思維相對復(fù)雜,，企業(yè)只有做好外部的事才能贏得消費(fèi)者的“芳心”,，才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

在需求旺盛且供不應(yīng)求的普遍機(jī)會(huì)時(shí)代,，企業(yè)沒有“前置投入”的戰(zhàn)略行為,，是需求拉動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略成長。所以過去的企業(yè)戰(zhàn)略思維是基于機(jī)會(huì)的“兔子鷹”式戰(zhàn)略思維,，市場需求“抓手”的主動(dòng)權(quán)在企業(yè),，企業(yè)戰(zhàn)略可以穩(wěn)健到“不見兔子不撒鷹”。

在需求平穩(wěn)且供大于求的局部（細(xì)分）機(jī)會(huì)時(shí)代,，企業(yè)必須面臨“前置投入”的戰(zhàn)略行為,，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)拉動(dòng)需求而實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值創(chuàng)造。所以,，企業(yè)需要更多的前置投入來謀局以改變格局,，需要更多的前置投入研究并“討好”消費(fèi)者，需要更多的前置投入“偎窩子”以捕獲更多的消費(fèi)者,。

這就要求企業(yè)實(shí)施“孩子狼式”的戰(zhàn)略,，以“舍不得孩子套不住狼”的戰(zhàn)略勇氣和魄力推動(dòng)企業(yè)重構(gòu)核心競爭力。

這方面的典型代表應(yīng)該是郎酒集團(tuán),。郎酒集團(tuán)也是在行業(yè)2012年進(jìn)入調(diào)整期后,，連續(xù)下滑且幅度較大,，一度離開白酒企業(yè)百億陣營,。

2016年，郎酒集團(tuán)審時(shí)度勢,，果斷轉(zhuǎn)變“節(jié)流”的經(jīng)營思維,，實(shí)施“開源式”的經(jīng)營戰(zhàn)略。通過調(diào)整品牌,、品系戰(zhàn)略,，從“群郎共舞”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦^郎戰(zhàn)略”,。而2017年又戰(zhàn)略性實(shí)施“紅（花郎）變青（花郎）戰(zhàn)略”，在高端白酒不景氣的前提下,，逆向思維,，打破常規(guī)，以“青花郎”為戰(zhàn)略,，在單瓶千元以上的產(chǎn)品競爭中謀取占位,，也取得了巨大的進(jìn)步，而且郎酒重回百億陣營也順理成章,。

郎酒的“蝶變”,，是企業(yè)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變的典型案例。這與郎酒在2004年開始在黃金時(shí)間中快速進(jìn)入中國白酒第一梯隊(duì),，也是“一脈相承”,。2006年起，郎酒重金冠名央視春晚,，以“孩子狼式”的戰(zhàn)略決策思維,，劍指百億的勇氣，實(shí)現(xiàn)了自身戰(zhàn)略格局的改變,，主導(dǎo)了競爭態(tài)勢,，掌控了自己的命運(yùn)。

?

重構(gòu)品牌思維：從占領(lǐng)心智到實(shí)現(xiàn)在線狀態(tài)的“與消費(fèi)者共舞”

傳統(tǒng)品牌思維就是占領(lǐng)消費(fèi)心智以實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者對企業(yè)品牌的快速識別與記憶,。因此,，傳統(tǒng)的品牌思維就是“王婆式”的思維，是“大喇叭式”的自賣自夸,。通常情況下,，企業(yè)會(huì)挖掘自身賣點(diǎn)，然后推銷給消費(fèi)者,。

當(dāng)前的品牌思維是基于經(jīng)營顧客,，而經(jīng)營顧客就是與顧客保持“在線狀態(tài)”并與“顧客共舞”。企業(yè)不需要絞盡腦汁挖掘賣點(diǎn),，反而需要忘掉賣點(diǎn),，把自己變成消費(fèi)者，找到消費(fèi)者的“買點(diǎn)”,。

品牌打造就是實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者與商品“買點(diǎn)”的共鳴,，這就是企業(yè)“以其人之道還治其人之身”的品牌戰(zhàn)略思維。

江小白是通過細(xì)分消費(fèi)群成功逆襲的典型代表,。2012年,，江小白聚焦年輕消費(fèi)群體，以“走進(jìn)顧客生活方式”的思維，系統(tǒng)研究年輕消費(fèi)群體買點(diǎn),，通過場景化營銷與年輕消費(fèi)群體實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)共鳴,，抓住了年輕人白酒消費(fèi)的“芳心”。以社群,、線上線下與消費(fèi)“互動(dòng)”的方式,，江小白持續(xù)強(qiáng)化“顧客粘性”。成為了年輕群體白酒消費(fèi)的第一品牌,。

同樣,，茅臺(tái)酒作為中國白酒的領(lǐng)軍企業(yè)，不僅上演了“一瓶難求”,，更是成為了“萬億市值”的“現(xiàn)象級企業(yè)”,。但是，茅臺(tái)集團(tuán)的決策者并沒有因此就“躺在功勞鋪上睡大覺”,，而是養(yǎng)尊處優(yōu),，極具憂患意識和戰(zhàn)略危機(jī)感。

為了能夠培養(yǎng)年輕消費(fèi)群體,，防止茅臺(tái)酒消費(fèi)“斷代”,，2017年就投入巨資實(shí)施線上線下結(jié)合的“茅粉節(jié)”，與年輕消費(fèi)群體“共舞”,。同時(shí),，2018年實(shí)施“茅臺(tái)醬香，香飄萬家”的大型品鑒體驗(yàn)活動(dòng),，而且活動(dòng)的核心是通過生動(dòng)化的工藝與品質(zhì)科普,，與核心消費(fèi)群體“互動(dòng)”。同時(shí),，通過體驗(yàn)和互動(dòng)積累了大量的消費(fèi)數(shù)據(jù),，為茅臺(tái)的品牌、品質(zhì),、工藝等方面提供決策依據(jù),。

?

重構(gòu)營銷思維：從“研究怎么賣”到“回答為什么買”

2015年起，我們就說過一句到現(xiàn)在還廣為流傳的話：營銷不是研究怎么賣的“學(xué)問”,，而是回答顧客為什么買的“藝術(shù)”,。這不僅是逆向思維，而且是顛覆了常規(guī),。讓更多廠商對“從經(jīng)營渠道轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營顧客”,，有了更多的思考。

傳統(tǒng)營銷思維是推銷思維,，是拿著產(chǎn)品找需求,。所以，傳統(tǒng)營銷思維就是研究怎么賣,。因此,，一個(gè)時(shí)期以來，“向顧客推銷”是主導(dǎo)思維,，這種思維主導(dǎo)下,，“終端推銷話術(shù)”，“顧客話術(shù)”等推銷話術(shù),，“推銷大師”得到極為的推崇,。

新營銷思維是基于顧客需求解決方案的行為，是依據(jù)需求為顧客提供基于產(chǎn)品為顧客需求提供解決方案的行為,。所以,，新營銷是“不見產(chǎn)品”和“無形產(chǎn)品”的營銷。

新營銷思維是回答顧客為什么買的思維,，新營銷行為是研究顧客為什么買的行為,。在新營銷思維中，產(chǎn)品不是用來推銷的,，產(chǎn)品是用來回答顧客為什么買的,。產(chǎn)品只是營銷的“道具”，營銷就是為消費(fèi)者的消費(fèi)場景做“道場”布置的,。

進(jìn)一步講,，產(chǎn)品就是需求場景化的產(chǎn)物。營銷需要回答顧客為什么買你的產(chǎn)品,，顧客買產(chǎn)品的購買行為背后是基于什么樣的購買心理和購買動(dòng)機(jī),。營銷就是研究場景化消費(fèi)時(shí)代的顧客購買決策行為。

我們一直認(rèn)為,，只要正確回答了顧客為什么買,。就能讓營銷做到“不戰(zhàn)而勝”。

溫馨提示：不重構(gòu),，只能受困于“有藥無方”,。