當有一天,，所有的企業(yè),，都盯著機場,、高鐵站,、高速路……打著相同觀感的詩情畫意的廣告之時,，這個行業(yè)的同質(zhì)化競爭,，便已經(jīng)到了無法單純地用戰(zhàn)術(shù)制勝的地步,，而到了該將視線轉(zhuǎn)移到重整戰(zhàn)略,、占據(jù)新的競爭高地之上的時刻。

今天的白酒行業(yè),，已經(jīng)站在了這種變局的路口,。

4月3日，君智合伙人,、撬動戰(zhàn)略學(xué)院首席專家陳繼受云酒夜話特邀,，從跨界視角深度剖析了白酒行業(yè)潛藏的慣性思維和隱患，并為酒企走出慣性思維提供了“三步走”解法,，助力企業(yè)在變局之下,，凝聚真正的競爭力。

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五個范式,，隱藏致命風險

為什么白酒企業(yè)應(yīng)該重整戰(zhàn)略,？陳繼在直播中指出，當下的白酒行業(yè),，已經(jīng)呈現(xiàn)出以下5種經(jīng)營范式,。

第一：全價格帶、多產(chǎn)品線,。很多企業(yè)在發(fā)展中迫于增長壓力,，布局全價格帶，通過“產(chǎn)品數(shù)”求增長,。而在陳繼看來,，做企業(yè)就如同種樹，為了更好地產(chǎn)出,，適當?shù)臅r候應(yīng)該“修枝剪芽”,，以不斷迭代的產(chǎn)品線更高效獲取顧客，實現(xiàn)企業(yè)的“肌肉型增長”,，而非追求全價格帶,、多產(chǎn)品線帶來的“肥胖型增長”甚至“腫瘤型增長”。

第二：廣告內(nèi)容詩情畫意,。白酒行業(yè)常用的訴諸于情懷的廣告形式，陳繼總結(jié)其為“詩情畫意”,。在陳繼看來,，當大家都在同質(zhì)化地競爭時,，“一千個讀者，就有一千個哈姆雷特”,，詩情畫意的廣告內(nèi)容并不能清晰地告訴顧客“選擇我而非對手的理由”,，對于競爭是無益的。

第三：媒體投放渠道單一,，極度重合,。陳繼認為，廣告實則是爭取顧客認知資源和眼球資源的競爭,，而在誰都能上央視,、哪個企業(yè)都能進機場的時代，眾多酒企扎堆相同的媒體時,，顧客的眼球資源和認知資源被分散,，同時還要面臨跨界大牌對顧客注意力的奪取。?

第四：返點壓庫降價追量,?！盀榱嗽鲩L目標，企業(yè)通過返點等方式壓貨給渠道,，渠道再以降價和促銷求動銷，這在白酒行業(yè)是非常普遍的”,，對此,，陳繼指出,，“動銷是硬道理,，不降價動銷更是硬道理”,，只有解決顧客端的動銷，才能真正解決這個問題,。

第五：創(chuàng)新概念瞬間普及,。不僅動銷方式同質(zhì)化,，白酒行業(yè)營銷方式也已經(jīng)同質(zhì)化，一旦出現(xiàn)創(chuàng)新概念便迅速被模仿普及,，使得每一次創(chuàng)新都只能獲得短暫的領(lǐng)先,，后期迅速的同質(zhì)化讓前期的創(chuàng)新努力付諸東流。

“解題的方法要思考兩個問題,，一是創(chuàng)新概念和企業(yè)的經(jīng)營方向之間是否有關(guān)系,，即創(chuàng)新是否服從于企業(yè)長遠戰(zhàn)略；二是創(chuàng)新的優(yōu)勢是否在短時間內(nèi)迅速擴大，在顧客心理層面形成品牌首創(chuàng)甚至獨創(chuàng)的認知,，讓創(chuàng)新為品牌持續(xù)加分，而非獲得一波銷量以后再重新創(chuàng)新,?！?/span>

對于上述五種經(jīng)營范式，陳繼指出,，其“統(tǒng)治”下的白酒行業(yè),，未來發(fā)展存在三大致命性的隱患，一是增加顧客選擇成本,、二是模糊自身獨特優(yōu)勢,、三是為領(lǐng)導(dǎo)者貢獻光芒。

同質(zhì)化的品牌傳播戰(zhàn),、渠道戰(zhàn),，只會讓消費者失去選擇的耐心，被迫做出“多數(shù)人的選擇”,，顧客最終都流向行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,，而模仿跟風的非領(lǐng)導(dǎo)品牌只落得“為他人做嫁衣”的結(jié)果。

過往成功的慣性延續(xù),、短期增長的利益獲取,、面對未知的不安全感以及競爭對手的步步緊逼，在陳繼看來,，是白酒行業(yè)形成經(jīng)營范式的原因,。

“過去很多企業(yè)因為一場成都糖酒會或者一個廣告一炮而紅，但在當下以及未來都不再適用”,，陳繼表示,，“在很多行業(yè)都已形成精細化、專業(yè)化分工的未來,，寄希望于某一個戰(zhàn)術(shù)突破而產(chǎn)生效果的希望微乎其微,，企業(yè)要思考的是如何系統(tǒng)化地突破。”

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重整戰(zhàn)略,，只需三步

在重整戰(zhàn)略之前,，陳繼認為，企業(yè)應(yīng)該認真考慮一個問題,，即“你的企業(yè)屬于哪一個階段,？”

一是“外部，顧客對品牌的感覺不統(tǒng)一,，對選擇品牌的理由不明晰,；內(nèi)部,，努力方向也不一致，內(nèi)外一團糟”的階段,。

二是“消費者有清晰的購買你的理由,，但是企業(yè)內(nèi)部比較復(fù)雜，各個部門之間有各自的KPI,，無法力出一孔”,。

三是“內(nèi)外都很清晰，看上去很良性”,。

四是“內(nèi)外發(fā)展良性的基礎(chǔ)上,，還有外部的力量為你所用，如經(jīng)銷商和資本方的資源,、渠道方和甲方的支持,，內(nèi)外同為同一個方向努力”。

第一步：企業(yè)戰(zhàn)略起點：撬動顧客常識

陳繼認為,，撬動顧客常識的要點是“反者,，道之動”，即“不是更好,，而是不同”,。基于廣普顧客的潛在需求,、確定競爭對手并找到其“強勢背后的弱點”,，再將自身優(yōu)勢與顧客常識串聯(lián)，最終形成廣普顧客的選擇,，成就品牌,。

“顧客為什么選擇你，而不選擇別人,？”其中,，陳繼特別強調(diào)，企業(yè)決策者不應(yīng)依賴熟悉的朋友或者熟悉的顧客反饋/建議,，掉入以點概面的顧客陷阱里面去,，真正的顧客在市場一線，企業(yè)家需要經(jīng)常走入一線,，傾聽廣普顧客的聲音,，正如任正非講的“讓一線直接呼喚炮火”。

第二步：戰(zhàn)略動作設(shè)計——目標牽引運營

“并敵一向,，千里殺將”,，陳繼表示,，企業(yè)管理某種程度上就是目標管理,，“確定了正確的目標,，理順管理目標的關(guān)鍵事項，打破部門壁壘,，形成方向一致,、強強聯(lián)合的運營體系”，即為目標牽引運營,。

陳繼指出,，首先要樹立一個觀念，即戰(zhàn)略起點在于企業(yè)的內(nèi)部,，正確的目標是在企業(yè)外部,。在此基礎(chǔ)上，決策者要“糾偏運營方向,，將焦點放在目標上,，再通過確立市場目標、細化經(jīng)營指標,，改善經(jīng)營維度缺失的問題,，最后基于正確的目標確定績效的考核方向”。

“只提實現(xiàn)規(guī)模增長的目標是不夠的”,，陳繼提出,，要圍繞戰(zhàn)略目標，細分市場目標,，如除了銷售總額外,，還可制定心智認知指標、市場份額指標,、增長速度指標等,。

第三步：戰(zhàn)略資源整合—高效利用資源

戰(zhàn)略資源的整合，完成的是“知識同頻,，戰(zhàn)略共識”的過程,，只有在知識同頻的情況下，戰(zhàn)略才能達成共識,。這一點,，在整合資本資源時要尤其注意。

另外,，在通過“三步走”方式重整戰(zhàn)略之時,，陳繼強調(diào)，企業(yè)決策者應(yīng)該注意以下二個要點,。

一是戰(zhàn)略節(jié)奏的規(guī)劃,。企業(yè)的戰(zhàn)略是基于外部的，起點是顧客,，如果顧客心智中的競爭態(tài)勢轉(zhuǎn)變,，那么企業(yè)的戰(zhàn)略需要及時做出調(diào)整,。

二是易被忽視的時間資源，尤其是企業(yè)家的時間資源,。對于所有企業(yè)來講,，企業(yè)家的影響是巨大的，企業(yè)家的精力在哪里,，哪里就發(fā)光,，因此，企業(yè)家應(yīng)該尤其注意把重心放在重要的,、正確事情的判斷上,。

企業(yè)運營的終點是品牌化為顧客的常識，“讓廣普顧客產(chǎn)生需求時,，下意識選擇你”,。陳繼舉例說明，當小米或者華為做廣告的時候,，一定會有人在跟蘋果做比較,，無形間增加蘋果的認知度，當品牌化為顧客嘗試后,，企業(yè)將擁有三個優(yōu)勢,，一是主導(dǎo)競爭、二是光環(huán)效應(yīng),、三是逢兇化吉,。

“那個時候，你不再需要打破行業(yè)范式,，因為你將會引領(lǐng)行業(yè)范式,。”

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飛鶴的經(jīng)驗,，如何在酒業(yè)應(yīng)用,？

基于戰(zhàn)略重整的理論，陳繼對于觀眾們熱情的提問,，也給出了進一步實操方面的解答,。

1 像“男人的情懷”這樣詩情畫意的廣告，也曾經(jīng)取得巨大的成功,，甚至成就了洋河,，怎么看這種現(xiàn)象？

答：其實詩情畫意的廣告不只存在于白酒行業(yè),，各行業(yè)都存在,，它風行背后的一個很重要原因是當時年代背景的特殊性。

在不同的時代，顧客和供給端的博弈情況不同,。供不應(yīng)求的時代,，只需要把產(chǎn)品做好；剛剛放開市場競爭之時,，占據(jù)渠道便可為王,；進入廣告形象化的時代,，只要做了廣告就會贏,；品牌競爭時代，只要品牌足夠強大便足矣,。

但在眾多品牌都在同一維度之內(nèi)競爭的時代,，所有同質(zhì)化的優(yōu)勢都會被抹殺掉，這也是為什么在過去詩情畫意的廣告能成功,，而未來應(yīng)該舍棄的道理,。

2 “更適合中國寶寶體質(zhì)”，國產(chǎn)葡萄酒企業(yè)能否借鑒飛鶴這一思路,，如果可行,，要怎么著手去實施？

答：思路一定可以借鑒,，但“更適合中國寶寶體質(zhì)”的這個撬動點不一定適合,。

葡萄酒產(chǎn)業(yè)和奶粉行業(yè)有一定的相似性，地域認知優(yōu)勢在國外,，但不同的是,，當下國內(nèi)沒有強勢的進口葡萄酒品牌，顧客雖然知道進口葡萄酒好,，但不知道哪個品牌好,，這是顧客購買進口葡萄酒的痛點，抓住這一點,，國產(chǎn)葡萄酒可能會有機會,。

飛鶴“更適合中國寶寶體質(zhì)”，背后是有其常年研究中國母乳的技術(shù)力量支撐的,，“一方水土養(yǎng)一方人”的常識,，支持讓飛鶴的技術(shù)優(yōu)勢更大程度發(fā)揮。

因此,，國產(chǎn)葡萄酒要界定好自己的競爭對手是誰,，它的弱點在哪里，然后基于自身優(yōu)勢找一個能夠撬動顧客的常識,，通過運營加強顧客的認同,。

3 一個擁有一些歷史底蘊，之前主要從事原酒銷售的四川企業(yè),，如何拓展品牌酒業(yè)務(wù),，要怎么把握品牌打造的步驟,？

答：首先這里面有三個點，第一是企業(yè)覺得自己有一些歷史的底蘊,，是否是顧客端所認知的歷史底蘊,？這二者之間是有差異的，企業(yè)內(nèi)部看到的底蘊,，放大到行業(yè)中不一定算是底蘊,。

第二，拓展2C業(yè)務(wù),，也需要系統(tǒng)知識,，包括產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)銷的整體協(xié)調(diào)等，需在2C知識完備的情況下才能開始,，難度會非常大,，也可能是個陷阱。

第三,，經(jīng)營一家小企業(yè)的話,，核心是要回到企業(yè)的長處去。即對于小的企業(yè)來說還是要從長處出發(fā),，找競爭對手的弱點,，再激發(fā)客戶的常識，追擊長處,。

4 一家區(qū)域酒廠,，年銷售大概1個億，在當?shù)鼐茝S中排第四,、第五左右,，現(xiàn)在受全國名酒和本地強勢品牌的雙重擠壓，日子越來越不好過,。請問怎樣才能避開這樣的競爭,？

答：首先，競爭是避不開的,；其次,，出擊才是競爭最好的防御，解題的方法首先要界定清楚你在當?shù)氐母偁帉κ值降资钦l,。

安徽的一個縣級品牌,，市里面的競爭對手是金種子，省里面是四朵金花,，全國范圍是茅臺五糧液,，到底競爭對手是誰？要界定清楚，之后才能由此去找對方的弱點,。

另外,，對于區(qū)域品牌來說，首先是要有屬于自己的根據(jù)地,，發(fā)揮地域優(yōu)勢,，這是一個寶藏，要激活這個寶藏,，然后再考慮拓展市場,；二是要進行聚焦，但聚焦的地方一定要有能夠撬動顧客常識的東西,。

5 既然要打破慣性思維,，一家健康的酒企怎么設(shè)置必要的部門,，以及應(yīng)該怎么有機地整體運營,？

答：這個問題，德魯克的管理實踐中已經(jīng)做了非常詳盡的解答,。核心的問題是在解決“我的事業(yè)是什么”,，就是顧客選擇你而不選擇對手的原因是什么，然后是企業(yè)當年經(jīng)營的核心目標到底是什么,，第三是由目標來確定企業(yè)最該完成的核心關(guān)鍵任務(wù)是什么,？

公司級的兩個、甚至一個動作是什么,？也就是說,，關(guān)鍵在于公司級的戰(zhàn)略目標確認之后，才到了規(guī)定哪個部門來完成這個任務(wù)的階段,。

任務(wù)往往不是一個部門完成的,，打造品牌不只是品牌部的事情，銷售不只是銷售部門的事情,，組織是由任務(wù)完成的,，任務(wù)是由目標完成的。要由目標來牽引行動,，一個部門是很難獨自承受任務(wù)之重,，部門要相互結(jié)合在一起才能有效完成。

組織的結(jié)構(gòu)也并非千篇一律,，別人的結(jié)構(gòu)你也不一定適用,。也會很靈動，如今年的結(jié)構(gòu)體系是完成今年的關(guān)鍵目標,，當目標和要務(wù)更改之后,，組織架構(gòu)也重新修改。

6 我們都知道最近酒行業(yè)定制酒很好，高端白酒私人訂制是否有建議,？

答：因為沒有經(jīng)過調(diào)研,，所以高端定制酒是否存在很大的需求尚不明確。假定存在,，包括茅臺,、五糧液、瀘州老窖等在內(nèi)的所有企業(yè),、各個價格段都在做,，實際上也是一片紅海。那么,，顧客出于什么樣的需求選擇你而非競爭對手,？要找到這個理由。

另外要提醒企業(yè)家朋友,，高端定制酒是只作為延伸業(yè)務(wù),，還是專門業(yè)務(wù)，是需要想清楚的,。比如茅臺,，因為品牌效應(yīng)，它的定制酒業(yè)務(wù)會吸引很多消費者來,；還有另外一種做法,，成立一個專門做定制酒的品牌，這就要確定消費者選擇你而不選競爭競爭對手的理由了,？

7 一家經(jīng)營名酒銷售的經(jīng)銷商,，應(yīng)該如何改變名酒價格透明，利潤薄弱的情況,？

答：流通是一個中間渠道,，連接著顧客和上游廠家。首先,，從目前來看,，流通渠道的競爭還處于初始階段，還沒有像白酒生產(chǎn)企業(yè)一樣殺得頭破血流,，競爭態(tài)勢遠未到格局已定的狀態(tài),。

第二，是作為流通渠道,，其實賣的不是產(chǎn)品而是服務(wù),，是在顧客不知道什么場景該選擇什么產(chǎn)品的時候，給顧客一個多快好省的選擇方案,，這是中間渠道商的獨特價值,。

基于這兩點,，渠道商應(yīng)該要明白，重點是要向顧客端要利潤,，而不是向上游要利潤,。顧客現(xiàn)在買酒有很多的渠道，而你作為當?shù)氐囊患仪?，有什么?yōu)勢,，顧客為什么到你的店里買酒而不去其他地方買酒，要找到這個理由,。一旦找到這個理由之后,，顧客的流量會流向你，銷售渠道會打通,，和上游之間也就不再是博弈的關(guān)系,，而是平等的合作關(guān)系，共同打造很多機會,。

你關(guān)注的焦點是要向顧客要利潤,，觀察顧客目前正在哪里買酒？找到自己的不同與優(yōu)勢,，與上游形成整個完整的產(chǎn)業(yè)鏈,，讓白酒行業(yè)鏈形成完整的發(fā)展,。