從運作到管理,，“機制好”是行業(yè)對金徽酒的一項普遍認知。在12月20日舉行的金徽酒北京媒體見面會上,，金徽酒股份有限公司董事長,、總經(jīng)理周志剛自己也說，金徽發(fā)展到今天,，最大的原因在于機制,。他說，最長的一次,，他本人兩個月不在酒廠,，但公司的一切都可以按照流程正常運行。

兩個月的時間,，掌門人在與不在一個樣,，一處細節(jié)，卻反映了金徽在機制上的過人之處,，這也足以闡釋金徽酒“10年16倍”的成長秘籍,。

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金徽酒為什么引人關(guān)注？

從2007年開始算起,，金徽酒用10年時間,，將年銷售額由8,000萬元提升至12.77億元，并登陸A股資本市場,。

從2012年開始算起,，金徽酒營業(yè)收入、凈利潤持續(xù)增長,，連續(xù)5年累計現(xiàn)金分紅2.22億元,，年平均現(xiàn)金分配的利潤高于當(dāng)年實現(xiàn)凈利潤的30%。同時,，金徽酒平均每年上繳稅金超過2億元,，其中2016年上繳稅金3.98億。

從市場層面而言,，金徽酒90%的銷售額來自甘肅省內(nèi),，在根據(jù)地市場保持了極高的滲透率。

種種表現(xiàn)賦予了金徽酒神秘色彩,，就好像武俠迷眼中的“風(fēng)清揚”,，金徽酒成了白酒行業(yè)的“世外高人”,。

但如果順著周志剛的思路，從機制的角度分析梳理金徽“10年16倍”的來龍去脈,，便會發(fā)現(xiàn)神秘金徽酒,，走過的是一條踏實的路途：理論上大家都認為好，但少有人去做的那些事,，金徽做透了,。概括起來，就是一句“機制好”,。

所謂好的機制,，歸根到底是將各方面的積極性調(diào)動起來。而金徽酒所做的無非是讓經(jīng)營層,、員工,、經(jīng)銷商、終端門店等方方面面的力量自動High起來,。

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調(diào)動渠道積極性

與經(jīng)銷商,、終端店一起High

在12月20日舉行的金徽酒媒體見面會上,，周志剛談起為什么金徽酒叫“正能量”,，言辭質(zhì)樸地將其概括為：好產(chǎn)品、好渠道,、好文化,、好擔(dān)當(dāng)。

周志剛所說的好渠道一方面是指金徽酒在渠道上的精細化程度和扁平化管理,，另一方面則是讓渠道與酒企真正成為利益共同體,，以此調(diào)動經(jīng)銷商和終端門店的積極性。

據(jù)周志剛介紹,，金徽酒銷售額的90%是在省內(nèi)完成,，在省內(nèi)市場的渠道建設(shè)已經(jīng)達到網(wǎng)絡(luò)化全覆蓋。與很多大酒企省級,、市級的代理機制不同,，金徽酒以縣為單位，每一個縣都有金徽的經(jīng)銷商,。

同時,，金徽酒實行“分產(chǎn)品”策略，也就是以縣為單位,，根據(jù)產(chǎn)品特點,，按照高、低端分層,，一般而言一個縣保持3個經(jīng)銷商,，在對渠道全覆蓋的同時,，對消費人群進行全覆蓋，這也是金徽酒牢牢占領(lǐng)甘肅市場的重要原因,。

除此之外,，金徽酒實行“分工制”。周志剛說,，對金徽酒的經(jīng)銷商而言,，全然無需為做市場的費用掛心，金徽在每個縣都派有自己的業(yè)務(wù)員,，團購,、政府、方方面面的溝通都由酒企來做,，費用由酒企承擔(dān),，經(jīng)銷商只需要做兩件事，一個是資金支持,，另一個是配送,。

基于“分工制”，對經(jīng)銷商言而有信,、說到做到是金徽調(diào)動渠道積極性的重要因素,，同時金徽也通過搭建“千網(wǎng)工程”讓酒企、經(jīng)銷商與終端門店成為利益共同體,。

“千網(wǎng)工程”以縣為單位進行推進,，也就是把每一個縣銷售額中60%~70%來源于煙酒產(chǎn)品的門店篩選出來，然后金徽,、經(jīng)銷商,、門店三方簽訂聯(lián)營協(xié)議，門店每一年賣金徽酒,，只要執(zhí)行金徽的價格和營銷政策,，保證，金徽會對門店給予獎勵,，即增強了與門店之間的聯(lián)系,，也與之建立了利益共同體，門店積極性高,，所以渠道非常牢靠,。

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內(nèi)部“助燃”機制

實現(xiàn)“自動化”高效運轉(zhuǎn)

渠道以外，金徽更是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部積極性的高手,。

作為民營酒企,，金徽的獨特之處在于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度分離，也就是所有者不擔(dān)任任何職務(wù)、不領(lǐng)取任何薪酬,，不參與日常管理,，做到完全放權(quán)。周志剛說,，金徽的“老板”最長一次四年沒到過酒廠,，2009年離開時，金徽酒的規(guī)模只有3個多億,，等到2012年回來時已經(jīng)10個億了,。

金徽的厲害之處在于不僅能讓管理者“很燃很High”，更體現(xiàn)在將“在金徽上班”變成一件美事兒,。這一點金徽沒有絕招,，無非是兩個基本原則，一是“厚待”員工,，二是渴望人才,。

金徽員工在食堂就餐，一日三餐全部免費,，鼓勵員工買車,，給員工發(fā)油貼，一年四季的服裝發(fā)放,，員工家里凡逢婚喪嫁娶,，公司都會發(fā)放禮金，除此之外,，每年給員工父母發(fā)放“長者慰問金”和慰問信,。

有了吃,、穿,、行、用的種種福利,，以及“給力”的薪酬遞增機制,，金徽酒員工的生活質(zhì)量在當(dāng)?shù)啬酥廖鞅钡貐^(qū)都屬于較高水平。但與這些相比,，住房才是金徽酒真正的福利“大殺器”,。

金徽關(guān)愛員工公寓一共包括12棟樓宇，合計2000多套,，為精裝修的開放式高檔住宅小區(qū),。金徽酒員工購買這些公寓的“福利價”為1000多元/平米，十年之后可獲得房屋產(chǎn)權(quán),。

上述種種足見“厚待”員工是金徽酒的一個重要標簽,，讓員工建立對企業(yè)的歸屬感也的確賦予了金徽團隊足夠的凝聚力，但讓一個團隊真正“燃”起來，錢是遠遠不夠的,，金徽做的另一件事便是給人才以用武之地,。

在金徽的管理團隊中，只有20%是本地人,，其余80%來自全國各地,。現(xiàn)有管理團隊中，不乏周志剛“挖”來的人才,，比如現(xiàn)任金徽酒業(yè)副總經(jīng)理,、金徽酒銷售西安有限公司總經(jīng)理的廖結(jié)兵。

2009年,，廖結(jié)兵已在酒類運營企業(yè)和咨詢機構(gòu)工作多年,，理論積累深厚，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富,。那段時間,，他正打算回安徽老家自己創(chuàng)業(yè)，連老家的房子都已經(jīng)買好了,。與廖結(jié)兵有業(yè)務(wù)合作關(guān)系的周志剛得知此事后,，連忙給廖結(jié)兵做起了“思想工作”，動員他加入金徽酒,。

看到廖結(jié)兵回家的意愿很強,，周志剛急了，索性動身趕赴廖結(jié)兵的老家安徽安慶,，對其家人一一做起說服工作,。面對這樣的老板，廖結(jié)兵已無法說出“不”字,，由此成為金徽酒一員,，也是周志剛的重要戰(zhàn)將。

除了引入人才,，金徽酒同樣注重內(nèi)部培養(yǎng)人才,，其銷售團隊平均年齡不足30歲，周志剛稱,，要用好的制度去激發(fā)這一年輕團隊的潛力,，并將金徽的用人制度概括為：員工能進能出、管理者能上能下,、引進和培養(yǎng)相結(jié)合,。

當(dāng)一家企業(yè)充分踐行了現(xiàn)代化管理模式、由內(nèi)而外有了高昂的積極性,、崗位上盡是合適的人才,，掌門人在與不在一個樣也就不足為奇了,。

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