從運(yùn)作到管理,，“機(jī)制好”是行業(yè)對金徽酒的一項普遍認(rèn)知,。在12月20日舉行的金徽酒北京媒體見面會上，金徽酒股份有限公司董事長,、總經(jīng)理周志剛自己也說,，金徽發(fā)展到今天,，最大的原因在于機(jī)制,。他說，最長的一次,，他本人兩個月不在酒廠,，但公司的一切都可以按照流程正常運(yùn)行。

兩個月的時間,，掌門人在與不在一個樣,，一處細(xì)節(jié)，卻反映了金徽在機(jī)制上的過人之處,，這也足以闡釋金徽酒“10年16倍”的成長秘籍,。

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金徽酒為什么引人關(guān)注,？

從2007年開始算起，金徽酒用10年時間,，將年銷售額由8,000萬元提升至12.77億元,，并登陸A股資本市場。

從2012年開始算起,，金徽酒營業(yè)收入,、凈利潤持續(xù)增長，連續(xù)5年累計現(xiàn)金分紅2.22億元,，年平均現(xiàn)金分配的利潤高于當(dāng)年實現(xiàn)凈利潤的30%,。同時，金徽酒平均每年上繳稅金超過2億元,，其中2016年上繳稅金3.98億,。

從市場層面而言，金徽酒90%的銷售額來自甘肅省內(nèi),，在根據(jù)地市場保持了極高的滲透率,。

種種表現(xiàn)賦予了金徽酒神秘色彩，就好像武俠迷眼中的“風(fēng)清揚(yáng)”,，金徽酒成了白酒行業(yè)的“世外高人”,。

但如果順著周志剛的思路，從機(jī)制的角度分析梳理金徽“10年16倍”的來龍去脈,，便會發(fā)現(xiàn)神秘金徽酒,，走過的是一條踏實的路途：理論上大家都認(rèn)為好，但少有人去做的那些事,，金徽做透了,。概括起來，就是一句“機(jī)制好”,。

所謂好的機(jī)制,，歸根到底是將各方面的積極性調(diào)動起來。而金徽酒所做的無非是讓經(jīng)營層,、員工,、經(jīng)銷商、終端門店等方方面面的力量自動High起來,。

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調(diào)動渠道積極性

與經(jīng)銷商,、終端店一起High

在12月20日舉行的金徽酒媒體見面會上，周志剛談起為什么金徽酒叫“正能量”,，言辭質(zhì)樸地將其概括為：好產(chǎn)品,、好渠道、好文化,、好擔(dān)當(dāng),。

周志剛所說的好渠道一方面是指金徽酒在渠道上的精細(xì)化程度和扁平化管理,，另一方面則是讓渠道與酒企真正成為利益共同體，以此調(diào)動經(jīng)銷商和終端門店的積極性,。

據(jù)周志剛介紹,，金徽酒銷售額的90%是在省內(nèi)完成，在省內(nèi)市場的渠道建設(shè)已經(jīng)達(dá)到網(wǎng)絡(luò)化全覆蓋,。與很多大酒企省級,、市級的代理機(jī)制不同，金徽酒以縣為單位,，每一個縣都有金徽的經(jīng)銷商,。

同時，金徽酒實行“分產(chǎn)品”策略,，也就是以縣為單位,，根據(jù)產(chǎn)品特點，按照高,、低端分層,，一般而言一個縣保持3個經(jīng)銷商，在對渠道全覆蓋的同時,，對消費人群進(jìn)行全覆蓋,，這也是金徽酒牢牢占領(lǐng)甘肅市場的重要原因。

除此之外,，金徽酒實行“分工制”,。周志剛說，對金徽酒的經(jīng)銷商而言,，全然無需為做市場的費用掛心,，金徽在每個縣都派有自己的業(yè)務(wù)員，團(tuán)購,、政府,、方方面面的溝通都由酒企來做，費用由酒企承擔(dān),，經(jīng)銷商只需要做兩件事,，一個是資金支持，另一個是配送,。

基于“分工制”,，對經(jīng)銷商言而有信,、說到做到是金徽調(diào)動渠道積極性的重要因素,，同時金徽也通過搭建“千網(wǎng)工程”讓酒企、經(jīng)銷商與終端門店成為利益共同體,。

“千網(wǎng)工程”以縣為單位進(jìn)行推進(jìn),，也就是把每一個縣銷售額中60%~70%來源于煙酒產(chǎn)品的門店篩選出來,，然后金徽、經(jīng)銷商,、門店三方簽訂聯(lián)營協(xié)議,，門店每一年賣金徽酒，只要執(zhí)行金徽的價格和營銷政策,，保證,，金徽會對門店給予獎勵，即增強(qiáng)了與門店之間的聯(lián)系,，也與之建立了利益共同體,，門店積極性高，所以渠道非常牢靠,。

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內(nèi)部“助燃”機(jī)制

實現(xiàn)“自動化”高效運(yùn)轉(zhuǎn)

渠道以外,，金徽更是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部積極性的高手。

作為民營酒企,，金徽的獨特之處在于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度分離,，也就是所有者不擔(dān)任任何職務(wù)、不領(lǐng)取任何薪酬,，不參與日常管理,，做到完全放權(quán)。周志剛說,，金徽的“老板”最長一次四年沒到過酒廠,，2009年離開時，金徽酒的規(guī)模只有3個多億,，等到2012年回來時已經(jīng)10個億了,。

金徽的厲害之處在于不僅能讓管理者“很燃很High”，更體現(xiàn)在將“在金徽上班”變成一件美事兒,。這一點金徽沒有絕招,，無非是兩個基本原則，一是“厚待”員工,，二是渴望人才,。

金徽員工在食堂就餐，一日三餐全部免費,，鼓勵員工買車,，給員工發(fā)油貼，一年四季的服裝發(fā)放,，員工家里凡逢婚喪嫁娶,，公司都會發(fā)放禮金，除此之外,，每年給員工父母發(fā)放“長者慰問金”和慰問信,。

有了吃,、穿、行,、用的種種福利,，以及“給力”的薪酬遞增機(jī)制，金徽酒員工的生活質(zhì)量在當(dāng)?shù)啬酥廖鞅钡貐^(qū)都屬于較高水平,。但與這些相比,，住房才是金徽酒真正的福利“大殺器”。

金徽關(guān)愛員工公寓一共包括12棟樓宇,，合計2000多套,，為精裝修的開放式高檔住宅小區(qū)。金徽酒員工購買這些公寓的“福利價”為1000多元/平米,，十年之后可獲得房屋產(chǎn)權(quán),。

上述種種足見“厚待”員工是金徽酒的一個重要標(biāo)簽，讓員工建立對企業(yè)的歸屬感也的確賦予了金徽團(tuán)隊足夠的凝聚力,，但讓一個團(tuán)隊真正“燃”起來,，錢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，金徽做的另一件事便是給人才以用武之地,。

在金徽的管理團(tuán)隊中,，只有20%是本地人，其余80%來自全國各地,。現(xiàn)有管理團(tuán)隊中,，不乏周志剛“挖”來的人才，比如現(xiàn)任金徽酒業(yè)副總經(jīng)理,、金徽酒銷售西安有限公司總經(jīng)理的廖結(jié)兵,。

2009年，廖結(jié)兵已在酒類運(yùn)營企業(yè)和咨詢機(jī)構(gòu)工作多年,，理論積累深厚,，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。那段時間,，他正打算回安徽老家自己創(chuàng)業(yè)，連老家的房子都已經(jīng)買好了,。與廖結(jié)兵有業(yè)務(wù)合作關(guān)系的周志剛得知此事后,，連忙給廖結(jié)兵做起了“思想工作”，動員他加入金徽酒,。

看到廖結(jié)兵回家的意愿很強(qiáng),，周志剛急了，索性動身趕赴廖結(jié)兵的老家安徽安慶，對其家人一一做起說服工作,。面對這樣的老板,，廖結(jié)兵已無法說出“不”字,，由此成為金徽酒一員,，也是周志剛的重要戰(zhàn)將。

除了引入人才,，金徽酒同樣注重內(nèi)部培養(yǎng)人才,，其銷售團(tuán)隊平均年齡不足30歲，周志剛稱,，要用好的制度去激發(fā)這一年輕團(tuán)隊的潛力,，并將金徽的用人制度概括為：員工能進(jìn)能出、管理者能上能下,、引進(jìn)和培養(yǎng)相結(jié)合,。

當(dāng)一家企業(yè)充分踐行了現(xiàn)代化管理模式、由內(nèi)而外有了高昂的積極性,、崗位上盡是合適的人才,，掌門人在與不在一個樣也就不足為奇了。

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