75后的薛德志,，應該是中國最早的一批“酒二代”。

他們的家族是福建當地知名的葡萄酒進口商,?！斑B保稅區(qū)銀行行長都記得，你們當時是扛著整麻袋的10元人民幣,，來開國際信用證的,。”

1997年,，大學畢業(yè),，薛德志進入家族企業(yè)，首任煙草商場做促銷員,。

幾年間,，薛德志像任勞任怨的勞模，“我是一塊磚,，哪里需要哪里搬”,，他先后做過夜店,、商超,、大賣場、煙酒店,、團購開拓,，掌握了豐富的一線酒業(yè)經營經驗。

以此為起點,，他創(chuàng)立了偉達奢侈名酒,，打造了年銷200萬瓶的進口紅酒單品——法國卡思黛樂“拉維亭”，讓水井坊在福建8年間，從500萬增長到1億,，成為橫跨進口葡萄酒,、白酒、洋酒,、啤酒等領域的全品類大商,。

酒二代創(chuàng)業(yè)，成長為全品類酒商,，薛德志如何探索出自己的經營之道,，又為更多酒商帶來哪些啟示？

?

酒二代的三次轉型

2007年,，想做點成績的薛德志創(chuàng)立偉達奢侈名酒,。“當時我壓力非常大,，第一筆貸款有100萬,，讓我三天三夜睡不著覺”，薛德志表示,，“但是家族企業(yè)給的行業(yè)信任背書,，讓我洽談業(yè)務時更有優(yōu)勢?！?/span>

創(chuàng)業(yè)伊始,，偉達奢侈名酒成功布局天虹、華聯(lián),、夏商等大賣場紅酒專柜,。好處是，每個專柜以200個SKU,，能滿足不同消費需求,，讓企業(yè)獲得快速成長；但弊端是,，過多的SKU會增加經營成本,，并且當時公司國模尚小，只能被動代理大量知名度不高的產品,，為后來發(fā)展造成瓶頸,。

2012年，酒類市場整體轉入深度調整,，偉達奢侈名酒動銷困難,。薛德志在倉庫里，看到從法國到意大利各個產區(qū)的200多款產品布滿灰塵,，痛定思痛,，決定聚焦有增長潛力的大品牌,。

2015年，薛德志同時代理了奔富,、范思哲,、水井坊，為此后偉達酒業(yè)高速發(fā)展,，打下基礎,。

為了發(fā)展水井坊，缺乏白酒資源的偉達奢侈名酒,，每天與大量終端門店主談形象建設,、渠道銷售情況，和宴席煙酒行商討禮儀侍酒服務,、定制主家禮品,。

依托扎實的終端建設能力，水井坊福建市場從2015年500萬銷售目標,，每年以50-100%的增長率,，營收快速突破1億大關。

以水井坊為縮影,，偉達奢侈名酒打造了年銷200萬瓶的法國卡思黛樂拉維亭,、意大利的奢侈品紅酒范思哲，業(yè)務橫跨葡萄酒,、白酒,、洋酒、啤酒,、保健酒,，成長為全品類酒業(yè)超商。

?

連續(xù)8年發(fā)布酒業(yè)白皮書

經濟學博士生的眼界

進口葡萄酒魚龍混雜,，以前只需20萬元,，就可以成為全國總代。低門檻造成很多想賺快錢的人入場,，加劇行業(yè)競爭,，逼迫想長遠發(fā)展的酒商向現(xiàn)代化企業(yè)轉型。

2010年,，薛德志在企業(yè)步入正軌后,，赴CIVB（法國波爾多葡萄酒行業(yè)協(xié)會）波爾多葡萄酒學院學習紅酒，歷經數年,，他以中國區(qū)首屆第一名的佳績,，拿下法國CAFA葡萄酒學院、CES法國國家侍酒師頭銜,，成為“全國最有影響力的前50大紅酒從業(yè)者”,。

而今，從顏色,、口感,、香氣，追溯到產區(qū),、品種,、工藝，薛德志如數家珍,，能夠以專業(yè)的角度選擇拉維亭,、范思哲等頭部紅酒產品。

同時,，作為福建省酒類流通協(xié)會廈門代表處主任,、福建省酒業(yè)協(xié)會副會長和廈門市酒類流通協(xié)會執(zhí)行會長的平臺，他十多年來培養(yǎng)了5000多名品酒師學員,，也間接提高了偉達奢侈名酒的行業(yè)影響力,。

在消費者培養(yǎng)方面，一方面,，薛德志利用法國進修時的酒莊人脈資源,，帶消費者深入產區(qū)列級名莊，親身感受葡萄酒文化,；另一方面,，他會傳授餐酒搭配,、餐桌禮儀,，這些專業(yè)化的服務，提高了經銷商和消費者的信任度,，間接為成功打造范思哲和拉維亭品牌,，提供了消費者培育管道。

但只懂紅酒,，最多算個優(yōu)秀的匠人,，在面臨行業(yè)調整時，他意識到優(yōu)秀的企業(yè)家必須在經濟學,、管理學,、運營學和酒類專業(yè)知識上全面發(fā)展。

隨后,，他又攻讀EMBA高級工商企業(yè)管理碩士研究生和產業(yè)經濟學博士,。那個曾經從全靠經驗的酒老板，逐漸成為了一位有著卓越見識的儒商,。

在此過程中,，薛德志的商業(yè)打法同樣發(fā)生著深刻變化,。

2016年，有競爭對手一口氣進口了10萬瓶范思哲,，想以低于市場10%的價格同偉達奢侈名酒“掰手腕”,。薛德志聯(lián)想到EMBA學到的康師傅與統(tǒng)一的礦泉水商戰(zhàn)案例，打了場漂亮仗,。

曾幾何時,，在兩家快消巨頭的價格戰(zhàn)打到10元成本線以下后，統(tǒng)一以9元進行大規(guī)模虧本傾銷,；康師傅則以“自損500殺敵1000”的代價,，買下統(tǒng)一的所有產品，然后以8.5元的價格拋售,，最終獲得勝利,。

薛德志依樣畫葫蘆，安排下游經銷商收購對手所有出貨,，轉手再降價10%賣到對手核心市場,。

“即使10萬瓶全部買回來賣出去，我也只需要虧100萬,?！毖Φ轮颈硎荆?span style="max-inline-size: 100%;cursor: text;line-height: 1.5em;color: #4352a3;">通過二次降價,，會造成友商的迷惑,，以為我們成本更低、供貨更足,，最終放棄了代理權的競爭,。”

依托系統(tǒng)性學習,，薛德志的轉型可謂與時俱進,。

從2017年開始，他把目光瞄向更寬廣的世界,，連續(xù)6年根據宏觀經濟發(fā)布行業(yè)白皮書,，以連續(xù)5年80%的預測準確率，指導企業(yè)來年的經營,。

這期間,，他曾預計疫情影響會在2021年消退，制定了當年大舉擴張的決策,，產生了一定損失,。經過反思，他在2022年白皮書中明確了“開源節(jié)流、降本增效”的戰(zhàn)略,，企業(yè)經營回歸正常,。

對于2023，他的判斷是“前低后高”：“要著重關注中秋市場,，如果銷量火爆,，就證明宏觀經濟恢復正常,，后續(xù)會帶動大量的商務宴請,；否則，酒商就要做好應對全年動銷困難的準備,?！?/span>

?

“聰明小孩”

打造3000萬爆品

如今，薛德志把開云集團作為偉達奢侈名酒的學習目標,。

通過收購運營古馳,、圣羅蘭、巴黎世家等有潛力的品牌,，開云集團已成為全球最大的奢侈品企業(yè)之一,。

薛德志借鑒開云集團經營品牌的理念，遴選具有高速增長潛力的產品,。一方面,，最頭部的產品，合作門檻高,，對偉達奢侈名酒提出很大挑戰(zhàn),，同時也是很寬的護城河；另一方面,，有增長潛力的產品,，其品牌力能夠保證在宏觀環(huán)境不好時，依然有銷量,，高附加值產品,，也有能力賦能給經銷商開拓市場。

為了堅守這個標準,，他堅持每三年就推出一款新品,。在他看來，公司雖然錯過了西班牙進口酒的電商紅利,，以及進口白蘭地大眾化的風口,，但這樣的選品節(jié)奏，更符合偉達奢侈名酒的長期主義發(fā)展邏輯,。

通過現(xiàn)有的6個主品牌,，公司營收規(guī)模已近3億元，成為了區(qū)域強勢品牌代理商,。

與此同時,，偉達奢侈名酒也在用心開拓市場,。范思哲酒莊最多時曾在中國有7家進口商，2018年后,，偉達奢侈名酒和范思哲酒莊洽談并成為中國區(qū)總代,，掌握制定價格的主動權，為后續(xù)暢銷埋下伏筆,。

期間,，偉達奢侈名酒探索出范思哲“合伙人+經銷商”的市場推廣模式：具有名優(yōu)白酒的經銷商負責當地核心門店拓展、異業(yè)聯(lián)盟推廣,；擁有客戶資源的團隊也可以成為合伙人,，只需招商、推薦團購就可拿傭金和利潤分成,，偉達奢侈名酒負責后續(xù)所有服務,。

這個模式通過整合經銷商、團購客戶資源,，避免企業(yè)盲目大舉投入,，實現(xiàn)精準營銷，同時借鑒名優(yōu)白酒“一地一商”的政策,，保證渠道可控,，成為進口葡萄酒全國化少有的成功案例。

至2018年,，范思哲葡萄酒進入長江以南的沿海主要葡萄酒市場,，銷售額達3000萬元。對于酒莊而言,，中國市場幾乎消化了全部年產能（20萬瓶）,。

“我們是‘聰明小孩’：‘聰明’即不笨，‘小’是船小好掉頭,，可以及時作出市場反饋,；‘孩’，是要有孩子一樣的學習心態(tài)”,，這是薛德志對偉達團隊的自我評價,。

回顧過去26年，薛德志抓住進口葡萄酒的紅利,，成功進入酒圈,，隨后依靠對有增長潛力的爆品打造，實現(xiàn)向全品類酒商的轉型,。

放眼整個酒業(yè),，有上億規(guī)模的酒商很多，但能連續(xù)成功變道的并不多見。

支撐起偉達奢侈名酒跨界成功的關鍵,，便是薛德志的全球視野,。他通過進修EMBA、攻讀經濟學博士,，把商戰(zhàn)案例轉化成能應對挑戰(zhàn)的有力武器,，完成了現(xiàn)代企業(yè)家的思維升級；依托對宏觀經濟的洞察,，打造出能預測行業(yè)未來發(fā)展的白皮書,，展現(xiàn)了具有全球經濟視角的企業(yè)家格局。

一路走來,，薛德志不只是影響偉達奢侈名酒的發(fā)展,，也是一家酒商不斷學習進化的樣本,。