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第一部分：電動車行業(yè)的基本情況和電動車行業(yè)“領(lǐng)頭羊”雅迪的基本情況

1.電動車行業(yè)現(xiàn)狀分析

討論新營銷之?dāng)?shù)字營銷是脫離不了企業(yè)當(dāng)前所處階段。我們對電動車行業(yè)的現(xiàn)狀分析了以下六個方面的內(nèi)容：

行業(yè)規(guī)模：電動車整個行業(yè)發(fā)展至今已經(jīng)十幾年了,，在2014年達(dá)到頂峰,，進(jìn)入了行業(yè)的第三個階段，就是電動車行業(yè)處于成熟的平臺期,，整個行業(yè)的規(guī)模維持在三千萬輛,。到現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第四個階段，從2014年,、2015年,、2016年、2017年,，連續(xù)三年來整個行業(yè)的規(guī)模都是下降,，每年平均大概下降一百多萬臺。

品牌格局：電動車行業(yè)形成了兩強(qiáng)相爭的格局,。第一名和第二名,，都是在四百萬輛個水平，尤其是雅迪在2017年已經(jīng)超過了四百萬輛,。第三名,，第四名和第五名是第一名和第二名的二分之一。而且這個差距每年都還在擴(kuò)大,。

渠道模式：廠家均以代理制為主,，基本上都是縣級代理。廠家不做直營店,，縣級代理自己開直營或者說開拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做批發(fā),。

增長動力：五年之前行業(yè)的快速發(fā)展階段,，整個行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)的增長動力來源于兩級。第一級是市場消費力的快速拉動,，就是整個行業(yè)的市場消費每年平均的規(guī)模增長高的時候達(dá)到百分之三十到四十,。第二個是傳統(tǒng)代理的渠道數(shù)量迅速擴(kuò)張。雅迪和愛瑪成為整個行業(yè)的領(lǐng)頭者,，是因為他們的代理的渠道迅速突破了兩千個代理渠道,，零售店面的都分別突破一萬輛,。緊跟后面的品牌的代理渠道和零售店數(shù)量和他們有很大的這個差距,。

營銷創(chuàng)新，從2014年行業(yè)進(jìn)入成熟階段之后領(lǐng)先的企業(yè)營銷創(chuàng)新主要表現(xiàn)在兩點：

第一點,，雅迪和愛瑪對于原創(chuàng)產(chǎn)品的創(chuàng)新,。整個電動車行業(yè)在第一個發(fā)展階段和第二個發(fā)展階段所有的產(chǎn)品都基本上屬于抄改超，就是要么來自行車款式,，要么來源于踏板摩托車的款式,，真正屬于中國原創(chuàng)的電動車產(chǎn)品很有限。從2013年開始雅迪和愛瑪開始迅速地擴(kuò)大了原創(chuàng)產(chǎn)品的開發(fā)比例,。

第二點,，品牌的創(chuàng)新和零售思維的轉(zhuǎn)型，雅迪起到了重要的領(lǐng)頭的作用,。雅迪率先從注重于渠道數(shù)量的擴(kuò)充轉(zhuǎn)向零售型思維,，即整個銷售工作從傳統(tǒng)的鋪貨，開拓渠道,，打款收款向零售店面陳列,，店面布局，店面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及店面成交效率轉(zhuǎn)變,。

互聯(lián)網(wǎng)思維：從2016年開始互聯(lián)網(wǎng)思維快速切入行業(yè),，主要表現(xiàn)在兩個方面。第一個,，線上電動車的銷售規(guī)?？焖贁U(kuò)大。在2017年,，整個電動車行業(yè)線下銷售規(guī)模大概有兩千八百萬輛,，線上有四百萬輛的銷售規(guī)模。第二個,，在2016年出現(xiàn)一個全年新的互聯(lián)網(wǎng)品牌——小牛,。它基本是起源于互聯(lián)網(wǎng)的品牌，是有原華為副總裁李一男在這個行業(yè)創(chuàng)辦的,。

2.雅迪電動車的四項優(yōu)勢與四點問題

電動車行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)雅迪的基本情況,，有五個方面,。

雅迪從2014年開始率先進(jìn)行了行業(yè)的品牌創(chuàng)新。明確了品牌的高端定位,。雅迪開始轉(zhuǎn)型代表整個行業(yè)進(jìn)行高端轉(zhuǎn)型,。在此之前，雅迪和愛瑪兩強(qiáng)相爭導(dǎo)致價格戰(zhàn)對這兩家企業(yè)打擊的都是慘不忍睹,。這個時候行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了死胡同,。而雅迪在這種情況下率先開始進(jìn)行高端定位的轉(zhuǎn)型。

雅迪從企業(yè)和品牌創(chuàng)建之初就是提出了質(zhì)量等于生命的使命,。經(jīng)過十幾年積累,，雅迪在整個消費端和渠道都培養(yǎng)了強(qiáng)大的認(rèn)知：雅迪的質(zhì)量肯定是最好的，價格也肯定貴,。

雅迪引導(dǎo)了整個行業(yè)的零售思維的轉(zhuǎn)型,。雅迪首先提出來注重零售店面，注重跟顧客之間的體驗和互動,，率先進(jìn)行了顧客體驗為主的線下專賣店的升級,。打造了強(qiáng)大的線下用戶的體驗店和交易平臺。提升用戶在線下購買的體驗,。

雅迪率先進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)+,，新零售的轉(zhuǎn)型布局主要表現(xiàn)以下：第一個是企業(yè)信息化建設(shè)，開始利用互聯(lián)網(wǎng)的思維來去重組和改造現(xiàn)有的企業(yè)的業(yè)務(wù)流,。包括企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng),，辦公OA系統(tǒng)，還有B端和C端等各種各樣的信息化工具的建設(shè),。第二個是利用互聯(lián)網(wǎng)工具給B端賦能,，并且給B端提供鏈接C端的各種工具。

雅迪目前面臨著很多問題,，亟待解決,。在解決這些問題過程中雅迪認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)的思維對于解決這些問題會提供一個很好的思維突破點。

雅迪線下的資產(chǎn)特別重,。到2017年結(jié)束,，雅迪線下的專賣店已經(jīng)超過了一萬五千家，代理商超過了三千家,。但這一萬五千家零售店是基本上都不掌握在雅迪的手中的,。

雅迪零售思維的轉(zhuǎn)型只是剛剛開始，通過一年的導(dǎo)入和兩年的持續(xù)建設(shè)只是具備了一些基本基礎(chǔ),，而且還不直接掌握消費者,。

雅迪在2016年上市之后除了要考慮長遠(yuǎn)的布局，還要面臨短期業(yè)績的壓力,。這對整個銷售團(tuán)隊,，渠道和終端的壓力也都特別巨大,。這些壓力促使企業(yè)在某些階段會逐步更注重短期的業(yè)績。

雅迪企業(yè)的文化和風(fēng)格是喜歡創(chuàng)新,，習(xí)慣創(chuàng)新,。但企業(yè)期望的創(chuàng)新必須是一種漸進(jìn)式的創(chuàng)新，不會暴風(fēng)驟雨,。所以雅迪的創(chuàng)新措施（包括產(chǎn)品創(chuàng)新,、品牌創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新以及零售創(chuàng)新）都會強(qiáng)調(diào)首先要穩(wěn),，第二才會強(qiáng)調(diào)結(jié)果,。結(jié)果是好的，過程也是好的,，這樣創(chuàng)新的變革才是成功的,。

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第二部分：案例分享

案例一：新營銷轉(zhuǎn)型過程中雅迪如何解決B端工具賦能

面臨背景

雅迪雖然推動了新營銷的轉(zhuǎn)型，但是企業(yè)和顧客之間的信息還是完全失聯(lián)的,。雅迪原來獲取顧客信息的途徑是由經(jīng)銷商在顧客賣車之后幫顧客填寫售后服務(wù)卡，再把服務(wù)卡返給廠家,。廠家通過售后服務(wù)卡來獲得用戶的這個信息,。這些用戶的信息的獲得很有限，而且經(jīng)銷商不一定很愿意,。

雅迪的傳統(tǒng)渠道商認(rèn)為顧客信息屬于渠道自己,，而不是屬于企業(yè)。渠道商在很多時候不愿意將顧客的信息提供給企業(yè),。

雅迪意識到要經(jīng)營顧客,，首先必須要擁有顧客的資產(chǎn)和現(xiàn)有顧客的信息。但是,，傳統(tǒng)的顧客信息獲取手段非常有限,，而各種互聯(lián)網(wǎng)工具的出現(xiàn)給企業(yè)提供了很好的思路。

在2015年,，雅迪對原有信息部重新進(jìn)行組建,，引入大量的互聯(lián)網(wǎng)的信息人才進(jìn)行企業(yè)信息化的建設(shè)。在品牌端開始強(qiáng)調(diào)線上的傳播和線上的推廣,。在銷售端組建線上營銷組織推動新營銷轉(zhuǎn)型,。這三個組織的成立的都需要出成績，需要在2016年開始邁開步子,。

與此同時,，雅迪的經(jīng)銷商意識到新營銷轉(zhuǎn)型，將顧客的信息提供給企業(yè)是勢在必行,。但很多的經(jīng)銷商都是屬于陽奉陰違,。如何解決這種狀況,，其實是考驗整個營銷團(tuán)隊的能力。

在雅迪的很多線下的導(dǎo)購的觀念里面,，顧客信息資料的收集不是他們的工作,。收集顧客信息其實是在為售后做事情。售后的事情跟他們的工作是沒有關(guān)系的,。

隨著2015年,、2016年雅迪快速的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，渠道數(shù)量和店鋪的數(shù)量增長都很大,。管理難度也越來越大（顧客的信息管理,，代理商對下線的管理，對于店面產(chǎn)品的管理,，對于下線進(jìn)出貨庫存管理）,。

有能力的經(jīng)銷商意識到這是一個很重要的工作，他們就陸續(xù)引入了其他的一些管理系統(tǒng),，比如管家婆,。但這些管理軟件的數(shù)據(jù)源屬于第三方，不在代理商自己的服務(wù)器,，也不在雅迪的服務(wù)器里面,。此時雅迪意識到如果任由這種事情發(fā)展，很多客戶信息會被第三方攫取,。雅迪必須要加強(qiáng)客戶信息管理,，進(jìn)行風(fēng)險管控。這也是雅迪進(jìn)行新營銷轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)工具開發(fā)的很重要的一個原因,。

前期準(zhǔn)備：

雅迪在2013年前已經(jīng)導(dǎo)入IBM的CRM系統(tǒng),。在2014年、2015年互聯(lián)網(wǎng)+思維對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)之后意識到原有的CRM系統(tǒng)滿足不了現(xiàn)有的要求,。所以在2014年推翻原有的CRM系統(tǒng),，重新在移動端引入happiness來構(gòu)架企業(yè)的前臺、中臺和后臺,。

隨后雅迪又整合改造了原有的ERP系統(tǒng),，將其人流，貨流,，資金流進(jìn)行了整合交換,，形成了一個強(qiáng)大的中臺系統(tǒng)。與后臺系統(tǒng),，B端C端的系統(tǒng)形成一個強(qiáng)大的數(shù)據(jù)的交換平臺,。

開始構(gòu)架B端前臺系統(tǒng)的時候，雅迪先開發(fā)了一個專用的B端app,。作用是讓經(jīng)銷商和導(dǎo)購?fù)暾匿浫腩櫩偷男畔?。將顧客錄入信息的職能轉(zhuǎn)移給導(dǎo)購,，讓導(dǎo)購意識到這其實就是他們的職能。收集顧客的信息,，與顧客之間保持聯(lián)系,，維護(hù)顧客的關(guān)系，這是導(dǎo)購非常重要的一個工作,。這是雅迪在零售思維轉(zhuǎn)型的過程中同步進(jìn)行的一個強(qiáng)化的訓(xùn)練,。

在開發(fā)app的時候，雅迪的思維是為經(jīng)銷商提供管理的賦能,。這款A(yù)PP除了導(dǎo)購錄入各種各樣的用戶信息外,，還提供對店鋪產(chǎn)品分析，陳列管理,，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析,，庫存分析，以及經(jīng)銷商對下線網(wǎng)點的進(jìn)貨分析,，庫存分析,，零售分析等等經(jīng)營管理功能給經(jīng)銷商提供賦能。

雅迪在app開發(fā)完成之后并沒開始就進(jìn)行大面積的推廣,，比較謹(jǐn)慎,。而是選取了十幾個樣板經(jīng)銷商進(jìn)行了兩到三個月的測試。目的是根據(jù)他們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行修改匹配,，然后再進(jìn)行的全面推廣。

培訓(xùn)和宣貫防盲,，雅迪在2015年底新成立了接近兩百人的店面運營部,。該部門負(fù)責(zé)對導(dǎo)購全面培訓(xùn)和app的宣貫。這樣就為終端導(dǎo)購app和零售思維的轉(zhuǎn)型結(jié)合提供了管理工具,。

推廣第一個月后的幾個數(shù)據(jù)：導(dǎo)購對app的裝機(jī)率只有百分之七十,，顧客信息的錄入量只有百分之五十。有百分之五十的經(jīng)銷商沒有意識到這是給他們提供的管理工具,，反而認(rèn)為顧客的信息是他們自己的資產(chǎn)而不愿意提供給企業(yè),。另外百分之五十經(jīng)銷商認(rèn)為錄入信息會占用導(dǎo)購的時間，影響導(dǎo)購的成交效率,。

對前兩個月推廣效果的數(shù)據(jù)分析之后,，雅迪的營銷團(tuán)隊出了三招，希望通過這三招來加速導(dǎo)購app的推廣,。

第一招,，按照導(dǎo)購在app上給顧客錄入售后三包信息來核算給經(jīng)銷商結(jié)算補(bǔ)貼。取消原來根據(jù)經(jīng)銷商上交的售后保障卡給予結(jié)算補(bǔ)貼的政策,。原來給顧客提供三包的服務(wù)時間是從顧客購車填寫維?？ㄩ_始算起的,。有的經(jīng)銷商不把維保卡交給廠家的話,，那么很多信息被截留在經(jīng)銷商手里,。根據(jù)在app里面錄入顧客信息的條數(shù)來核算補(bǔ)貼，相當(dāng)于雇導(dǎo)購錄入一條信息就可以享受一條信息的補(bǔ)貼,。這樣就提高導(dǎo)購錄入的積極性,。也促使導(dǎo)購認(rèn)為這其實他們的工作。

第二招,，雅迪面向顧客推出了一個五萬元的意外險“安乘?！钡幕顒?/span>。安乘保的投保的時間是從導(dǎo)購將信息錄入app的時間來進(jìn)行計算的,。通過這個方法讓顧客來倒逼經(jīng)銷商和導(dǎo)購在顧客購車完成之后及時將顧客的信息錄入到app里面,。廠家會在店面里面布置專門的活動宣傳物料——“購車即享受萬元安乘寶的保險”。顧客在購車時咨詢這個保險,。導(dǎo)購就需要向顧客介紹活動,。那么顧客買車的前提就是導(dǎo)購必須要把顧客信息錄入app。這時候也讓導(dǎo)購認(rèn)為app這個工具是在幫她賣車,，而不是增加他成交的負(fù)擔(dān),。

第三招，從2017年春節(jié)開始,，雅迪利用app開展了一個購車搖紅包的活動,。如果顧客要參加這個活動，導(dǎo)購必須要先將顧客的信息錄入app系統(tǒng)里面,，之后顧客才能去抽獎,。這時經(jīng)銷商和導(dǎo)購也會認(rèn)為app工具是在幫助他們完成顧客的成交。他們錄入顧客信息的意愿就直線加速,。

經(jīng)過上面三招的推廣，在2017年的三月份之后,，導(dǎo)購的裝機(jī)率提升到了98%,，經(jīng)銷商網(wǎng)點的裝機(jī)率提升到了100%,，且平均日活躍率達(dá)到了85%以上。每天的信息錄入率基本上保持在85%以上,，代理商直營店面的錄入率保持在90%以上，鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點的錄入率保持在80%以上。

還有一個很重要的收獲,，就是老顧客的信息錄入在一年之后信息量達(dá)到了800萬個,。之后雅迪又在2017年六月份上線了另外一個C端的工具就是車主平臺,，借此打造另外一個顧客的著陸點。雅迪將這800萬個顧客的信息轉(zhuǎn)移到車主平臺的公眾號,，為車主平臺與用戶之間的溝通和互聯(lián)互通提供了強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)。通過以三招和客戶導(dǎo)入B端的實施,，雅迪成功的將顧客資產(chǎn)從經(jīng)銷商端轉(zhuǎn)移到了企業(yè)端。

案例二：通過春搖紅包活動解決C端賦能面臨背景

2017年的一月份和二月份上線新春搖紅包活動（app推廣時的第三招）,。

面臨背景：

團(tuán)隊在2016年企業(yè)上市之后的業(yè)績壓力非常巨大,，要求規(guī)模提升比例很高。

在2015年,、2016年，市場上,，線上組織微信群發(fā)紅包的活動特別多，但是線下,，尤其是電動車行業(yè)還沒有企業(yè)搞過。雅迪花了一兩個月的時間研究如何將大家已經(jīng)玩得很多的這種搖紅包的活動通過互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)入到我們的線下,，給企業(yè)提供賦能,。

軟終端在一六年實施之后，對于零售思維轉(zhuǎn)型一年之后,。整個終端的成交率是提升很大很高,。春節(jié)期間是一個傳統(tǒng)一個小旺季,，電動車也是一個購車高峰期。在這個高峰期如何打劫別人的流量,，利用互聯(lián)網(wǎng)工具引流是雅迪思考的一個核心問題。

連續(xù)三年電動車行業(yè)的規(guī)模都是在降低,，尤其是線下的規(guī)模,。從最開始最高峰的三千兩百萬到2016年的時候只有兩千九百萬輛,。這說明整個行業(yè)的蛋糕是有限的，要增長必須要打劫別人的流量,，去搶客

基于以上幾個思考，雅迪意識到實施新春搖紅包活動已經(jīng)具備一些有利條件,。

第一，企業(yè)的信息化的建設(shè)在2016年推廣之后已經(jīng)打下了一些基礎(chǔ),。尤其是2016年五月份開始推廣的app。顧客的信息已經(jīng)開始有效的進(jìn)行錄入,。

第二，是企業(yè)的后臺信息化建設(shè)上已經(jīng)可以把企業(yè)的貨流和顧客的人流一對一的進(jìn)行匹配起來了,，顧客要通過互聯(lián)網(wǎng)工具來參與領(lǐng)紅包的活動話，企業(yè)完全具備了識別他是否是雅迪真正的顧客,，是否是能夠產(chǎn)生購買的。

第三,，雅迪通過一五一六年兩年的高端轉(zhuǎn)型之后，高端產(chǎn)品的占比已經(jīng)比較高,。2016年底時高端產(chǎn)品占比已經(jīng)達(dá)到百分之三十。在整個行業(yè)是屬于非常領(lǐng)先的位置,。經(jīng)銷商平均毛利相對比較高的,。這樣經(jīng)銷商具備了一定的讓利的基礎(chǔ),。

第四,，雅迪在代理區(qū)域里實行定價銷售。要求代理商在他代理的區(qū)域里面統(tǒng)一零售價，不能還價,。這樣經(jīng)過一年的實施之后消費者的信任感就增強(qiáng)了。

第五,，經(jīng)銷商雖然已經(jīng)逐步養(yǎng)成了利用互聯(lián)網(wǎng)來錄入顧客信息。但是他們對于信息錄入之后如何進(jìn)行顧客維護(hù),，如何跟顧客進(jìn)行鏈接，如何經(jīng)營顧客,，如何利用老顧客來吸引新顧客,，其實沒有更好的手段。這時企業(yè)營銷職能部門要體現(xiàn)一個非常重要職能——如何給經(jīng)銷商導(dǎo)入與用戶鏈接的工具,。當(dāng)有些經(jīng)銷商經(jīng)過半年的錄入工作之后,，認(rèn)為這是一個機(jī)械的動作，甚至懷疑錄入的意義,，這個時候就需要給經(jīng)銷商進(jìn)行賦能,。

基于以上幾個方面，思考數(shù)字營銷創(chuàng)新的時候,，需要從幾個維度考慮,。

第一要解決與用戶鏈接的問題，即用戶愿意參加,，想?yún)⒓?，認(rèn)為活動是真實有效的。因為市場上有很多抽獎活動做了好多年,，很多經(jīng)銷商和消費者是懷疑的,。所以要解決經(jīng)銷商和消費者的參加的積極性問題。手機(jī)微信搖一搖是當(dāng)時比較流行的方案,，方法簡單,。

雅迪利用微信搖一搖搶紅包這個工具設(shè)置了一個利益機(jī)制。消費者通過搖一搖之后就可以搶到不同金額的紅包,。一等獎免單,，消費者購車后中一等獎可全額返還購車款，最高4999元,。二等獎是1000元現(xiàn)金紅包，消費者購車之后,，如果抽中馬上就返還1000元的現(xiàn)金,。三等獎158元，四等獎88元，五等獎58元,。而且只要消費者搖中全部現(xiàn)金馬上返還給,，中獎率百分之百。

第二個,，需要解決經(jīng)銷商的意愿問題,。因為這種新的玩法，目的還是為線下的經(jīng)銷商賦能,，給他們提供引流和解決成交率的工具,。但是這種互聯(lián)網(wǎng)的玩法，還需要解決經(jīng)銷商的賦能,。所以我們是這樣設(shè)計的,，對于一等獎免單和二等獎1000塊由廠家承擔(dān)，而三,、四等獎的158元和88元由廠家和經(jīng)銷商各承擔(dān)一半,，五等獎58塊錢由經(jīng)銷商自己承擔(dān)。這樣通過獎品費用的共同承擔(dān)控制,。核算下來廠家每輛車的費用投入控制在三十塊錢,，經(jīng)銷商的投入控制在八十塊錢。

前面提到雅迪的中高端車型的占比相對比較高,，經(jīng)銷商的毛利相對是比較高的,。八十塊錢的單臺投入對他們來講還是能承擔(dān)的。這樣他們的意愿問題也基本上得到解決,。

活動開發(fā)完了之后,，在落地執(zhí)行階段。這個新興的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字營銷的新的玩兒法工具提供給經(jīng)銷商后,，他們會不會執(zhí)行,？執(zhí)行的效果怎么樣？這些對于最終活動結(jié)果會產(chǎn)生巨大的影響,。因為哪怕是一個三流的方案,，只要獲得了一流的執(zhí)行，其實這個三流的方案,，最后有可能會變成一流,。那我們在執(zhí)行方面重點關(guān)注了三個：線下的引流和線上的引流；第二個：線下店面的體驗和交易平臺的氛圍打造,。第三個：導(dǎo)購和經(jīng)銷商對工具的使用熟練程度,。

線下和線上引流的幾個方法：

第一，雇用線下的地推隊伍,。在電動車的主街,，超市的門口,，鄉(xiāng)下集市，小商品一條街等電動車消費人群出現(xiàn)的這種地方和使用場景最多的地方,，派發(fā)各種各樣的抽紅包的傳單,。

第二，雇用車輛喇叭巡游,。下鄉(xiāng)宣傳這個抽紅包的活動,。

第三，線上通過lbs的方式進(jìn)行朋友圈的廣告投放,。在這之前對電動車消費人群進(jìn)行了一個標(biāo)簽化,。投放的時候是圍繞店面三公里到五公里之內(nèi)，大量的人群聚集的超市,、集市,、菜市場這種地方進(jìn)行投放。

第四,，充分發(fā)動老用戶,。要求經(jīng)銷商給老用戶電話、短信通知（有的經(jīng)銷商經(jīng)營下來已經(jīng)有幾萬個老用戶）雅迪在開展搖一搖送紅包的活動,。

第五,，發(fā)動經(jīng)銷商上的力量在縣級和地市級的電視臺推出游動字幕。地方的電視臺在春節(jié)期間收視率還是比較高的,。

在線下交易平臺和線下用戶著著陸點進(jìn)行了充分的氛圍營造,。包括海報，禮品堆頭,。大手機(jī)模型立牌,，活動規(guī)則展架，橫幅,，單頁等,。工具的導(dǎo)入方面開展線上和線下的導(dǎo)購培訓(xùn)。統(tǒng)一話術(shù)：產(chǎn)品話術(shù),，活動話術(shù),。

另外，組織組織導(dǎo)購,，在上午上班八點到九點和下午下班五點到六點之間,，雇用當(dāng)?shù)厝藛T進(jìn)行電動車騎行。一般是六個人,、八個人一組騎著雅迪的原創(chuàng)自主專利的車型,，在電動車的主街道，主要的集市,，超市周邊進(jìn)行統(tǒng)一服裝,，統(tǒng)一旗幟,，統(tǒng)一音響播放播放活動內(nèi)容進(jìn)行引流，與尤其是在電動車的主街道進(jìn)行客流的攔截,。

通過春節(jié)期間總共二十二天安排這些活動，獲得了二十六萬的銷量,，成交額達(dá)到了八個億,。最高峰是出現(xiàn)在臘月二十四和正月十二?；顒赢?dāng)天的銷量超過了2.5萬輛,，創(chuàng)同期歷史最高紀(jì)錄。在這個期間成交率對比同期提升了80%,。顧客信息錄入率從一六年app剛剛開始的60%提高到了90%,。進(jìn)店率也提升了50%，有效的在電動車一條街上面攔截了競品的流量,，只看見雅迪的店面人流來往不斷,，成交率也提升。而競品的終端的活動很受打擊,。

在活動過程中為了讓顧客覺得真實有效,，要求終端的導(dǎo)購將所有顧客獲獎的信息，獲獎的獎牌,，手機(jī)頁面信息和車型進(jìn)合影,。再把這些照片洗出來做成照片墻放在店里。而且店面里面還有中獎名錄,，中獎?wù)咚⌒^(qū)和電話號碼,，這樣的話顧客一進(jìn)店會發(fā)現(xiàn)有這么多人中獎。再加上導(dǎo)購這個時候有一個話術(shù)：如果你懷疑這個活動的真實有效,，你可以隨便打一個電話詢問,。這個時候有一些老顧客或者同小區(qū)的顧客進(jìn)來發(fā)現(xiàn)還有同小區(qū)的人參加這個活動，并且中獎,。那么他們對這個活動真實性就一下子增加了很多,，這樣的話為導(dǎo)購加快成交的速度提供了非常有效的幫助。

上面介紹的兩個案例,，一個是解決B端的問題,，一個是為C端提供賦能，利用互聯(lián)網(wǎng)的工具,，通過數(shù)字化營銷的方法給線下渠道賦能,。通過這兩個活動整個營銷團(tuán)隊有一些基本的總結(jié)。

第一點,，我們發(fā)現(xiàn)做的這些事情還不能叫做新營銷,，只能叫數(shù)字營銷,。通過這個工具為傳統(tǒng)的企業(yè)新營銷的轉(zhuǎn)型做了一次有效的探索，通過這種工具和賦能培養(yǎng)了整個交易鏈條上各個環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)思維的習(xí)慣,，導(dǎo)入了一個認(rèn)知,，破除了一個傳統(tǒng)的認(rèn)知的障礙。而且通過這種工具的賦能提供給了他們跟用戶之間鏈接的工具,，巧妙地將用戶的資產(chǎn)從渠道端轉(zhuǎn)移到了企業(yè)端,，為后面企業(yè)來經(jīng)營用戶打下了非常好的一個基礎(chǔ)。

雅迪有效的擴(kuò)展了整個產(chǎn)業(yè)鏈的認(rèn)知,。就是雅迪在轉(zhuǎn)型的過程中并沒有一步到位,，而是花了兩年的時間去打造后臺、中臺,，打造渠道和打造C端,。形成了一個產(chǎn)業(yè)鏈的共識。

第二點,，投入了巨大的隱性成本來進(jìn)行信息化改造,。當(dāng)時跟經(jīng)銷商在進(jìn)行活動配比承擔(dān)的時候，對于活動線下的各種執(zhí)行的物料的費用是不做承擔(dān)的,。而以前在線下搞活動的時候,，對于這些物料費用，雅迪是采取一比一的形式的報銷的,。

這次活動費用全額由經(jīng)銷商承擔(dān),。從這次活動開始雅迪之后所有線下活動不再給經(jīng)銷商對活動物料進(jìn)行報銷。以前每次活動的物料制作成本大概都在一兩千萬,。不做報銷之后,，給經(jīng)銷商的解釋是參加各種各樣的這種活動，工廠給提供的這樣一種新營銷的工具是花了大幾千萬開發(fā)的,。那么經(jīng)銷商來享受需要跟企業(yè)一起來投入,，大家一起經(jīng)營用戶，搞定用戶,。

第三點,，企業(yè)要進(jìn)行數(shù)字化的營銷也好，新營銷的轉(zhuǎn)型也好,，必須首先去建立一個專門的組織來進(jìn)行漸進(jìn)式的改革,。對于傳統(tǒng)的企業(yè)，其線下資產(chǎn)都是非常重的,。企業(yè)不可能一下子拋棄這種傳統(tǒng)的線下資產(chǎn),。如何把線下資產(chǎn)經(jīng)營好，為線下資產(chǎn)進(jìn)行賦能,。這是每個傳統(tǒng)的企業(yè)在新營銷轉(zhuǎn)型的時候都跨不過去的坎。如果他們轉(zhuǎn)型過快，那么就會扯蛋,。

第四點，對于傳統(tǒng)企業(yè)如果要進(jìn)行新營銷轉(zhuǎn)型,，尤其是引入互聯(lián)網(wǎng)的思維來改造企業(yè)的話。首要一點是必須依托企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)場景進(jìn)行重構(gòu)，來導(dǎo)入思維、方法和工具進(jìn)行改造,，而不是全盤的否定。

第五點,，要進(jìn)行新營銷的轉(zhuǎn)型，必須考慮為企業(yè)整個價值鏈條的各個環(huán)節(jié)去賦能,。而不是推翻現(xiàn)有的各個環(huán)節(jié)的利益鏈,，進(jìn)行重新劃分。如果入股進(jìn)行一個暴風(fēng)驟雨式的轉(zhuǎn)型,，會碰到比較大的抵觸,。如果這種轉(zhuǎn)型賦能不是基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流的改造或者說重新進(jìn)行推翻的話，其主要的目標(biāo)應(yīng)該是要給現(xiàn)有的價值鏈的各個環(huán)節(jié)提高交易效率,，降低交易成本,。

第六點，企業(yè)要轉(zhuǎn)型首先要經(jīng)營用戶,。經(jīng)營用戶的前提是企業(yè)必須要知道用戶在哪里,。雅迪在2013年之前是不知道用戶在哪里的。企業(yè)跟用戶之間,，品牌跟用戶之間是失聯(lián)的,。要構(gòu)建用戶的場景是無從著手的。在2015年,、2016年,，尤其是2017年之后整個企業(yè)的營銷部門，對于用戶的使用的場景,，使用的習(xí)慣,，用戶的標(biāo)簽，用戶的畫像都有比較清晰的了解,。企業(yè)現(xiàn)在接近一千萬的用戶資產(chǎn)已經(jīng)為2018年,，甚至2019年的新營銷，用戶使用場景的重構(gòu)以及企業(yè)和用戶之間的鏈接打下了非常良好的基礎(chǔ),。