2017年全國白酒規(guī)模以上企業(yè)1593家企業(yè)的營收數(shù)據看,，1593家規(guī)模以上白酒企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)額5654.42億元,，增長14.42%,，凈利潤額1028.48億元,，實現(xiàn)35.79%的增幅。

這些數(shù)據的背后,，還有一組數(shù)據：白酒行業(yè)前五名企業(yè)的營業(yè)額占白酒產業(yè)營業(yè)額的50%,，利潤占比超過70%。

按照產業(yè)集中度理論的主要衡量指標,，即CR4≧60%時，就說明產業(yè)發(fā)展進入了壟斷階段,。進一步講,，一個行業(yè)前四名企業(yè)的營業(yè)額占比超過行業(yè)總容量60%的時候，說明行業(yè)的集中度非常高,，行業(yè)進入了壟斷發(fā)展周期,。

上述數(shù)據，只為了說明一個觀點：白酒產業(yè)進入集中度快速提高的壟斷發(fā)展期,。我們曾在2013年就提出,，白酒行業(yè)競爭進入“馬太效應”時期未來3-5年會在競爭格局上形成新的“分水嶺”,。

從2013年連續(xù)5年的擠壓式增長，名酒憑借其品牌化,，規(guī)?；I(yè)化,，單品戰(zhàn)略化的核心競爭力,，2018年把地產酒逼近生死的“邊緣化”地帶。

占比白酒行業(yè)90%以上的地產酒下一步的活路在哪里,？

為了避免一概而論的誤區(qū),，做到辯證看待事物的發(fā)展，這里先把地產酒從規(guī)模的角度做以分類：

第一類是規(guī)模在5億元左右的省級區(qū)域地產酒,；

第二類是規(guī)模在3億元左右的地市級強勢地產酒,；

第三類是規(guī)模在1億元左右的縣級地產酒。

這么分的前提條件是基于四川,，山東,，安徽，江蘇,，河南,，湖北，湖南等白酒主產區(qū)和主消費市場的地產白酒企業(yè),。同時也是為了更好的分類表述,，避免當前行業(yè)“一刀切”的片面方法論。

下面,，針對每一類企業(yè)如何立足自身實際情況,，從“適者生存，優(yōu)勝劣汰”的基本進化法則,，逐個做以分析,。

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省級區(qū)域地產酒：走出根據地，緊抓意見領袖,，創(chuàng)新品質打造“護城河”

這類企業(yè)已經建立了強勢的根據地市場,，具備了家門口市場的競爭優(yōu)勢。在核心市場內具備很強的消費基礎,。劣勢是品牌價值弱于一二線名酒,，甚至弱于省級龍頭酒企，面臨著與一線白酒“龍蛇斗的壓力”,，也面臨著一二線白酒與省級龍頭企業(yè)“龍虎斗”帶來的惡性競爭的壓力,。

這類企業(yè)的唯一出路是鞏固根據地市場，與一二線名酒企業(yè)實施“地道戰(zhàn)”,，“地雷戰(zhàn)”,。

從“地道戰(zhàn)”的角度看,，這類企業(yè)需要建立終端渠道的聯(lián)盟體系，以實現(xiàn)強大的戰(zhàn)略阻擊能力,。強化終端渠道以戰(zhàn)略性的建立“長城式的銅墻鐵壁”渠道體系,，實現(xiàn)“戰(zhàn)略防火墻”。

我們的研究發(fā)現(xiàn),，這類企業(yè)恰恰忽略了終端渠道聯(lián)盟體系建設,，處在“大批發(fā)，大分銷,，大促銷”的粗放式營銷階段,。這一點對于這類企業(yè)而言，是非常危險的,，因為一二線名酒企業(yè)就是從這個“縫隙”撬開市場的,。

某種意義上，如何重構終端聯(lián)盟體系以實現(xiàn)市場模式重構,，決定了這類企業(yè)的生死,。

從“地雷戰(zhàn)”的角度看，這類企業(yè)被一二線白酒企業(yè)的“戰(zhàn)略大單品”所誤導,。對于全國性品牌而言,，首先是產品的全國化，產品全國化的戰(zhàn)略路徑是“行業(yè)標志性產品”,，正如瀘州老窖的“頭曲,、特曲”，又如洋河的藍色經典,，汾酒的“光玻汾”,。

從這個角度看競爭，如果這類企業(yè)也像一二線白酒企業(yè)一樣,，錯誤的實施戰(zhàn)略大單品戰(zhàn)略,，即使成功的實現(xiàn)了戰(zhàn)略大單品，也會因為把自己放在“明處”,，這種“炮樓式”的陣地,，非常容易被一二線白酒品牌“拔釘子”和“炸炮樓”。

把這類企業(yè)的產品看成“地雷”,，把一二線白酒企業(yè)的戰(zhàn)略大單品看成“飛機坦克”,，大家就會明白側翼化競爭是“以弱勝強”戰(zhàn)局勝利的決定性因素。

因此,，這類企業(yè)在擠壓式增長和馬太效應期實施“地雷式”的產品“群狼戰(zhàn)術”，才能實現(xiàn)以弱勝強的“地雷戰(zhàn)”,。

同時,，還有以下三個方面需要“做正確”：

一是走出根據地市場實施“進攻是最好的防守”策略,，才能緩解“拼刺刀的白刃戰(zhàn)”的競爭壓力。做到“敵進我退,，敵退我進”,，從容不迫的實現(xiàn)競爭的“三大戰(zhàn)役”。

二是牢牢抓住“消費意見領袖”,，重構“消費領袖”的服務體系,，以實現(xiàn)“天時地利人和”的比較競爭優(yōu)勢。

三是產品品質的個性化創(chuàng)新,，給消費者一個購買的理由,。相比一二線品牌的“面子”，這類企業(yè)要以品質個性化的“里子”取勝,。

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地市級地產酒：強化根據地,、核心重點，將地方名片打造為王牌

這類企業(yè)屬于“地頭蛇”型的企業(yè),，具備一定的比較競爭優(yōu)勢,，基于產品“性價比”的優(yōu)勢，形成了穩(wěn)定的“圈子消費”,。

但是,，這類企業(yè)由于品牌價值遠遠弱于一二線名酒企業(yè)，“拼刺刀式的白刃戰(zhàn)”能力也遠遠弱于一二線白酒企業(yè),。由于缺乏“主流消費”和“主流渠道”的競爭基礎,，很容易被一二線白酒企業(yè)通過誘導“主流消費”和“主流渠道”而瓦解市場。

這類企業(yè)該怎么重構活路呢,？

一是強化根據地,，深刻理解“沒有根據地就沒有生存之地”的戰(zhàn)略原理。相比第一類白酒企業(yè),，這類企業(yè)在生存危機方面最為直接的壓力就是根據地市場不夠穩(wěn)定,。

二是實施核心終端渠道戰(zhàn)略。相比第一類企業(yè)的“長城式的終端渠道銅墻鐵壁”渠道戰(zhàn)略,，這類企業(yè)對終端渠道不具備“通吃”的戰(zhàn)略能力,，只能實施核心終端戰(zhàn)略，也就是選取一部分“我強敵弱”的核心終端,，實施“終端戰(zhàn)略聯(lián)盟店”策略,，“拉攏”核心終端實施“統(tǒng)一戰(zhàn)線式”的競爭戰(zhàn)略。尤其是餐飲核心終端渠道的建設,，這是這類企業(yè)的防守底線,，也可以說是最后一道防線。

三是重構地方名片的品牌比較競爭優(yōu)勢。相比一二線白酒企業(yè)品牌的“高（端）,，大（氣）,，上（檔次）”，這類企業(yè)在品牌方面的比較競爭優(yōu)勢是“低（調）,，?。ü?jié)），下（沉）”,。

低調指的是“低三下四”以博取消費者的“同情”,，進而喚起消費者的“殺富濟貧式的仇富”心理。弱勢品牌的劣勢就會轉化為優(yōu)勢,。

小節(jié)指的是細節(jié),，比如品牌文化，包裝更具本地化,，以引起消費者的“共鳴”,。這一點，我們服務多年的河南滑縣的“百旺道口大曲”酒廠更具說服力,，百旺道口大曲以“道口三寶”的道口燒雞,，道口古鎮(zhèn)，道口大曲為突破口,，巧妙的將道口大曲酒與當?shù)仡H具盛名的兩個特色融合,，在當?shù)叵M者引以為榮的兩大名片中，植入第三張名片,。百旺道口大曲酒廠僅在河南滑縣就實現(xiàn)了“逆勢增長”,，銷售收入突破了6000萬。

下沉指的是渠道下沉,，針對地產白酒企業(yè)而言,，下沉渠道可以實現(xiàn)“別有洞天”的渠道競爭優(yōu)勢重構。相比競爭對手,，這類企業(yè)的市場范圍更小,，更容易實現(xiàn)聚焦。對于絕大多數(shù)縣級地產酒企業(yè)而言,，可以通過渠道下沉做到“挨戶敲門”賣酒,，這是外來酒無法超越的下沉式渠道競爭策略。

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縣級地產酒：謀局酒莊求突圍,，明確邊緣化補缺定位

這類企業(yè)是比較危險的白酒企業(yè),，說危險是基于兩個方面，一方面是因為這類企業(yè)處在“孤芳自賞”的狀態(tài),，因為眼前的日子過得很幸福,，缺少產業(yè)遠見和戰(zhàn)略預見能力,，導致這類企業(yè)很容易進入“溫水煮青蛙”的悲劇中。

另一方面是這類企業(yè)會隨著擠壓式競爭加劇背景下的“夾心餅干”狀態(tài),，這類企業(yè)面臨著雙重競爭壓力,，第一重壓力是一二線名酒企業(yè)的副品牌“蹲馬步式”的價格競爭,；第二重壓力是周邊區(qū)域強勢品牌的惡性競爭,。由于地產酒會受到一二線白酒企業(yè)“拔釘子式”和“炸炮樓式”超常規(guī)競爭，這種競爭的壓力一定會讓縣級酒廠或者地區(qū)級3億元以下白酒企業(yè)“墊背”,，這種“多米諾效應”的傳導式競爭壓力,，沒有謀局決定格局的戰(zhàn)略競爭能力，只能壯烈的倒下,。

這類企業(yè)的活路,，需要從以下兩個方面實現(xiàn)重構到重生：

一是重構經營戰(zhàn)略，實施生態(tài)文化酒莊的經營模式,，從而整體經營從經營渠道轉變?yōu)榻洜I顧客,。

相比規(guī)模以上的1593家白酒企業(yè)的“品牌化，規(guī)?；?，工業(yè)化，單品戰(zhàn)略化”的比較競爭優(yōu)勢而言,，我們從競爭戰(zhàn)略的角度做了深入研究,，地產酒的比較競爭優(yōu)勢是“品質化，價值化,，生態(tài)化,，手工化，產品個性化”,。

而地產酒的這種比較競爭優(yōu)勢需要以“白酒生態(tài)文化酒莊”為依托才能實現(xiàn)比較競爭優(yōu)勢的重構,。

從行業(yè)未來發(fā)展和競爭的角度看，5億元以下的地產酒企業(yè),，短期內成功突破20億元的二線企業(yè)的可能性幾乎為零,。也就意味著如果在“保存量”的基礎上，通過從長計議“重構增量”是明智之舉,，否則就會進入“沖動是魔鬼”的宿命,。

我們早在2014年就明確提出，地產酒依托“生態(tài)酒莊”重構經營模式,，才能實現(xiàn)比較競爭優(yōu)勢,，才能基業(yè)長青。

但是,，我們發(fā)現(xiàn),，白酒酒莊被業(yè)界誤讀了，因為業(yè)界總是覺得白酒酒莊是一二線白酒企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。那么,，試想一下,，規(guī)模企業(yè)發(fā)展酒莊，以酒莊產品為品牌價值和聲譽產品,，怎么可能解決規(guī)?；陌l(fā)展問題。

酒莊酒的本質含義,，就是品質稀缺型的價值化重構,。酒莊酒就意味著不可能規(guī)模化,。大規(guī)模企業(yè)推出酒莊酒會給現(xiàn)有的戰(zhàn)略主導產品形成沖突,，酒莊酒會給他們現(xiàn)有的戰(zhàn)略主導產品“減分”。

而地產酒依托酒莊就會與一二線白酒通過：品質化對抗品牌化,，生態(tài)化對抗工業(yè)化,，價值化對抗規(guī)模化,，手工化對抗工業(yè)化,，個性化對抗單品系化。這種系統(tǒng)性的經營重構,，就會實現(xiàn)比較競爭優(yōu)勢的重構,。

因此，我們也明確表示,，白酒酒莊不僅是地產酒的短期出路,，更是長遠的活路。

二是重構競爭戰(zhàn)略,，“跨界渠道”競爭戰(zhàn)略,，以“非主流”博弈“主流”，實現(xiàn)“邊緣化”補缺式的生存能力,。

我們的專項研究也發(fā)現(xiàn),，相比一二線白酒企業(yè)，絕大多數(shù)年營業(yè)額5000萬以下的地產酒已經被“邊緣化”了,。這種被邊緣化的典型標志就是在主流渠道和主流消費群中趨于“非主流”的邊緣化,。我們走訪市場發(fā)現(xiàn)，很多規(guī)模以下的地產酒已經淡出了主流渠道和主流消費群,。尤其是在華東市場,。

既然退出“主流渠道和主流消費”是大勢所趨，或者不可避免,。那么,，絕大多數(shù)規(guī)模以下的地產酒如何在邊緣化的市場里重構重生之道呢,？

從行業(yè)競爭格局和競爭地位看，任何一個行業(yè)都會有領導者,，挑戰(zhàn)者,，追隨者，補缺者4個角色構成,。而且不同的角色在不同的行業(yè)發(fā)展周期內的戰(zhàn)略機會不同,。

一般情況下，產業(yè)集中度進入壟斷發(fā)展周期時,，即CR4≧60%的時候,，行業(yè)進入“品牌+資本”的核心競爭力時代，不具備這兩個要素的企業(yè),，很難改變競爭格局和改變競爭地位。諸如啤酒行業(yè),，方便面等行業(yè),，CR4≧85%，意味著行業(yè)競爭格局和地位穩(wěn)定,。同時競爭戰(zhàn)略專家波特的“三四率”競爭理論也告訴我們,，當一個行業(yè)的第一名是該行業(yè)第三名規(guī)模4倍的時候，行業(yè)競爭格局和地位就很難改變了,。

試想,，作為億元以下的地產酒，是不是該思考作為“補缺者”如何實現(xiàn)重構才能重生的活路呢,？