最近我做了個(gè)調(diào)查,，問大家春糖期間聽到最多的關(guān)鍵詞是什么,？歸納起來被提及最多的是新零售、社群和賦能,。

而賦能與新零售緊密相聯(lián),，凡是冠以新零售名份的企業(yè)或大會(huì)，必講賦能,。

那么,，賦能的真正內(nèi)涵是什么？怎樣才能真正落地呢,？

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“共享目標(biāo)”是賦能產(chǎn)生價(jià)值的底層保障

提及賦能,，至少要涉及輸出能力和接受能力的兩方，或者更多方,。從能力的輸出方講,，賦能本質(zhì)是“企業(yè)內(nèi)部能力的外部化”；對(duì)于接受方而言,，賦能是“企業(yè)外部能力的內(nèi)部化”,。

打造“賦能型組織”成為新時(shí)代對(duì)組織能力的新要求，也是新零售企業(yè)必然要攻克的組織命題,。

其原因在于,，在競爭日益激烈的今天，任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,，都將面臨兩個(gè)課題,，一是內(nèi)部資源不足，二是需要搭建共享平臺(tái)或被平臺(tái)化來獲得更多資源,。

而新零售企業(yè)的終極形態(tài)是連鎖零售,，用什么鏈接品牌、鎖住顧客,、共享利益呢,？賦能和被賦能的共贏式成長，成為新零售企業(yè)的不二選擇。所以,，任何一個(gè)成功的新零售企業(yè),，都將是賦能型成長和擴(kuò)張的企業(yè)。

世界著名的便利店連鎖企業(yè)7-11,，背后真正的支撐正是強(qiáng)大的賦能體系,。從研發(fā)賦能、經(jīng)營賦能,、文化賦能,、IT賦能、金融賦能和物流賦能360度為供應(yīng)商和加盟商提供支持,。

7-11有150人的研發(fā)賦能團(tuán)隊(duì),，其中100人負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，50人負(fù)責(zé)工廠的精益管理指導(dǎo),，保證上游的品質(zhì)供應(yīng),，而對(duì)于加盟商，更是組建了2500人的OFC（現(xiàn)場運(yùn)營指導(dǎo)）團(tuán)隊(duì),，進(jìn)行現(xiàn)場持續(xù)的一對(duì)一經(jīng)營指導(dǎo),。正是這種強(qiáng)大的賦能體系，才讓7-11成為世界級(jí)便利連鎖的霸主,。

而中國新晉的零售連鎖企業(yè)名創(chuàng)優(yōu)品,，同樣打造了強(qiáng)大的賦能體系，公司不但擁有分布在全球的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì),，保證新品源源不斷的開發(fā)和供給,，在具體的門店經(jīng)營中,，名創(chuàng)優(yōu)品完全替代了加盟商的經(jīng)營管理職能,，由總部派人對(duì)門店進(jìn)行日常管理和經(jīng)營。短短三年?duì)I業(yè)額就超百億,。

是不是所有的企業(yè)都能賦能成功呢,？不一定。賦能能否發(fā)揮價(jià)值,，關(guān)鍵在于雙方或多方是否有共同的發(fā)展目標(biāo),。

這個(gè)共同的發(fā)展目標(biāo)，從長期來看,，需要建立在共同的價(jià)值觀和文化認(rèn)同上,，否則就會(huì)造成資源的浪費(fèi)或資源不能發(fā)揮作用的情況，空有賦能體系,，而無法落到實(shí)處,。賦能的本質(zhì)是資源的輸出和交換，雙方建立在共同的發(fā)展目標(biāo)上，能否將資源最大化到經(jīng)營中,，決定了賦能的品質(zhì),。

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沒有具體的賦能部門或崗位，賦能很難落到實(shí)處

就算有共享的發(fā)展目標(biāo),，但如果沒有具體的賦能組織保障,，賦能也很難落到實(shí)處。因?yàn)橘x能成長中,，涉及一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),，就是能力的轉(zhuǎn)化。能力輸出方輸出能力后,，能力接受方是否能將能力內(nèi)化成企業(yè)自己的能力,，如果完不成有效轉(zhuǎn)化，資源勢必被浪費(fèi),。

我們再來看7-11,，7-11在搭建賦能體系時(shí)，同時(shí)配備了組織結(jié)構(gòu)和崗位來負(fù)責(zé)具體的實(shí)施落地,，比如對(duì)工廠的精益指導(dǎo)團(tuán)隊(duì),，對(duì)加盟商的OFC團(tuán)隊(duì)，7-11董事長鈴木敏文非常重視這些崗位,，無論多忙,，他本人都要出席每周二在東京召開的OFC大會(huì)，聽取大家在具體運(yùn)營指導(dǎo)中遇到的問題和有哪些創(chuàng)新的解決辦法,。

此外,，每名OFC都有非常具體的職責(zé)，包括每人負(fù)責(zé)78家加盟店,，每次到店指導(dǎo)不能低于2小時(shí),、OFC的績效也與加盟店的績效緊密相關(guān)等，正是有了崗位的保證,，才將7-11的賦能動(dòng)作落到了實(shí)處,。

無論是從世界范圍還是中國本土，我們發(fā)現(xiàn)那些成長的好的企業(yè),，基本都有一個(gè)能真正保證賦能落地的組織存在,。比如海爾大學(xué)，它的使命就是幫助創(chuàng)客們具備創(chuàng)業(yè)能力,，同時(shí)對(duì)接資源,。而汾酒商學(xué)院從2016年創(chuàng)辦至今，包括內(nèi)部員工和對(duì)外合作伙伴,，已經(jīng)培訓(xùn)了近2千人,，讓員工和合作伙伴在能力上獲得長足進(jìn)步，同時(shí)傳遞了汾酒的文化和價(jià)值觀。

今年火爆春糖的盤古汾酒賦能型新零售模式,，在落地過程中同樣有汾酒商學(xué)院,、會(huì)員+社群的落地培訓(xùn)等具體措施保障。

筆者所服務(wù)的酒茶生（北京）連鎖公司,，在確定進(jìn)行連鎖擴(kuò)張之初,，就成立了酒茶生大學(xué)，下設(shè)新零售賦能講堂,、門店CEO講堂等核心產(chǎn)品,，承擔(dān)合作伙伴和自有組織的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，批量培養(yǎng)新零售需要的人才,。

同時(shí),，企業(yè)還設(shè)有類似于7-11組織體系中OFC一樣的崗位，對(duì)加盟合作伙伴的經(jīng)營進(jìn)行一對(duì)一指導(dǎo),。為了保證賦能真正能落地,，本打算全國擴(kuò)張的酒茶生決定將經(jīng)營范圍聚焦到京津冀地區(qū)，縮小管理半徑,，保證組織真正能跟上擴(kuò)張發(fā)展的步伐,。

因此，有沒有具體的組織結(jié)構(gòu)和崗位來實(shí)施賦能職責(zé),，將成為賦能動(dòng)作落地的鏈接器,。

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賦能在思維方式上要求開放、分享和利他

賦能能不能有價(jià)值,，另一個(gè)挑戰(zhàn)是思維方式的改變,，即合作雙方或多方，能不能由原來商業(yè)領(lǐng)域合作中的“利益搏弈”轉(zhuǎn)為“分享共贏”,，能不能將“管控”轉(zhuǎn)為“共同成長”,，如果沒有這種思維方式的轉(zhuǎn)變，賦能體系很難長久維系,。

傳統(tǒng)的分銷模式下,，大家都以能否在談判或合作中獲得更多資源作為成功與否的重要衡量標(biāo)準(zhǔn),。在這種標(biāo)準(zhǔn)下,，爭奪對(duì)資源的控制權(quán)和使用權(quán)，成為商業(yè)世界中最重要的資源分配方式,。而賦能型成長和擴(kuò)張,，改變了這種資源分配方式，賦能更講究的是“我?guī)椭?，你獲得成長的同時(shí),，我也獲得成長，這個(gè)資源是我們共有的，我們是一個(gè)命運(yùn)共同體”,，這里不存在控制和被控制的問題,，只存在我們能否同心同德，共同將資源放大,，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展,。

賦能要求來自于資源的雙方或多方共同釋放能力，并且愿意讓對(duì)方接收和轉(zhuǎn)化自己的能力,，來支持對(duì)方的成長,。賦能的天敵是封閉、利己,，所以,，賦能型組織的邊界是無限大的或者模糊的，即所有的賦能型組織也都必然是平臺(tái)型組織,、生態(tài)型組織,，組織價(jià)值鏈上的所有成員，都在這個(gè)平臺(tái)上,，彼此共享養(yǎng)份,，共生共融。

我在主持云酒夜話期間,，曾提及一個(gè)觀點(diǎn),，現(xiàn)在行業(yè)里的幾大新零售企業(yè)從商業(yè)邏輯上講都是行的通的，但他們的挑戰(zhàn)一定是來自于組織上的瓶頸,，其中之一就是能否真正構(gòu)建賦能體系,，實(shí)現(xiàn)賦能型增長和擴(kuò)張。

賦能增長和擴(kuò)張,，也是整個(gè)商業(yè)升級(jí)中,，對(duì)所有組織提出的挑戰(zhàn)以及帶來的機(jī)會(huì)。

你認(rèn)為什么樣的賦能,，才是落到實(shí)處的“賦能”,？文末留言等你分享！